Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Теоретические аспекты диагностики предприятий как инструмента стратегического управления 11
1.1. Место и роль диагностики в корпоративном управлении 11
1.2. Генезис теоретических подходов к диагностике бизнеса 25
1.3. Цели, задачи и принципы корпоративной стратегической диагностики ..43
ГЛАВА 2. Исследование и сравнительный анализ методического аппарата диагностики предприятия
2.1. Метод диагностики стратегической корпоративной безопасности 59
2.2. Технология бенчмаркинга как способ корпоративной диагностики 70
2.3. Диагностика стратегического позиционирования предприятия 74
ГЛАВА 3. Разработка методического инструментария и рекомендаций по совершенствованию системы управления на базе стратегической диагностики 91
3.1. Методологические аспекты проведения стратегической диагностики предприятия 91
3.2. Развитие методического инструментария стратегической диагностики предприятия
3.3. Методика оценки «бизнес-платформы» как инструмент стратегической диагностики промышленного предприятия 116
3.4. Схема управления предприятием на основе его стратегической диагностики 133
Заключение 143
Библиографический список
- Генезис теоретических подходов к диагностике бизнеса
- Цели, задачи и принципы корпоративной стратегической диагностики
- Технология бенчмаркинга как способ корпоративной диагностики
- Методика оценки «бизнес-платформы» как инструмент стратегической диагностики промышленного предприятия
Генезис теоретических подходов к диагностике бизнеса
Цели любого научного исследования не могут быть достигнуты без рассмотрения, конкретизации и уточнения понятийного аппарата, используемых в процессе изучения процессов и явлений релевантных терминов и категорий. В частности, следует определить, что мы будем понимать под термином «стратегическое управление» в контексте теории и практики менеджмента предприятий и во взаимосвязи с понятием диагностики их экономического состояния.
Согласно традиционному, уже сложившемуся пониманию, управление в широком смысле - это вид человеческой интеллектуально-организационной и аналитической деятельности, необходимый в различных областях общественной жизни для достижения целей теми структурами, которые входят в эти области и сферы. Понятие «управление» всегда подразумевает объект и субъект процесса. Из набора существующих определений данного понятия, на наш взгляд, наиболее удачным можно считать следующее: «Управление предприятием представляет собой процесс целенаправленного воздействия одной системы на другую, вызывающий требуемые реакции и изменения в последней» [22, с. 41]. Однако процесс этот взаимный, то есть, управляющая система (субъект) подвергается обратному воздействию - от управляемой системы (объекта). Кроме того, нельзя не учитывать внешнюю среду, в которой протекает процесс взаимообусловленного развития объекта и субъекта управления.
Процесс управления может носить различный характер: быть текущим и стратегическим, может носить дискретный характер, а может быть непрерывным, что считается гораздо более эффективным с точки зрения специали 12 стов. Выделяют управление превентивное, а также «управление постфактум», внешнее и внутреннее. По уровню управляемой системы также можно выделить ряд видов управления - на микроуровне, на уровне структурных подразделений, на уровне объединений и интеграционных группировок, на региональном уровне, на национальном, глобальном.
Кроме того, можно выделить несколько типов и видов управления: по времени, по масштабу, по жесткости задаваемых параметров (индикативное и директивное), по объектам (элементам системы), по методам, целям и задачам и т.п. Таким образом, управление это весьма сложный и многоаспектный процесс, требующий определенных способностей и условий, сочетания анализа и синтеза в работе с информацией, гибкости и реактивности при принятии решений, интуитивности и наблюдательности и прочих качественно-количественных факторов и признаков, присущих как отдельным менеджерам, так и системе управления в целом. Иногда говорят, что это скорее искусство, чем наука.
Стратегическое управление представляет собой особый вид управления, имеющий более широкий контур и масштаб по сравнению с текущим или оперативным управлением, иные целевые критерии, а также соответствующий инструментарий. Его целью является стабильность и устойчивость функционирования предприятия в долгосрочном периоде, понимаемые как способность сохранять свое равновесное состояние, возвращаясь к нормальному положению после всплесков и отклонений, что обусловлено слаженным и сбалансированным функционированием всех его подсистем и элементов, а также инфраструктуры. Стратегическое управление требует определенных качеств от менеджеров - широкой эрудиции, развитой интуиции, системности видения, силы характера и т.д.
