Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Развитие и анализ систем управления организацией 15
1.1. Развитие моделей управления 15
1.2. Развитие методов оценки уровня управления и процесса его совершенствования 27
1.3. Развитие стратегического управления 33
1.3.1. Содержание и функции стратегического управления 33
1.3.2. Стратегии и факторы, влияющие на их выбор 37
1.4. Развитие организационных структур предприятий 41
1.4.1. Иерархические (линейные) типы структур 43
1.4.2. Органические (адаптивные) структуры 48
Выводы к 1-ой главе 53
Глава 2. Создание, совершенствование и оценка эффективности системы управления организацией в условиях конкуренции 55
2.1. Исследование путей совершенствования управления и обоснование выбора модели 55
2.2. Принципы управления на основе модели совершенства ЕФУК...58
2.3. Оценка эффективности управления 61
2.4. Организация процесса непрерывного совершенствования 71
2.4.1. Основные этапы процесса совершенствования как цикла управления 71
2.4.1.1. Планирование 72
2.4.1.2. Реализация плана 72
2.4.1.3. Контроль и совершенствование 77
2.4.2. Бенчмаркинг и самооценка 80
Выводы ко 2-ой главе 86
Глава 3. Организация процессов стратегического и оперативного управления 88
3.1. Анализ отрасли телекоммуникационных услуг 88
3.2. Структура процесса стратегического управления и его связь с процессом оперативного управления 90
3.3. Миоия. Стратегические цели организации 93
3.4. Анализ внешней и внутренней среды 106
3.4.1. Анализ внешней среды 107
3.4.2. Анализ внутренней среды 114
3.5. Разработка стратегий 117
3.6. Планирование деятельности 122
3.7. Процесс оперативного управления 124
Выводы 3-ей главе 132
Глава 4. Организация работы бизнес-системы 134
4.1. Структура бизнес-системы 134
4.2. Автоматизированные процессы управления в ОАО "Яртелеюм" 146
4.2.1. Автоматизированный процесс расчета за услуги связи 148
4.2.2. Процесс "Автоматизированная централизованная работа с клиентами" 151
Выводы (4-ой главе 154
Заключение и выводы 155
Список и зпользованной литературы 160
Приложє ния 168
- Развитие моделей управления
- Исследование путей совершенствования управления и обоснование выбора модели
- Анализ отрасли телекоммуникационных услуг
- Структура бизнес-системы
Введение к работе
В настоящее время рыночные отношения в России развиваются параллельно процессу их интеграции в мировой рынок. Россия усиленно готовится к вступлению во Всемирную торговую организацию и признанию международных правил торговли. Снижение торговых барьеров, по существу, делает предприятия незащищенными от иностранных конкурентов. Сейчас уже недостаточно иметь только средние показатели качества для успеха на рынке. Высокое качество продукции и обслуживания при невысокой цене является необходимым условием для выживания, но и этого еще недостаточно. В связи с ростом числа конкурентов возникает высокая вероятность появления на рынках не просто отличающихся от других, но принципиально новых товаров и услуг. Жизненные циклы производства однотипных товаров резко сократились, а это, в свою очередь, требует уменьшения времени на разработку и производство новой продукции. Время становится важнейшим фактором в обеспечении жизнедеятельности предприятий.
Изменение условий поставило отечественных товаропроизводителей перед лицом конкуренции с более подготовленными и организованными зарубежными компаниями. Оказалось, что наша продукция не только отстает по уровню качества, но из-за значительных затрат
на производство имеет высокие цены. В результате произошла потеря спроса на многие виды продукции, резко сократилось производство, а ряд организаций оказался на грани банкротства. Однако кризис не может пройти самостоятельно. Необходимы целенаправленные усилия для того, чтобы предприятия и организации стали достаточно гибкими и адаптировались к изменениям на рынке; смогли предоставлять товары и услуги, которые по качеству, цене и срокам поставок соответствовали бы интересам потребителей и находили устойчивый сбыт; развивали активную инновационную деятельность в направлении совершенствования продукции и процессов.
