Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Консультирование по управлению: виды, этапы и методы 7
1.1. Место консультирования по управлению в системе управленческой деятельности 7
1.2. Цели и задачи консультантов по управлению 18
1.3. Виды консультационных услуг по управлению 24
1.4. Этапы консультационного процесса 36
1.5. Общая схема методов управленческого консультирования 53
Глава 2. Постановка проблемы сравнительной эффективности методов консультирования, формирование гипотез, подготовка эксперимента .. 67
2.1. Постановка проблемы 67
2.2. Формирование гипотез 74
Гипотеза 1 74
Гипотеза 2 77
Гипотеза 3 81
2.3. Выбор методов управленческого консультирования для проведения сравнения 81
2.3.1. Метод А.И.Пригожина 82
2.3.2. Метод номинальных групп (МНГ) 88
Гипотеза 4 93
Глава 3. Проведение эксперимента и оценка результатов 95
3.1. Описание организаций, в которых проводился эксперимент 95
3.2. Проведение эксперимента 101
3.3. Результаты организационной диагностики 102
3.4. Результаты эксперимента 109
3.4.1. Результаты опроса участников диагностических мероприятий. 109
3.4.2. Анализ результатов опроса участников диагностических мероприятий 109
3.4.3. Результаты наблюдений за динамикой изменений 111
3.4.4. Издержки заказчика, понесенные им на каждом из двух консультационных проектов 113
3.5. Выводы по результатам эксперимента 115
Заключение 117
Приложения 122
Список литературы 131
- Место консультирования по управлению в системе управленческой деятельности
- Метод А.И.Пригожина
- Описание организаций, в которых проводился эксперимент
- Издержки заказчика, понесенные им на каждом из двух консультационных проектов
Введение к работе
Консультирование по управлению, как один из видов интеллектуальных услуг, сегодня входит в число наиболее динамично развивающихся сфер биз неса в Российской Федерации. Одновременно растет популярность профессии
консультанта по управлению, во многих регионах России открываются курсы, школы консультирования, растет число зарубежных стажировок будущих и действующих российских специалистов в этой области. Руководители российских организаций различных форм собственности, и среди них все больше директоров промышленных предприятий начинают привыкать к мысли о том, что в сфере управления им могут помочь не только опыт прошлого или собственные знания, но и профессионалы со стороны, чье вмешательство может помочь достичь нового уровня эффективности. Все больше иностранных консультационных фирм, занимающихся не только аудитом, - и в том числе члены «Большой Шестерки», - открывают свои представительства и активно действуют в нашей стране. Вопросы и проблемы, связанные со становлением, развитием и эффективностью консультирования по управлению как нового, но весьма значимого в период перехода к экономическому росту института приобретают все большую актуальность.
Консультирование по управлению, или управленческое консультирование как отдельная профессия со свойственными только ей особенностями и специфическим местом в системе разделения труда интересовали автора данной диссертационной работы еще со студенческих лет. Автор данной диссер- тации имел опыт практической консультационной работы под руководством
нескольких опытных российских консультантов, в том числе и одного из пионеров отечественного консультирования профессора А.И.Пригожина. Знаком ство с практикой других консультантов, как отечественных, так и иностранных (преимущественно голландских коллег), протекало в рамках специализированных курсов и семинаров Школы консультантов по управлению и организационному развитию Академии Народного Хозяйства при Правительстве Российской Федерации, российско-голландской Школы консультантов-конфликтологов при Калужском Институте Социологии, а также совместных российско-голладских проектов "Bridge", "Bistro" и проводимого Национальным фондом повышения квалификации совместно с Ассоциацией консультантов по экономике и управлению(АКЭУ), которая представляет Россию в FEAC01, проекта "Повышение качества профессии консультанта по управлению в России", в результате участия в котором автор получил квалификацию «Консультант по экономике и управлению». На сегодняшний день консультирование по управлению является сферой постоянной профессиональной деятельности автора, который участвовал в ряде консультационных проектов как в составе различных команд консультантов по управлению, так и работая самостоятельно.