Как правило, стратегическое управление реализуется в форме проектов или стратегии как долгосрочной программы развития, представленной в виде последовательных шагов и бюджетов. Согласно теории, стратегия -продуманное распределение имеющихся и будущих ресурсов фирмы в пространстве и во времени, укрупненный план, позволяющий достичь главных целей предприятия. Это развернутая программа действий (инвестиционно-финансовых, технико-технологических, организационно-экономических, кадровых, торгово-посреднических и пр.) по достижению стратегических целей фирмы, каждое последующее действие в которой опирается на предыдущее или вытекает из него.
По мнению СВ. Смеричевской и В.Г. Кузнецова, стратегическое управление (СУ) - «это многоплановый поведенческий процесс, направленный на разработку и реализацию стратегии фирмы с учетом изменений происходящих во внешней среде» [117,с.9]. Эта многоплановость и сложность выражается в том, что категорию «стратегическое управление» по своей ин-тегративной сущности невозможно отделить от таких аспектов познания, как социальный, философский, исследовательский, психологический.
Цели, задачи и принципы корпоративной стратегической диагностики
И первое, что служит объектом диагностики - наличие стратегического плана, содержащего четкую миссию, долгосрочные цели, увязанность с ведущими блоками планирования - финансового, кадрового, организационно-технического.
Далее предметом диагностики выступают бизнес-единицы - с точки зрения их стратегической перспективности на рынке и возможности приносить доход в будущем, следовательно, инвестиционной политики с учетом этого. Можно также исследовать бизнес-процессы («Вход» - «Выход») как организационные формы - с точки зрения их оптимальности, размещения в пространстве, формализации, нормирования, четкости, гибкости или других параметров, особенно соответствия - требований клиента, условиям поставщиком.
Как показали релевантные исследования, процессный подход, используемый в организации, наряду с другими своими преимуществами по сравнению с линейно-функциональным построением системы управления, дает возможность более глубокой и разносторонней экономической и особенно стратегической диагностики предприятия (бизнес-организации) на предмет ее рациональности, устойчивости, адекватности микро- и макросреде - причем в динамике и в будущем периоде. Исходя из этого, диагностика процессов - весьма перспективный вид анализа и инструмент стратегического управления.
По повторяемости выделяют: стандартный (повторяющийся) или разовый (единичный); по сложности: простой, средней сложности, сложный.
Степень новизны БП оценивается: для рынка - по жизненному циклу товара или бизнес-единицы, технологии, по сроку существования на рынке.
Весьма полезна, на наш взгляд, классификация БП по виду контрактов, лежащих в основе БП - стандартные (унифицированные), классические, от-ношенческие, неоклассические. Различна также может быть степень сложности контрактов. Наряду с другими факторами вид и сложность контрактов влияет на состав издержек БП: преобладание трансакционных или трансформационных издержек.
Анализ БП по виду и составу издержек - один из важнейших этапов диагностики, выявляется соотношение постоянных и переменных издержек, трудоемкость и ресурсоемкость БП и его операций. Выделяются БП и по степени зависимости от смежников (независимый, зависимый частично, полностью зависимый). Кроме того, БП классифицируют по виду рисков (риск неполучения платежа, отсутствие гарантированного сбыта, ненадежность поставщиков, форс-мажора и т.д.). Методы диагностики могут иметь различное содержание в зависимости от того, какой аспект БП исследуется в большей мере: - технико-технологический (прогрессивность технологии, уровень ав 55 томатизации и механизации работ, состояние основных средств (стратегических активов), включая оценку их износа и планов по восстановлению - для производственных БП; - организационный (параллельная или последовательная организация БП, качество нормирования труда, прогрессивность методов организации труда, ритмичность и пр.); - экономический (доходность, вид и стоимость используемых ресурсов, ресурсоемкость БП, затраты времени на каждый этап БП в сравнении с конкурентами); - рыночный (соответствие БП миссии предприятия, стратегическая ориентация, этап жизненного цикла, инновационность, стабильность спроса, позиция БП в матрице БКГ, острота конкуренции по продукту данного БП, уровень насыщения рынка данным товаром, реакция клиентов на маркетинговые инструменты, наличие «гудвилл» по каждому БП, возможность варьирования цены, соответствие требованиям по качеству, удовлетворенность потребителей); - юридический (патентно-правовая защита БП, уровень легальности рынка и коммерческих отношений, уровень юридических расходов); - экологическая оценка БП (уровень экологизации процесса производства и потребления продуктов БП, степень безотходности БП, уровень экологических нормативов и штрафных санкций, отношение общества).