Переход к рыночной экономике ставит перед руководителями организаций множество таких вопросов, которые при плановом распределении заказов и готовой продукции просто не могли возникнуть или иметь какое-либо практическое значение. Немало предприятий, имевших в 80-х годах передовые технологии и оборудование, лишившись заказов, не смогли найти новые сферы в бизнесе и обанкротились. Имеются также примеры, когда одинаковые предприятия, построенные государством приблизительно в одно и то же время и по единой технологии, после приватизации стали развиваться по-разному. Одни предприятия теряли заказы, сокращали объемы производства, другие - расширяли рынки сбыта, наращивали производство, приобретали новые технологии и интенсивно развивались. Таким образом, перед руководителями встал вопрос о создании такой модели управления, которая учитывала бы новые условия работы и способствовала конкурентоспособности. К важнейшим направлениям совершенствования управления можно отнести следующие.
Определение потребностей и ожиданий потребителей. Предприятия и организации могут жить и развиваться только при условии,
что покупатель заинтересован в этой продукции и покупает ее. В условиях, когда предложения превышают спрос, недостаточно производить только то, к чему привыкли и научились делать. В настоящее время не производители диктуют покупателям, а наоборот, покупатели (как корпоративные, так и индивидуальные) диктуют, какую продукцию они хотят иметь и сколько готовы платить за нее. Ошибочно думать, что существуют покупатели только с одинаковыми желаниями и требованиями. Когда у покупателей есть выбор, они предъявляют конкретные требования. Не учитывать это - означает терять потребителей, что грозит банкротством. Сбор информации о требованиях и запросах потребителей для их последующего учета при производстве продукции и совершенствовании является важнейшим элементом в деле повышения конкурентоспособности /9, 17, 51/. Опыт лучших предприятий показывает, что между степенью удовлетворенности потребителей и объемом продаж, а значит, и соответствующей прибылью, существует пропорциональная зависимость /3, 5, 17/.
Стратегическое планирование. Ориентация организации только на решение текущих проблем без постановки стратегических целей и определения способов их достижения не может привести к успеху /3, 7, 24, 46, 52, 53, 64, 65, 70, 79/. Стратегические просчеты, касающиеся, например, оценки платежеспособности населения, уровня качества и тенденций его изменения, спроса на продукцию, действий конкурентов, могут оказать существенное влияние на развитие предприятия в будущем. Важно не только современное состояние предприятия, но, прежде всего, перспективы его улучшения в будущем. Для этого необходим прогноз, определение стратегических целей и соответствующее планирование, включая бизнес-планирование, достижение этих целей с обеспечением рационального распределения ре
сурсов и проведением необходимых и своевременных структурных преобразований.
Процесссы. Это понятие для предприятий и организаций является ключевым, так как без процессов, даже в случае, если предприятия производят лучшие на сегодняшний день товары и услуги, они не могут рассчитывать на длительный успех. Продукция быстро устаревает, и только процессы приводят ее в соответствие с новыми требованиями. Поэтому не продукция, а процессы ее создания приносят реальный успех предприятиям. С помощью процессов устанавливается и создается то, что требуется потребителю. В ходе процессов изобретают и проектируют новую продукцию, производят или предоставляют ее, выполняют заказы и обслуживают потребителей. И те организации, которые делают это лучше, становятся победителями в конкурентной борьбе.
Процессы составляют основу любой организации, образуя бизнес-систему, приносящую ей прибыли /40, 71, 74, 85/. Процессы образуются совокупностью работ, выполняемых разными людьми и подразделениями для создания продукции, представляющей ценность для конкретных потребителей или сегментов рынка. Однако на предприятиях обычно никто не управляет процессами, не оценивает результаты работ с точки зрения степени удовлетворенности потребителей предлагаемой продукцией. Управление только отдельными работами и их улучшение не приводит к заметному положительному изменению результатов в целом. Функциональные структуры управления, ориентированные на фрагментацию процессов по отдельным структурным подразделениям, тормозят инновации и творчество. Поэтому негибкость, неумение приспосабливаться к изменяющимся внешним условиям и потребителям, а также консервативное отноше
ниє к инновациям и творчеству, большие накладные расходы являются существенным тормозом на пути повышения экономической активности предприятий.