Специализируясь на проблематике управления во время учебы и избрав в качестве сферы профессиональной деятельности консультирование по управлению(таш{7теп1 consulting), автор в своей практике столкнулся с рядом явлений, которые потребовали осмысления не только в рамках конкретно сложившихся ситуаций, связанных с реализацией того или иного консультационного проекта, но и в более широком теоретическом плане. Проработка специализированной литературы, как отечественной (относительно большое количество публикаций пришлось на 80-е годы), так и зарубежной, которая, к сожалению, пока еще не очень доступна в нашей стране(речь идет об ино странных публикациях) продемонстрировала широчайшую палитру существующих в управленческом консультировании подходов и методов проведения работы. Сотрудничество с другими консультантами, обучение, каждая новая встреча с коллегами добавляет новые "краски в палитру". Каждая из существующих на сегодняшний день школ управленческого консультирования пропагандирует свой подход, свои, наиболее близкие и родные методы. В этой связи у автора возник вопрос: а чем руководствоваться практикующему консультанту, который не занимается углублением теории управленческого консультирования и созданием собственной методологической базы, при выборе методов для работы, для решения конкретных задач для конкретных клиентов? Именно этот вопрос вызвал появление интереса к проблеме эффективности методов управленческого консультирования и сравнению разных методов по эффективности. Так возникла идея данной диссертационной работы.
Главной целью данного исследования является выяснение вопроса о том, насколько возможно сравнение различных методов по эффективности решения конкретной задачи в процессе управленческого консультирования и опробование методики сравнения методов по ряду критериев.
Структура данной диссертационной работы определяется следующей логикой: во-первых, для проведения данного исследования необходимо определить то поле, к которому относится избранная проблематика. Для описания этого поля автором был использован метод перехода от общих вопросов: о месте управленческого консультирования в системе управленческой деятельности, целях и задачах управленческого консультирования, — к частным моментам: видам консультационных услуг и этапам консультационного процесса, — что позволило в дальнейшем перейти непосредственно к интересующей теме — методам консультирования по управлению, не вырывая ее из общего
контекста. Этому построению посвящена первая глава данной диссертации. Количество методов управленческого консультирования весьма значительно, поэтому подробное описание их всех с выявлением сильных и слабых сторон каждого метода было нереальной задачей для данного исследование, и не ставилось в качестве его цели. Во-вторых, как и в каждой диссертации, необходимо было сформулировать выдвигаемые гипотезы и те ограничения, в рамках которых в дальнейшем будет проведено исследование. Эта задача решалась во второй главе диссертации. Кроме того, во второй главе был определен и обоснован характер подготавливаемого исследования: клиническое исследование на двух схожих объектах, т.е. консультационных проектах в двух организациях с максимально похожими характеристиками, а также был обоснован выбор критериев для сравнения двух методов управленческого консультирования: организационной диагностики по А.И.Пригожину и организационной диагностики по Методу номинальных групп(МНГ). Здесь же представлен инструментарий проводимого исследования и способ замера по каждому из предложенных критериев. Логическим завершением всего перечисленного выше должно было стать проведение эксперимента и анализ полученных в его результате данных. Этому посвящена третья глава диссертации. В ней приведены параметры организаций и реальные обстоятельства осуществления консультационных проектов, полученные консультантами результаты(многие из них представлены в Приложениях), а также результаты измерений, запланированных при подготовке эксперимента. Анализ полученных результатов позволяет сделать вывод о том, какие из выдвинутых гипотез нашли свое подтверждение в ходе данного клинического исследования, а какие не были подтверждены. В заключении подводятся итоги всей диссертационной работы с определением новых вопросов, которые требует своего решения для дальнейшего
совершенствования профессии консультанта по управлению, повышения эффективности его работы и развития его способности оказать все необходимые клиенту виды консультационной помощи.
Место консультирования по управлению в системе управленческой деятельности
Для того, чтобы понять, какое место занимает консультирование по управлению, или управленческое консультирование (в дальнейшем эти два термина будут употребляться, как синонимичные) в системе управленческой деятельности, необходимо сначала дать определение этого вида профессиональных услуг.
Международная организация труда (МОТ) определила консультирование по управлению как профессиональную помощь руководителям в анализе и решении практических проблем и распространении эффективного опыта управления на предприятиях.2
В специальной литературе представлено несколько подходов к определению управленческого консультирования. Наиболее распространенным из них является определение управленческого консультирования как вида деятельности со следующими характерными признаками:
содержание деятельности: услуга или помощь, оказываемая лицам или организациям по решению определенных проблем, достижению их целей и задач;
целевая направленность на оказание помощи руководителям предприятий, организаций, трудовым коллективам;
исполнители — специально подготовленные и имеющие практический опыт лица и организации;
вид(форма) результата деятельности: например, диагностика состояния, определение путей решения проблем управления, выработка рекомендаций, оказание помощи в осуществлении намеченных мер, внедрение новых методов работы, распространение передового опыта, решение проблем управления персоналом и социально-экономическими процессами на производстве.