Необходимо проанализировать структуру ресурсов по каждому стержневому БП организации. Наиболее перспективными с этой точки зрения являются те БП, при осуществлении которых наибольший удельный вес имеет интеллектуальный капитал. Оценка производится на основе соотношения затрат того или иного вида капитала (ресурса) и объема реализованной продукции, что дает возможность определения удельного расхода ресурсов по каждому БП. Таким образом, анализ БП осуществляется с двух сторон - со стороны издержек, определяющих стоимость товара или услуг для потребителя или цену, а также со стороны качества производимой продукции или ус 56 луг (потребительная стоимость или качественно-функциональные параметры).
Стратегическая диагностика включает также методику поэтапного анализа БП: A) рыночно-подготовительный этап (расходы на исследования и мар кетинг, затраты на проведение коммерческих переговоров, правовая охрана, подготовка производства и снабжение); Б) анализ производственного этапа БП (использование производственных мощностей, себестоимость и ее структура); B) анализ сбытового этапа БП (стоимость информации, неопределен ность рынка, риски, связанные с продвижением, надежностью посредника); Г) анализ вспомогательных БП: управления (персоналом, потоками, информацией), снабжения, НИОКР, контрольно-аудиторских операций, ре-монтно-наладочных и дизайнерских работ, прочих услуг по обеспечению данного БП.
В общем случае оценка этих процессов осуществляется по уровню расходов на заработную плату специалистов, обеспечивающих эти виды операций, хотя она носит не всегда точный характер. Допустима также экспертная оценка с использованием балльной шкалы. На основе указанных методов осуществляется ранжирование основных БП по значимости для создания ценностей для потребителя, по «зрелости» точки зрения управления, по вкладу в финансовый результат.
Важно, что диагностика БП отвечает на вопрос, где именно создается конкурентоспособность (преимущество по качеству или цене), выявляет слабые места в управлении процессами, резервы улучшения БП, в том числе за счет реинжиниринга, разработки более обоснованной стратегии развития БП и организации в целом.
Технология бенчмаркинга как способ корпоративной диагностики
Данные 2010-2012 гг. отражают постепенное снижение объемов производства и реализации продукции, вызванное в основном переориентированием населения и пропагандой здорового образа жизни. Это влечет за собой постепенное снижение выручки и прибыли, рентабельности продаж по прибыли. Но в 2013 г. происходит рост продаж на 14,7%, в чем суммарную роль сыграл ценовой фактор.
Соответственно переломлена тенденция в снижении фондоотдачи и производительности труда. Наблюдается рост затрат на рубль проданной продукции. В ОАО «Кондитерская фабрика «Белогорье» работает шесть основных линий по производству мучных кондитерских изделий (МКИ) производительностью при 5-дневной рабочей неделе 17,8 тыс.т/г. При этом производственные мощности не используются полностью, и существует запас производительности до 15-20%.
Инвестиции в капитальные вложения за 2011 г. составили 3783 тыс. руб., из них в основные средства (ОС) - 2057 тыс. руб. (54%); в 2012 г. - 4334 тыс. руб., из них в ОС - 2848,3 тыс. руб. (56%); в 2013 г. - 5347 тыс. руб., из них в ОС - 59%. Коэффициент капитализации прибыли равен соответственно: 2011 г. -21,1%, 2012 г. -23,4%, 2013 г. -23,5%.
При этом собственная упаковочная линия дает возможность самостоятельно выбирать и проектировать упаковку продукции. Такой подход к производству продукции обусловлен стратегией диверсифицированного роста.