Инновационая деятельность по совершенствованию процессов и продукции. Жизненный цикл продукции в настоящее время все больше сокращается, а конкуренция приводит еще и к снижению цен. Поэтому важнейшим фактором успеха является совершенствование бизнес-процессов предприятия, от которых в первую очередь зависят указанные факторы /40, 42, 71, 72, 74/.
Успехи совершенствования и повышения качества зависят от активного и творческого участия всех работников, а также от овладения ими совершенной методологией управления. В настоящее время совершенствование любой деятельности или в целом процесса осуществляется на основе применения так называемого цикла управления /21, 22, 27, 39, 40, 72, 80, 87, 93/. Цикл управления был разработан в начале 20-го века Ф. Тейлором, У.Шухартом, Э.Демингом /12/. Однако современная философия управления претерпела существенные изменения, и поэтому необходимо внесение в нее более передовых представлений, в частности о процессах бенчмаркинга и самооценки. Диагностическая самооценка позволяет установить причины "болезни" и затем устранить их /27, 31, 50, 86, 87, 92. 93/.
Важнейшим показателем уровня управления организацией являются показатели бизнеса, прибыли. В условиях кризиса и резких изменений окружающей среды доходы предприятий и стабильность их работы могут колебаться. Основой получения хороших результатов является потенциал предприятия, который определяется его ресурсами и, в свою очередь, также зависит от окружающих условий. Так, например, в настоящее время персонал успешно справляется с по
ставленными задачами. Но в изменившихся условиях, при появлении новых целей, работникам начинает уже не хватать накопленных ими знаний. Поэтому наличие хорошего уровня потенциала в данный момент времени, его эффективное использование и планирование развития - основа стабильности и успеха в работе.
Представления об управлении организацией на протяжении времени менялись существенно. Основы их были заложены А. Смитом, Ф. Тейлором, Э. Демингом, Д. Джураном, А.Фейгенбаумом и другими /13, 68/. Так, некоторые ученые начинали с управления качеством, а затем переходили к общему управлению организацией. Многие из подходов к управлению, разработанных американскими специалистами, были успешно применены в Японии после второй мировой войны и преобразованы в подход к управлению организацией, названный всеобщим управлением качеством /17, 72/. В США в 1987г. на основе достижений своих соотечественников, а также японского опыта, принята модель управления, описанная критериями премии качества имени М. Болдриджа /13, 39/. В Западной Европе аналогичная модель управления была утверждена и также представлена критериями премии качества только в 1991г. В 1997г. Правительство России впервые провело конкурс среди предприятий и организаций по критериям Европейской премии качества. В 1987г. международная организация по стандартизации ИСО утвердила ряд стандартов /18, 19, 20/. До сих пор обсуждается вопрос о том, достаточно ли перестроить управление на основе этих стандартов, чтобы обеспечить жизнеспособность предприятий.