Акцентируя внимание на целевой составляющей в определении управленческого консультирования, необходимо дополнить приведенное определение следующим замечанием: консультирование по управлению направлено на помощь руководителям предприятий и организаций и другим субъектам управленческой деятельности именно в сфере совершенствования этой деятельности. Под совершенствованием следует понимать повышение эффективности деятельности организаций при условии сохранения и неизменности её целей. Одним из определений управленческого консультирования является определение его как метода совершенствования управления и метода влияния, связанного с обучением и убеждением/ Но это определение не отражает специфичности консультирования и его особого места среди видов деятельности, связанных с управлением.
На ряду с представленными выше определениями имеет место другое, когда консультирование по управлению рассматривается именно как "услуги, оказываемые независимым и профессионально подготовленным специалистом с целью помочь руководителю организации в диагностике, анализе и практическом решении управленческих и производственных проблем." По-видимому, оно не является достаточно полным. Совершенствование деятельности не обязательно предполагает наличие проблем, решение которых должно составить суть совершенствования. Возможна постановка такой цели, как развитие организации.
Консультант по управлению — это прежде всего профессиональный высококвалифицированный советчик, обладающий обширными и основательными знаниями, умениями и опытом в области проблем функционирования организации в целом или ее отдельных частей, умеющий эффективно использовать их при анализе и решении практических проблем в конкретной организации и при распространении положительного опыта.5 Это определение, данное консультантами с многолетним опытом работы Юксвяравом, Хабакуком и Лейманном, на взгляд автора данной работы, достаточно точно отражает как требования к возможностям тех, кто занимается консультированием, так и общее направление работы консультантов.
Под управленческой деятельностью принято понимать функционирование системы управления.6 Это относится к системам разного уровня — от отдельно взятого предприятия до народного хозяйства в целом. Система управления состоит из четырех подсистем: 1) структурно-функциональная подсистема 2) информационно-поведенческая подсистема 3) подсистема саморазвития (главное в ней - развитие кадров) 4) консультационная подсистема. Консультационная подсистема, функцией которой как раз и является управленческое консультирование, имеет свою специфическую направленность, она "характеризуется диагностической ориен тацией, способностью продуцировать воздействие на систему управления.
Метод А.И.Пригожина
Методов организации и ведения рабочего процесса на сегодняшний день разработано достаточно много, и каждый новый консульта ционныи проект дает толчок к кристаллизации новых методик. Однако для данного исследования автор избрал два метода, которые являются традиционными для консультационной практики. Эти методы достаточно подробно описаны в литературе, но автор, тем не менее, считает необходим привести их описание на страницах данной работы. Выбор именно этих двух методов для проведения сравнения во многом был определен стоящими перед автором ограничениями в проведении эксперимента: при определении объектов исследования необходимо было учитывать возможные параметры доступных для наблюдения консультационных проектов. Перед тем, как определиться с конкретной парой методов, автор провел необходимые консультации с той группой специалистов, которой предстояла работа на соответствующих проектах.
Метод А.И.Пригожина. Первым методом, который будет объектом исследования, является метод определения корневой проблемы, тщательно разработанный и описанный91 известным российским консультантом по процессу управления профессором А.И.Пригожиным. Данный метод формирования и обработки проблемного поля с выявлением корневой проблемы является специальной комбинацией нескольких простых методов работы консультанта с информацией и людьми.
Первый этап использования этого метода предполагает проведение специальной процедуры диагностического развивающего интервью с руководителями организации-клиента и ведущими сотрудниками организации. Частично эта процедура описана в первой главе данной диссертационной работы.
При проведении диагностического развивающего интервью с сотрудником организации клиента консультант по управлению в первую очередь решает задачу установления доверительных отношении с интервьюируемым сотрудником или руководителем организации. После представления и информирования собеседника о цели своей работы в организации консультант сообщает ему об этических принципах работы консультантов, и в первую очередь о принципе соблюдения конфиденциальности. Все записи ведутся только с согласия интервьюируемого.
При этом происходит вовлечение сотрудника в процесс работы на этапе организационной диагностики путем объяснения ему важности той информации, которая может быть получена именно от него. Подчеркивается, что каждый человек, с которым проводится интервью, таким образом получает возможность влиять на процесс возникновения и реализации инноваций в организации.