Сырье и материалы хранятся в специально оборудованных складах. Мука хранится на складах БХМ - бестарного хранения муки. Доставка муки производится ежедневно. Готовая продукция хранится на мелкооптовых складах в Белгородских районных центрах и в Курской области. Для транспортировки продукции используется собственный автопарк предприятия (47 машин).
В собственности предприятия имеются земельные участки, которые представляют собой текущие производственные площадки 89 тыс. км .
Производственные мощности в Белгороде ограничены. Развитие возможно за счет расширения объемов производства в г. Короче, причем существующие доступные площади позволяют открывать прочие производства.
Численность работников предприятия по состоянию на 1 января 2013г. составляет 772 человек. Предприятие полностью укомплектовано квалифицированными кадрами. Применяются переменная, сдельная и смешанные формы оплаты труда, для отдела продаж разработаны специальные положения формирования фонда оплаты труда от личного вклада каждого конкретного работника и с учетом специфики работы. Средняя зарплата по предприятию превышает 20 тыс. руб.
В настоящее время структура капитала неоптимальна: заемный капитал стал превышать величину собственного. Деятельность предприятия зависит от внешних кредиторов, хотя коэффициент финансовой устойчивости удовлетворяет нормативному значению и изменился достаточно незначительно. В 2010-2013 гг. ОАО «КФ «Белогорье» обладает абсолютной финансовой устойчивостью. Общая величина нормальных источников финансирования покрывает запасы предприятия.
Баланс не является полностью ликвидным, так как не выполняется первое условие Аі Пі, то есть по состоянию на 1 января 2014г. не способно наиболее ликвидными активами покрыть величину наиболее срочных обязательств. Но выполнение остальных условий подтверждает, что в долгосрочной перспективе активы предприятия покрывают величину его обязательств, а совокупный капитал выше величины труднореализуемых активов. Тенденция изменений коэффициентов промежуточной и текущей ликвидности отрицательна, хотя коэффициент промежуточной ликвидности соответствует нормативному значению, а текущей - нет, ни начало года, ни на конец отчетного периода. В 2012 г. не является полностью платежеспособным.
С 2012 г. значение всех коэффициентов оборачиваемости стало меньше, что говорит о замедлении кругооборота средств предприятия и его деловой активности, что связано со снижением спроса из-за роста цен на предметы первой необходимости.
Что касается сбыта, то представительства Торгового Дома работают как в Белгороде, так и в других городах: Москва, Санкт-Петербург, Воронеж, Курск, Брянск, Владивосток, Орел, Сургут, Магадан, Калуга, Владимир, Краснодар и др., на территории Белгородской области: Старый Оскол, Новый Оскол, Алексеевка, Валуйки, а также в зарубежных странах: Белоруссия по и Казахстан, Германия. Продукция реализуется через сетевые магазины нашей области: «Линия», «Седьмой континент», «Магнит», «Пятерочка». Число клиентов - 1500 (юридических лиц и индивидуальных предпринимателей).
Деловые партнеры: ЗАО «Петербалт» (г. Санкт-Петербург), ООО «Петровский Кондитерский Дом» (г. Санкт-Петербург), ООО «Русские продукты торг» (г. Москва), ОАО «Город сладостей» (г. Москва), ООО «Альфа-ТИМ» (г. Москва), ТК «Капитан» (г. Липецк), ООО «Сладкий дом - Калуга» (Калужская обл., г. Обнинск), ИП Годунова «Август» (г. Нижний Новгород), ООО «Хлебный Спас» (Калужская область, г. Спас-Деменск), ООО «Юне-ско» (г. Тверь), ООО «Сладкий Дом +» (г. Тула) и другие.
Методика оценки «бизнес-платформы» как инструмент стратегической диагностики промышленного предприятия
В соответствии с одной из поставленных в диссертации задач нам необходимо разработать схему стратегического управления предприятием, которая органично включала бы предложенный инструментарий диагностики, опираясь на который менеджмент мог бы быстрее и точнее решать проблемы управления в долгосрочном периоде. Прежде всего, речь идет о том, чтобы соединить аналитику и стратегическое планирование в более эффективную систему, так как в реальности они отстают друг от друга на существенный лаг. Этот неудовлетворительный факт подтверждается опытом многих компаний и является одной из проблем стратегического менеджмента, в том числе, в области диагностики. Кроме того, существующие системы управления не всегда четко представляют себе свои функции с точки зрения стратегии, это вторая группа проблем для практического менеджмента. Рассмотрим это на примере ОАО «КФ «Белогорье». Управление развитием и хозяйственной деятельностью ОАО осуществляет директорат с привлечением начальников технического и планового отделов, а также службы маркетинга.