Следует также отметить одну особенность развития экономики передовых стран мира - развитие сферы услуг. Сервис охватывает не только здравоохранение, просвещение, содержание и обслуживание
используемой техники. Но это и консалтинг, и лизинг, электронная торговля и удовлетворение множества других потребностей экономики, отдельного человека и общества в целом. Сервис дает возможность клиенту наиболее эффективно выполнять свою профессиональную деятельность. Об этом шла речь на международной конференции в Берлине, в октябре прошлого года. Заметки об этой конференции были подготовлены Е. Григорьевым и опубликованы в «Независимой газете» от 02.11.99г. Федеральный канцлер Германии Гер-хард Шредер в своем выступлении на этой конференции отметил, что в результате политических изменений в Восточной Европе, а также благодаря техническому прогрессу, прежде всего в средствах коммуникации и информации, резко повысились темпы глобализации экономических отношений. В современный сервис включают все то, что непосредственно не входит в производство, но в целом обслуживает именно его. Индустриальный сектор поглощает в настоящее время около 80% услуг. Причем, значительную долю этих услуг составляют коммуникационные и информационные сети, Интернет. Экономика сферы услуг становится движущей силой глобализации, обеспечивает стабильный экономический рост и процветание. Производство материальных ценностей в Германии составляет лишь 1/3, а сервис - 2/3 валового национального продукта. В США это соотношение составляет соответственно 1/4 и 3/4. Президент фонда "Этика мира" Г. Кюнг сделал вывод, что "тот, кто не сумеет использовать для себя потенциал глобализации в сфере услуг, тот заранее обречет себя на деградацию до положения третьестепенной экономической державы".
Исходя из истории развития управления в странах Западной Европы, США, Японии, Юго-Восточной Азии и лучших предприятий России, можно сделать следующие основные выводы:
• Основные принципы управления не зависят от отрасли экономики и, по существу, одинаковы для любого промышленного производства, сферы услуг или органов государственного управления. Подтверждением этому являются стандартизованные системы общего управления качеством /18-22/, а также модели управления организациями, представленные международными и государственными премиями качества /39, 50, 56, 80, 91,93/.
• Разработку систем управления производят "сверху" - от высшего руководства, распространяя ее по иерархии на всю организацию и учитывая, что основной целью является наиболее полное удовлетворение потребителей.
• Любая коммерческая организация представляется как замкнутая, открытая, целенаправленная бизнес-система /9, 12, 24, 47, 51-53, 70-72, 82, 85, 92/, реализующая свою деятельность через процессы. Создание процессов, их непрерывное совершенствование и управление системой процессов являются содержанием и основной задачей руководства организацией.
Предмет исследования: система управления на предприятиях, ориентированная на достижение долгосрочных успехов в рыночных условиях, на основе удовлетворения требований и ожиданий потребителей и непрерывного совершенствования.
Объект исследования: коммерческие организации, в том числе производящие телекоммуникационные услуги.
Целью диссертации является разработка научных и методических основ совершенствования управления организациями в условиях конкуренции и рекомендаций по их реализации.
В соответствии с поставленной целью решаются следующие задачи:
1. Изучение международного и отечественного опыта по управлению организациями, обеспечивающего их жизнеспособность в условиях конкуренции.
2. Обоснование выбора модели управления организацией. Разработка методики оценки уровня совершенства управления.
3. Разработка методики непрерывного совершенствования управления организацией. Обоснование выбора стиля руководства.
4. Разработка процесса стратегического управления и методики его практической реализации с учетом состояния и динамики изменения внешней и внутренней среды. Установление взаимосвязи процесса стратегического управления с оперативным управлением.
5. Разработка рекомендаций по выбору стратегий.
6. Разработка типовой структуры корпоративных процессов и автоматизированных процессов расчета за услуги связи и централизованной работы с потребителями для телекоммуникационных организаций.
7. Внедрение разработок в ОАО "Яртелеком". Научная новизна:
1. Классифицированы методы управления качеством во взаимосвязи с общим управлением организацией.
2. Предложена методика оценки уровня совершенства управления организацией на основе принципов Европейской модели совершенства с использованием критериев этой модели и привлечением относительных показателей и коэффициентов веса. Показано, что в условиях рыночной экономики жизнеспособность предприятия может быть обеспечена при организации управления на основе принципов этой модели.
3. Разработан процесс непрерывного совершенствования организации на основе цикла управления, самооценки и бенчмаркинга. Создана методика проведения диагностической самооценки.
4. В основу управления положена целенаправленная процессная система, включая процессы стратегического и оперативного управления и бизнес-процессы.
5. Разработан процесс стратегического управления и методика его практической реализации с определением входов и выходов всех этапов с учетом состояния и динамики изменения внешней среды, развития внутреннего потенциала и других факторов.