Начало интервью обычно связано с обращением к истории организации и основным вехам в ее становлении. Консультантом задаются вопросы на сравнение положения дел в организации в текущем году(полугодии) по отношении к прошлому году(полугодию); выясняется, какие тенденции в развитии организации наблюдает опрашиваехмый. В том случае, если отвечающий на вопросы сотрудник подчеркивает положительные тенденции в развитии своей организации, ему задается следующий вопрос: "Что могло бы быть лучше?" и потом вопрос "Какие причины могли привести к тому, что этого не удалось достичь?". Если же опрашиваемый с самого начала беседы занимает критическую позицию по отношению к происходящим в его организации событиям, то возможен переход непосредственно к теме трудностей, испытываемой фирмой или отдельными ее подразделениями.
Когда респондент начинает перечисление тех трудностей, с которыми, по его мнению, сталкивается в настоящем времени организация, консультант по процессу управления использует несколько методов, позволяющих выявить причинно-следственные связи между явлениями. К ним, в первую очередь, относится umepaijiioHHbiii метод. По отношении к каждой упомянутой сотрудником организации трудности консультантом задается следующий вопрос: "В чем причина возникновения данной трудности?" Такой же вопрос задается и в отношении названных респондентом причин, и так осуществляется несколько итераций. Таким образом удается выстроить цепочку причинно-следственных связей.
Одновременно с итерационным методом консультант применяет метод интерпретации, изменяя форму сказанного респондентом и возвращая ему обратно видоизмененное сообщение с вопросом "Правильно ли я понял, что...?" В результате не только подтверждается правильность понимания консультантом смысла сказанного опрашиваемым сотрудником, но происходит пробле-матизация консультантом респондента через переформулирование и придание проблемной формы тем высказываниям о трудностях, которые были представлены сотрудником. Таким способом консультант доводит до сознания собеседника значимость того или иного факта для организации. Обычно для формирования проблемного поля организации консультант, работающий по описываемой здесь методике, использует три варианта формулировки проблемы: назывная формулировка, причинно-следственная формулировка и антитезная формулировка. В качестве примеров могут быть приведены следующие формулировки: "Персонал не имеет достаточной квалификации", "Сроки поставок срываются, потому что бухгалтерия затягивает оформление документов", "Коммерческий директор очень нужен в головном офисе, а он вынужден постоянно уезжать в командировки".
Описание организаций, в которых проводился эксперимент
Для "Программы X" и "Программы У" в равной степени характерны низкая степень неопределенности в отношении поступления работы и места ее выполнения в сочетании с высокой степенью неопределенности относительно того, как делать эту работу, которая вызвана влиянием творческого характера производственного процесса. В обоих случаях взаимозависимость работ может быть отнесена к связанной с элементами групповой.
В обоих случаях говорить о наличии полностью самостоятельного стратегического выбора в организации нельзя, т.к. продюсер является носителем идеи программы, но решение о ее реализации принимается на уровне телекомпании. Тем не менее, для обеих программ имеет место общность потребителя: телезрители, преимущественно молодежная аудитория; рынка сбыта: один и тот же телеканал. Осознанной идеологии управления у руководителей той и другой программ, как показало общение с ними консультантов по управлению, нет.
Сравнение по 2-му блоку критериев. Что касается типа департаменти-зации, к которому могут быть отнесены "Программа X" и "Программа У", то здесь может быть выделен момент узкой специализации работ при группировании вокруг ресурсов в сочетании с неопределенностью в степени специализа-ции работ при группировании вокруг результата. Здесь имеет место следующий организационный феномен: солидарная ответственность в случае удачного завершения съемки сменяется персональной ответственностью за личные результаты в случае провала. Таким образом, можно сделать вывод о переходе от функциональной к бесструктурной департаментизации. В обеих организациях преобладают связи, которые могут быть отнесены к горизонтальному типу. Такой тип связей определен тем обстоятельством, что каждый из сотрудников в обеих организациях является профессионалом в своей области, и поэтому принимает самостоятельные решения, только согласовывая их с другими. На ситуацию влияет и исторически сложивший вид иерархии: продюсер представляет собой второй и последний ее "этаж", т.е. является тем, кто имеет право окончательного решения. Связи неформализо-ваны, т.к. сам характер производственного процесса, включающего в себя большую долю творческого начала, не дает возможности построить некие постоянные процедуры. Эти же обстоятельства предопределили преобладание косвенных связей в организациях над прямыми.