Технический отдел занимается составлением планов технической политики: обновления и воспроизводства основных средств, капитальных и прочих ремонтов, а также связанными с этим процессами - подбор и мотивация кадров, работа с поставщиками оборудования и техники, составление проектно-сметной документации и др. Однако его работа слабо увязана с другими подразделениями и не обеспечена информацией о влиянии технической политики на конкурентоспособность предприятия, то есть, не является, строго говоря, частью единой стратегии.
Плановый отдел составляет планы и отчеты по основной и вспомогательной деятельности ОАО, по производству, снабжению, реализации (на основании данных отдела сбыта), по труду и заработной плате, то есть, занимается в основном текущим анализом и планированием. К разработке и оценке стратегии предприятия и к его стратегической диагностике он практически не подключен, так как у него нет выхода на клиентов, рыночные институты и инвестиционные процессы.
Маркетинговую деятельность и управление маркетингом в ОАО «КФ «Белогорье» в настоящее время осуществляет специализированный отдел маркетинга и рекламы. Он выполняет следующие функции: 1. Аналитическую (маркетолог-аналитик); 2. Производственную (менеджер по продукту); 3. Функцию управления, коммуникаций и контроля (начальник отдела маркетинга, маркетолог по рекламе).
Отдел маркетинга и рекламы представляет собой функциональную ор 135 ганизационную структуру, подчиняющуюся директору, где каждый работник имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Но для осуществления стратегического управления и ведения полноценного и эффективного управленческого анализа, включая стратегическую диагностику, этой структуры недостаточно.
Можно сделать вывод, что на предприятии отсутствуют организационные механизмы, позволяющие иметь единый циклический процесс диагностики и принятия долгосрочных стратегических решений с участием различных служб.
Для решения этой важнейшей задачи считаем необходимым формирование центра стратегической ответственности (ЦСО) предприятия, который имел бы своей целью обеспечение: - композиции стратегии как долгосрочной программы развития, наи более крупных организационных изменений, намеченных на определенное время в определенной последовательности; - декомпозиции стратегии - то есть, ее доведения до уровня текущего планирования в виде бизнес-проектов, бизнес-планов и бизнес-процессов; - реализации стратегии через систему стимулов и механизмов воздействия - целеполагания, мотивации, информационного и консультационного обеспечения, различных видов стратегического контроля и корректировки процессов и параметров.
Стратегия понимается нами как совокупность организационных изменений (структурных, продуктовых, технико-технологических, кадровых) объединенных единым вектором-направлением и вытекающих из миссии и долгосрочной цели предприятия.
С нашей точки зрения она должна строиться на базе корпоративной бизнес-платформы, в состав которой входят бизнес-единицы и стратегические ресурсы, которые в совокупности представляют собой различного типа бизнес-процессы и формируют ключевые компетенции. Метод диагностики бизнес-платформы описан нами в предыдущем параграфе.
Финансово-отношенческий блок объединяет финансовые результаты и инвестиционные возможности предприятия («выход»), которые зависят от отношения потребителей и деловых партнеров, особенно кредиторов и акционеров («вход»). Ценностно-потребительский блок объединяет рыночные результаты в виде объемов продаж («выход») и продуктовые характеристики, обусловливающие ценность для потребителя («вход»). Процессно-стоимостной блок объединяет производственные результаты («выход») и входные материально-технические ресурсы. Обучающе-развивающий блок объединяет производственные процессы («выход») с кадровой и интеллектуальной составляющей («вход»), обусловленной организационной культурой как базисом предприятия. Таким образом, у каждого управленческого блока есть свои информационные «входы» и «выходы», то есть, данные для анализа ситуации и принятия решений.