6. Предложена структуризация целей, порядок составления планов и их реализации с помощью процесса оперативного управления с еженедельной оценкой результатов. Процессы стратегического и оперативного управления объединены единым контуром регулирования.
7. Впервые разработана классификация стратегий, соответствующих требованиям модели совершенного управления в условиях конкуренции. Определены факторы, влияющие на выбор стратегий, и даны рекомендации по их разработке.
8. Разработана типовая структура процессов управления телекоммуникационной организацией. Предложена автоматизация внешних и внутренних процессов, включающих статистический учет, дифференциацию услуг связи и расчетов за них, централизованную работу с потребителями. Автоматизированные процессы сертифицированы.
Практическая ценность настоящего исследования заключается в том, что предложенные в диссертации рекомендации, методические разработки, результаты опыта могут быть использованы предпри
ятиями производства телекоммуникационных услуг и других отраслей экономики для выживания в рыночных условиях и подъема экономики страны.
Автор выражает благодарность за помощь в работе над диссертацией научному руководителю д.э.н., профессору Р.Н. Федосовой и научному консультанту д.т.н., профессору В.В. Брагину.
Развитие моделей управления
20-й век большей частью находился под влиянием теории управления производством Фредерика Тейлора. В основу тейлоровской революции в области производительности труда положено осуществление функций планирования руководителями предприятия, тогда как на рабочих и управляющих низшего звена - лишь слепое исполнение приказов. Причем исполнители (в начале прошлого века - в основном неграмотные люди) выполняли только простейшие операции без каких-либо элементов творчества. Ф. Тейлор считал, что механическое выполнение работы должно было приносить удовлетворение исполнителям и способствовать резкому повышению производительности труда. Но за последние 2-3 десятилетия культурный и образовательный уровень работающих значительно вырос, а разделение процессов планирования и исполнения почти не изменилось. Механическое исполнение работы стало тормозом в обеспечении потребителей необходимым качеством продукции. Потребовалось более широкое привлечение работников к творческой работе, в том числе к постановке целей и планированию, совершенствованию труда и повышению качества продукции.
В то время вопросы закрепления предприятий на рынках решались за счет обеспечения качества. При этом, подходы к обеспечению и управлению качеством первоначально решались путем создания структур в виде надстроек к системе общего управления. Длительное время обеспечение качества достигалось в основном на стадии контроля готовой продукции и на этапах ее изготовления. Однако, по мнению Э. Деминга, подобный контроль качества - это запоздалая операция, лишь выявляющая и подтверждающая тот факт, что допущен брак. Контроль, как операция измерения и сравнения его результатов с допустимыми граничными значениями, не позволял предупредить появление брака. В середине 20-х годов специалисты американской фирмы "Белл телефон лабораторне" Х.Ф.Додж, Х.Г.Роминг, Л.Д.Джонс, Д.М.Джуран, Г.Ф.Эдварде и У.А.Шухарт разработали и применили статистические методы контроля. Причем контрольные карты качества, названные картами У.Шухарта в честь автора, до сих пор являются основой для статистического контроля процессов. Статистические методы позволяют предотвратить производственные дефекты.
Решающий вклад в развитие философии управления качеством внесли такие специалисты, как Э. Деминг, А. Фейгенбаум, Ф. Кросби, К. Исикава, Т. Тагути.
В 1951г. А.Фейгенбаум разработал принципы фирменной организации работ в области качества /69/. Он отмечал, что конкурентоспособность организации может быть обеспечена с помощью комплексного управления качеством. "Комплексное управление качеством представляет собой эффективную систему, объединяющую деятельность различных подразделений организации, ответственных за разработку параметров качества, поддержание достигнутого уровня качества и его повышение при обеспечении конструирования, производства и эксплуатации изделия на самом экономичном уровне, при полном удовлетворении потребностей потребителя".
Ф. Кросби разработал принципы, определяющие последовательность действий по обеспечению качества в организации. Он является идеологом системы "ноль дефектов".