Относительно небольшой размер групп, представленных и в "Программе X", и в "Программе У" ( в среднем до 15 человек) сделал возможным широкий масштаб управляемости, который имеет место в обоих случаях. Творческий характер производственного процесса в сочетании с узкой специализацией работ сделал необходимым значительное делегирование полномочий от руководителей организаций(продюсеров) ко всем сотрудникам.
При этом в обеих организациях имеет место значительная размытость в распределении прав и ответственности. Права преимущественно имеют отношения к принятию решения в области профессиональной специализации каждого, тем не менее постоянно происходит "вторжение в чужие зоны", которое объясняется наличием собственных точек зрения в отношении конечного продукта у многих субъектов в организациях. Перед телекомпанией за результат съемок отвечает только один человек в организации — продюсер. Налицо деформированная модель "матрешки" с плохо прописанными внутрен ними границами. Это характерно как для "Программы л , так и для "Программы У".
Для обеих организаций в одинаковой степени характерно преобладание тенденции децентрализации в принятии решений. Это предопределено рядом факторов, о которых уже было сказано выше: творческий характер производственного процесса, узкая профессиональная специализация. За руководителями "Программы X" и "Программы У" остается право оценки работы каждого и принятия решений о продолжении работы того или иного человека на программе. Сложившаяся система затрудняет осуществление текущего контроля за действиями персонала.
Что касается соотношения дифференциации и интеграции в консультируемых организациях, то и в том, и в другом случае имеет место сочетание низкого уровня дифференциации между подразделениями, а точнее, профессиональными микрогруппами (общие, хотя и нечетко определенные цели, одинаковая бесструктурность, наличие сильных горизонтальных связей, одинаковые временные границы обратной связи), с достаточно высоким уровнем интеграции, реализуемой в каждой из организаций административной группой. Сотрудники творческих профессий не всегда хорошо принимают усилия административной групп по интеграции организаций, и поэтому уровень конфликтности и в одном, и в другом случае весьма высок.
Сравнение по 3-му блоку критериев. В соответствии со всеми перечисленными выше характеристиками "Программу X" и "Программу У" можно отнести к организациям органического типа с точки зрения классификации по взаимодействию с внешней средой.
По типу взаимодействия между подразделениями данные организации могут быть отнесены к разновидности матричной структуры, а точнее ска зать, постоянной комплексной группе. Роль ситуационного руководителя может переходить от одного сотрудника организации к другому(например, от исполнительного директора — к режиссеру, от режиссера — к оператору).
Существует тенденция тяготения к бесструктурной организации, но руководящая роль продюсера при решении ключевых вопросов остается незыблемой, и два уровня иерархии всегда сохраняются. Такой тип организации во многом предопределен сочетанием творческого начала с ориентацией на достижение результата в условиях ограниченных временных и финансовых ресурсов.
С позиции разделения организаций по типу взаимодействия с человеком на корпоративные и индивидуалистские можно сказать, что обе организации-клиента относятся скорее к корпоративному гтту. В качестве основания для подобного вывода может служить присутствие у них таких характеристик, как «человек для работы», «лояльность по отношению к организации», «объединение людей через разъединение по социальному и профессиональному критериям», «интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека», «субъект интереса - организация», «суверенитет организации». В то же время имеют место и некоторые элементы, свойственные индивидуалистским организация, а именно «сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп в организации».
Издержки заказчика, понесенные им на каждом из двух консультационных проектов
Вывод: проведенный эксперимент показал, что при одном уровне цен на проводимые консультантами работы в случае использования Метода номинальных групп(МНГ) заказчик выигрывает в расходе на оплату труда консультантов по управлению, но проигрывает в совокупных издержках. При выборе диагностики по А.И.Пригожину картина обратная: затраты на оплату труда консультантов выше более чем в 2 раза, но совокупные издержки ниже. Можно сказать, что в тех организациях, где время, потраченное сотрудником на мероприятия, не входящие в его основную деятельность, стоит дорого, метод А.И.Пригожина представляется более эффективным с точки зрения экономии совокупных затрат. Если же время, затраченное сотрудниками организации на диагностические мероприятия, оплачивается низко или не оплачивается совсем, имеет смысл выбирать МНГ. 3.5. Выводы по результатам эксперимента.