Э.Деминг сделал многие свои разработки еще до второй мировой войны. Однако первыми обратили на него внимание японцы, которые в конце 40-х годов пригласили его читать лекции для руководителей крупных компаний. Японцы восприняли то, о чем им рассказывал Деминг, признали заслуги Деминга и учредили премию, которую назвали его именем. Деминга стали считать отцом революции качества в Японии. Основные положения философии управления качеством были обобщены в его 14 принципах (принципы Деминга) /12/.
Знаменитая "цепная реакция" Деминга: — улучшить качество; — снизить стоимость (за счет уменьшения переработок, меньшего числа ошибок, задержек, препятствий; более эффективного использования машинного времени и материалов); — повысить производительность труда; — захватить рынок (благодаря более высокому уровню качества и низкой цене);
Исследование путей совершенствования управления и обоснование выбора модели
В ОАО "Яртелеком" были проведены специальные исследования по выбору и обоснованию наиболее рациональных путей развития управления. Исследования проводила группа из 15 человек в течение трех недель, в январе 1999г. В группу вошли: руководители среднего звена службы реализации услуг, производственных отделов, специалисты планово-финансовой службы, маркетинга, развития, управления качеством из администрации ОАО "Яртелеком" и его филиалов в гг. Ярославле (Телекомсервис и городская телефонная станция), Рыбинске и Угличе. Цель исследований:
1. Произвести анализ внешней (в целом по отрасли и ближайшем окружении) и внутренней среды.
2. Оценить методы управления зарубежных (немецкого, французского, итальянского телекомов, американской компании AT&T, Североирландского телекома, ставшего лауреатом Европейской премии качества в 1998г.) и отечественных телекоммуникационных организаций, а также лидирующих предприятий в других отраслях экономики.
3. Оценить достоинства и недостатки систем управления качеством по международным стандартам ИСО серии 9000:1994 и проектам стандартов 2000г, а также по моделям управления, представляемым премиями имени М. Болдриджа и Европейской премией качества.
4. Оценить сделанные при непосредственном участии и руководстве автора диссертации выводы по совершенствованию управления в ОАО «Яртелеком», а также принятые и реализуемые решения в области стратегического управления (установление стратегических целей, выбор стратегий, реализуемая политика в области качества и программа развития управления). 5. Дать рекомендации по дальнейшему совершенствованию управления и повышению конкурентоспособности. 6. Разработать методику оценки затрат, связанных с качеством. 7. Дать рекомендации по совершенствованию процессов маркетинга и производства.
Группа была обеспечена необходимыми материалами, в том числе и переводами различных информационных материалов. В целом группа подтвердила правильность сделанных ранее выводов о выборе направлений развития управления, постановке стратегических целей и разработке стратегий.
Некоторые выводы группы, описывающие современную ситуацию: 1. ОАО "Яртелеком" в своем регионе удерживает лидирующее положение в сфере оказания телекоммуникационных услуг.
2. В области выдано более 100 лицензий на оказание подобных услуг другим организациям. Следует ожидать, что вновь появляющиеся конкуренты, располагая современными технологиями и передовыми методами организации работы, попытаются занять лидирующее положение на рынке телекоммуникационных услуг.
3. В условиях конкуренции успехи организаций будут определяться только такими реальными показателями, как качество услуг, начиная с первого контакта с потенциальным потребителем, и затем на всех последующих этапах доступа к сети; ценой за предоставляемые услуги и сроками их обеспечения.
4. ОАО "Яртелеком имеет свою радиостудию "Шанс", редакцион-но-издательский центр и типографию, с помощью которых обеспечивается необходимая информация об услугах, инновационных изменениях в сфере оказания услуг, их качестве. ОАО "Яртелеком" имеет давние традиции в области предоставления качества услуг. В 1998 г. акционерное общество стало лауреатом премии качества в отрасли телекоммуникаций, а в 1999г. - дипломантом Премии Правительства Российской Федерации. В настоящее время уровень качества предоставляемых услуг, удовлетворенности потребителей и информационная база таковы, что не требуется дополнительного подтверждения способности обеспечения качества путем получения сертификата на систему качества по ИСО 9001:1994.