1. Т.к. по всем предложенным критериям в результате проведенных измерений получены различные результаты, можно сказать, что предложенный набор критериев может быть использован для сравнения методов управленческого консультирования между собой по эффективности. Гипотеза 2 нашла свое подтверждение. При этом применение критерия №5 (совокупные издержки заказчика, связанные с реализацией консультационного проекта) носило в значительной мере условный характер, и для сравнения по нему требуется доработка методики оценки.
2. Т.к. удалось подобрать работающие критерии, то можно считать подтвердившейся и гипотезу 1: методы управленческого консультирования можно сравнивать по эффективности.
3. Сопоставление результатов замеров по первому критерию(достижение цели работы) и по четвертому критерию(степень удобства для сотрудников организации при участии в диагностических процедурах) показало отсутствие прямой зависимости между этими показателями. Таким образом, гипотеза 3 не подтвердилась.
4. По критериям №1, №2, №3 метод проведения организационной диагностики, предложенный А.И.Пригожиным, оказался более эффективным, чем метод номинальных групп(МНГ). По критерию №4 показатели в организации «Программа X», где консультантами был применен МНГ, оказались лучше, чем в «Программе У», где был использован другой метод. Критерий №5(издержки заказчика) оказался в данном случае применимым только условно, поэтому сравнение по нему не будет учитываться при оценке сравнительной эффективности методов по совокупности критериев. Таким образом, можно сказать, что по совокупности примененных критериев более эффективным оказался метод организационной диагностики А.И.Пригожина, нежели метод номинальных групп(МНГ): по трем из четырех критериев метод А.И.Пригожина оценивается выше. Это значит, что гипотеза 4 не подтвердилась.
Консультант по управлению в своей каждодневной работе сталкивается с различными сложностями и проблемами, которые необходимо своевременно разрешать, чтобы максимально возможным образом оказать клиенту требующуюся помощь. Одной из целей консультанта, заботящегося о своем профессиональном будущем, является обеспечения постоянного наращивания эффективности своей работы. Для достижения этой цели консультанту необходимо сочетать в своей деятельности такие взаимодополняющие начала, как четкое осознание того места в системе управления, которое занимает управленческое консультирование сегодня и в перспективе, тщательное определение и структурирование целей и задач, возникающих перед ним в каждый конкретный момент времени работы с клиентной организацией, а также владение всем необходимы для решения этих задач арсеналом методов. Методы могут быть классифицированы с точки зрения того, на каком этапе консультационного процесса они применяются и какого типа работу - с информацией или с людьми - осуществляет консультант. Категоризацию ряда популярных методов автор привел в Общей схеме методов управленческого консультирования.
Методология консультирования разрабатывалась и сейчас постоянно совершенствуется многими специалистами. В литературе находят отражения дискуссии сторонников различных подходов в управленческом консультировании. Несмотря на некоторые трудности с соответствующей литературой, не очень-то доступной в нашей стране, автор постарался представить те основные парадигмы, которые существуют на сегодняшний день.
Если соотнесение различных подходов в управленческом консультировании -это тема, являющаяся достаточно популярной в специализированной литературе, так же, как и проблема определения эффективности работы консультанта, до сих пор так окончательно и не решенная, то постановка проблемы сравнительной эффективности различных методов управленческого консультирования и способов ее измерения не рассматривается в четкой постановке. А тем временем количество вновь создаваемых методов консультирования по управлению нарастает, многие из них входят в учебные программы по подготовке консультантов. И если относительно целей и задач консультантов по управлению большинство представителей этой профессии пришли к согласию, то относительно требующихся для решения этих задач методов такого согласия нет. Каждый консультант имеет предпочитаемый набор методов, которые он считает наиболее эффективными. А можно ли вообще сравнивать эффективность методов? Этот вопрос на сегодняшний является одним из слабо исследованных. В постановке этого вопроса состоит научный интерес и новизна данного исследования.
Для получения ответа на этот вопрос автором было предложено проведение сравнения методов по эффективности. Были предложены критерии сравнения, выдвинутые, во-первых, на основании стоящих перед консультантами задач, а во-вторых, на основании специфики того подхода, в котором предполагалось проведение консультационной работы. Безусловно, рассмотренные методы, относящиеся к арсеналу процессного консультирования, для своего сравнения потребовали выдвижения критериев, не все из которых являются адекватными для проведения подобного сравнения других методов, не относящихся к процессному подходу. Но тот факт, что удалось подобрать критерии и провести сравнение для этих двух методов, говорит о возможности продолжения работы в направлении поиска критериев для сравнения эффективности других методов.