5. Однако в условиях резких изменений окружающей среды вопросы дальнейшего развития являются актуальными, их важность постоянно растет с усилением конкуренции.
Рекомендации по выбору путей повышения конкурентоспособности:
1. Разработка системы качества по ИСО 9000:94 в свете поставленных задач не является актуальной, так как система качества, соответствующая этим стандартам, не может обеспечить требуемый уровень конкурентоспособности. Далее, рассматривать разработку системы качества по этим стандартам как этап к достижению более совершенного управления организацией в настоящее время также не вполне оправдано. Элементная структура таких систем, не имеющая достаточной связи с потребителями и не обеспечивающая предприятиям необходимую гибкость, даже при наличии сертификата, не застраховывает от выпуска плохой продукции и не гарантирует, что имеющиеся стандартизованные процессы могут обеспечить успех предприятию. Переход от элементной структуры к более совершенной, процессной - потребует дополнительных усилий и времени и большой психологической нагрузки на персонал.
Анализ отрасли телекоммуникационных услуг
Особенности продукции (услуг) отрасли: 1.Телекоммуникационные услуги обычно оказываются в течение длительного периода. При заключении контракта между потребителем и телекоммуникационной организацией (оператором связи) определяется комплекс услуг, который может быть прерван потребителем досрочно, в случае возникновения каких-либо объективных или субъективных причин (например, потребитель решил сменить оператора). 2. Процесс производства услуг неотделим от процесса потреблений. 3.Расчет стоимости услуг определяется с учетом многих показателей, обычно один раз в месяц, по совокупности оказанных за этот период услуг.
4.Процесс передачи информации - двухсторонний (возможен и многосторонний), между двумя абонентами, находящимися в разных географических точках внутри или за пределами страны.
Роль отрасли в формировании экономического потенциала страны (региона, предприятия) и информатизации общества
В условиях научно-технического прогресса и интенсивного развития экономики в любом регионе, стране, государстве растет объем используемой и передаваемой информации. Причем, рост объема информации существенно превышает рост объема производства. Особенно бурный рост информации наблюдался в 80-х годах 20-го столетия. Эти годы принято называть началом века информатизации, \ - который характеризуется созданием информационной индустрии на основе не только функционирующих, но и вновь создаваемых сетей различного назначения. Информационная индустрия необходима для успешного развития других отраслей экономики, а также подъема уровня культуры населения. Поэтому, не случайно, в ведущих странах инвестиции в телекоммуникационную отрасль составляют до 4-6% общей суммы, поступающей на развитие экономики (для сравнения, в России капиталовложения в отрасль составляют около 1%) /9/.
Вклад отрасли в формирование валового внутреннего продукта (ВВП) значительно превышает затраты на ее развитие: каждый вложенный доллар приносит 3-4 доллара дохода. Статистические исследования указывают на пропорциональность развития связи (рост стоимости технических средств для передачи информации) по отношению к ВВП /9/.
Современное управление организацией не может обойтись без информационных систем, которые существенно сокращают непроизводительные расходы. Информационные технологии позволяют также создавать гибкие организационные структуры, по-новому организовать продажу продукции.
Другие особенности отрасли телекоммуникационных услуг, влияющие на выбор стратегий конкуренции. Телекоммуникационная отрасль является науко- и капиталоемкой, быстроразвивающейся. Цикл изменения технологий сокращается до 2-3-х лет. Поэтому стоимость услуг получается высокой, что делает их недоступными для некоторых категорий жителей России.
Отрасль использует несколько видов связи, которые находятся на разных этапах жизненного цикла. Некоторые из них переживают спад, другие находятся на стадии зрелости и устойчивого спроса, а третьи -только начинают создаваться. Поэтэму и не удается выбрать одинаковые стратегии конкуренции для всех видов услуг. Классификация по группам, предложенная в работе /66/ и описанная в разделе 1.3.2, не отражает особенностей состояния отрасли производства телекоммуникационных услуг. Телекоммуникационная отрасль имеет признаки конкуренции, характерные одновременно для таких групп, как: новые отрасли; отрасли, находящиеся в стадии зрелости; отрасли, находящиеся в стагнации. Учитывая это, мы предлагаем образовать новую группу с названием "развивающиеся отрасли", которые включают различные виды услуг, находящиеся на разных этапах жизненных циклов. Образование такой группы вызвано необходимостью построения деловых стратегий по каждому из видов услуг.
Телекоммуникационные организации России могут быть разделены также на группы лидеров (в соответствующих регионах); те, которые играют вторые роли, и слабые. Каждая из этих групп имеет свои собственные стратегии выживания и (или) достижения высокой конкурентоспособности .
Структура бизнес-системы
Любая организация может быть представлена в виде определенной замкнутой открытой системы. В соответствии с теорией систем, под системой понимается упорядоченная совокупность элементов, объединенных в процессы с помощью связей /71, 75, 86/. Процессы выходят на границы системы, где они сообщаются с внешней средой. Поэтому они называются внешними или бизнес-процессами. На входе процессы получают информацию и различные материалы, которые преобразуются процессами. Выходом процессов является продукция, которая также идет за пределы системы, - потребителю. Связи соединяют элементы, влияя на их поведение и систему в целом (рис. 17). Элементы и связи могут быть самыми разнообразными и находятся в зависимости от системы и описываемой проблемы. Элементы системы можно рассматривать как подсистемы при изучении их структуры. В свою очередь, сама система может являться составной частью другой внешней системы.
Организация как бизнес-система Связь между элементами осуществляется путем передачи материальных и нематериальных объектов с образованием входных и выходных потоков. Элементы воздействуют на объекты при помощи ресурсов (потенциала). Воздействие осуществляется с помощью действий (подпроцессов), которые преобразуют входы в выходы. Система, имеющая связь с внешней средой, называется открытой.
Системы, созданные человеком, всегда целенаправленны. Цели определяются создателями системы или людьми, являющимися ее элементами (субъектами). Систему связей между элементами называют структурой системы, поэтому систему можно рассматривать как целенаправленную целостную структуру. Элементы любой организации можно рассматривать как две взаимосвязанные части: целеори-ентированную структуру потенциала и целеориентированную структуру действий (операционную структуру). Связи партнеров по информации образуют коммуникационную структуру предприятия.
Учитывая вышесказанное, любую организацию (предприятие) можно рассматривать как открытую социально-техническую систему, связанную определенными отношениями с внешней средой. Наряду с этим определением ее можно считать и бизнес-системой, представляющей целеориентированную структуру потенциала и процессов для осуществления бизнеса, обеспечивающего достижение общей и стратегических целей организации.
Бизнес-система существует в окружении субъектов (внешних субъектов), которые играют определенные роли в бизнесе организации. Субъекты - это участники бизнеса. Такими участниками могут быть люди, организации и их процессы. Но когда говорят о субъектах-людях, то имеют в виду не конкретных людей (каждый из которых может играть несколько ролей в бизнесе), а группы людей, играющих одинаковые роли. К субъектам можно отнести потребителей, поставщиков, партнеров, органы власти или объединения.
Бизнес реализуется при взаимодействии системы с внешними потребителями. Термин "потребитель" имеет обобщенное значение. При рассмотрении системы приходится иметь дело с различными группами потребителей, имеющих неодинаковые требования к продукции или способам ее поставок. Любая организация должна иметь четкое представление о каждой из групп, которые могут образовывать выгодные для организации сферы реализации своей продукции. Такие группы потребителей влияют и на организационную структуру всей организации.
Для классификации процессов важно не только выделить группы потребителей, но и объединить их в классы, имеющие общие для всех входящих в них групп требования.
