Содержание к диссертации
Введение
1. Формирование стратегического подхода к управлению бизнес-процессами машиностроительных предприятий 9
1.1. Управление бизнес-процессами машиностроительных предприятий 9
1.2. Система стратегического управления машиностроительными предприятиями 19
1.3. Разработка методики создания и внедрения системы стратегического управления машиностроительными предприятиями 31
2. Методические основы совершенствования управления бизнес-процессами на базе современных информационных технологий 52
2.1. Анализ зарубежной и отечественной практики использования информационных систем для автоматизации управления бизнес-процессами
2.2. Особенности информатизации управления бизнес-процессами машиностроительных предприятий 75
2.3. Методические основы использования информатизации управления бизнес-процессами современных российских машиностроительных предприятий 83
3. Реинжиниринг как инструмент совершенствования управления бизнес процессами машиностроительных предприятий 101
3.1. Обоснование выбора реинжиниринга как наиболее эффективного метода совершенствования управления бизнес-процессами 101
3.2. Покомпонентная методика реинжиниринга бизнес-процессов машиностроительных предприятий 111
3.3. Методические рекомендации по проведению РБП машиностроительного предприятия 128 Заключение 141
Литература
- Система стратегического управления машиностроительными предприятиями
- Разработка методики создания и внедрения системы стратегического управления машиностроительными предприятиями
- Особенности информатизации управления бизнес-процессами машиностроительных предприятий
- Покомпонентная методика реинжиниринга бизнес-процессов машиностроительных предприятий
Введение к работе
І. Актуальность темы исследования. Переход от административной системы хозяйствования к рыночным механизмам функционирования экономики объективно вызвал необходимость реформирования хозяйственной деятельности российских предприятий. Возникший в связи с этим переходом системный кризис макроэкономической среды, охвативший правовые, налоговые, внешнеэкономические и другие условия работы предприятий, существенно усложнил процесс изменения их производственно-хозяйственной деятельности. Постепенное решение перечисленных проблем на государственном уровне выводит на первое место задачи формирования эффективных стратегий управления предприятиями и определения внутренних резервов по проведению перестройки основных видов деятельности.
Современная теория и практика показывает, что повышение эффективности деятельности предприятий не возможно без совершенствования управления бизнес-процессами.
В этой ситуации актуальными становятся вопросы исследования принципов построения и методик создания стратегической системы управления (ССУ) предприятиями, позволяющей связать бизнес-процессы предприятия с его стратегическими целями, а также вопросы исследования реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) не только как метода радикального преобразования бизнес-процессов, но и как инструмента уточнения и корректировки стратегических целей.
Однако механическое применение на практике принципов создания ССУ и проведения РБП особенно без учета отраслевых особенностей предприятий не только не позволит получить ожидаемый эффект, но и может привести к отрицательным результатам. Поэтому объективное состояние российских машиностроительных предприятий требует научно-обоснованных практических рекомендаций по созданию ССУ и проведению РБП с применением современных информационных систем.
Таким образом, тема научного исследования, связанная с совершенствованием управления бизнес-процессами машиностроительных предприятий является актуальной.
Степень разработанности темы исследования определяется значительным объемом российских и зарубежных научных трудов в области стратегического управления предприятиями, менеджмента качества и реинжиниринга бизнес-процессов, авторами которых являются Белоусов В. Л., Валдайцев СВ., Елиферов В.Г, Ильин В.В., Калянов Г.Н., Когаловский В.М., Мазур И.И., Репин В.В., Тельнов Ю.Ф., Черемных СВ., Шапиро В.Д., Шебеко Ю.А., Шеремет А.Д., Андерсен Б., Деминг У., Портер М., Уайт О., Хаммер М., Чампи Д. и др.
Разработанные ими концепции составили научную базу диссертационного исследования.
Анализируя исследования ведущих ученых, следует отметить, что не многие их них в своих работах приводят конкретные методики и средства создания ССУ и проведения РБП на отраслевых предприятиях.
Актуальность, теоретическая и практическая значимость такой научно-исследовательской проблемы как совершенствование управления бизнес-процессами на российских машиностроительных предприятиях предопределили выбор темы диссертационного исследования, его цель, задачи и структуру.
Целью исследования является формирование методической базы совершенствования управления бизнес-процессами российских машиностроительных предприятий на основе сочетания стратегического управления, реинжиниринга бизнес-процессов и современных информационных технологий.
Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи исследования:
- исследование содержания управления бизнес-процессами в контуре стратегического управления машиностроительными предприятиями;
- определение последовательности действий построения ССУ, интегри
рованной с системой управления бизнес-процессами (ССУБП);
- классификация и выбор информационных систем управления пред
приятиями адекватных процессу стратегического управления;
исследование РБП как метода совершенствования бизнес-процессами;
создание методики адаптации РБП к решению задач стратегического управления машиностроительными предприятиями.
Методология и методы исследования. Теоретической и методической основой исследования послужили труды зарубежных и отечественных ученых по организации производства, стратегическому управлению, РБП, информационным системам управления предприятиями. Исследования выполнялись с применением структурных и объектно-ориентированных методов анализа и проектирования экономических систем, приемов ситуационного моделирования и методов экономической статистики.
Объектом исследования выступают российские машиностроительные предприятия.
Предметом исследования является научные подходы, принципы и методы управления бизнес-процессами на машиностроительных предприятиях.
Информационной базой диссертации послужили труды ведущих специалистов в области управления машиностроительными предприятиями, международные стандарты, нормативные документы, справочные материалы органов статистики и отраслевые материалы.
Научная новизна диссертационной работы заключается в следующем:
установлена целесообразность сочетания системы стратегического управления с системой управления бизнес-процессами машиностроительных предприятий;
определена последовательность действий построения стратегической системы управления машиностроительными предприятиями;
классифицированы информационные системы управления предприятиями с точки зрения соответствия их свойств задачам стратегического управления;
дана характеристика реинжиниринга бизнес-процессов не только как метода их радикального преобразования, но и как инструмента уточнения и корректировки стратегических целей управления предприятиями;
предложена методика адаптации научных основ реинжиниринга к задачам стратегического управления машиностроительными предприятиями.
Теоретическая значимость исследования заключается в том, что результаты исследований, выполненные в данной диссертации, позволяют дополнить теоретико-методологическую базу совершенствования управления бизнес-процессами машиностроительных предприятий на основе внедрения ССУ и получить новые сведения о возможностях РБП, реализованного на базе современных информационных технологий.
Практическая значимость работы заключается в том, что предложенные в диссертации методика внедрения ССУ и методика проведения РБП могут быть использованы руководителями российских машиностроительных предприятий для совершенствования управления бизнес-процессами.
Внедрение результатов исследования. Основные теоретические результаты и практические рекомендации, полученные при работе над диссертацией, были использованы при разработке проекта создания ССУ и проведения РБП на российских машиностроительных предприятиях при непосредственном участии автора.
Апробация работы. Основные положения диссертационной работы докладывались на XXIX Всероссийской Научно-практической конференции 25 мая 2009 г. в Государственном научном учреждении «Эксперементально-аналитический центр» Федерального агентства по науке и инновациям.
Основные теоретические положения и практические рекомендации диссертационной работы использовались в качестве методического материала по дисциплинам «Менеджмент» и «Экономика организаций» при подготовке экономистов в МГУПИ.
Основные научные положения автора, выносимые на защиту:
1. Предложен подход к совершенствованию управления бизнес-
процессами машиностроительных предприятий, основанный на создании
и внедрении стратегической системы управления и интеграции ее с системой
стратегического управления бизнес-процессами.
Предложена последовательность действий по построению стратегической системы управления машиностроительными предприятиями, особенностью которой является параллельное проведение этапов разработки стратегии предприятия и сети бизнес-процессов. Внедрение стратегической системы управления обеспечивает возможность управления предприятиями на постоянной регламентированной основе за счет постановки стратегических целей, доведения целей до уровня бизнес-процессов, и создания системы измерительных показателей, на основе которых осуществляется оперативное управление бизнес-процессами.
Проведен анализ и предложена классификация информационных систем управления предприятиями, позволяющая определить соответствие их параметров решению задач стратегического управления. Сравнительный анализ систем управления показал, что для автоматизации управления машиностроительных предприятий с равным успехом могут быть использованы как отечественные, так и зарубежные информационные системы, но с учетом допущений, при которых последние были разработаны.
Обоснована целесообразность проведения реинжиниринга бизнес-процессов, как инструмента уточнения и корректировки стратегических целей управления машиностроительными предприятиями. Предложены правила идентификации ключевых бизнес-процессов, характерных для машиностроительных предприятий. Обоснована необходимость применения современных информационных систем при проведении реинжиниринга.
Разработана покомпонентная методика адаптации теоретических положений реинжиниринга бизнес-процессов применительно к машиностроительным предприятиям, включающая в себя идентификацию видов деятельности, стадию обратного инжиниринга, предложения по реорганиза-
ции бизнес-процессов, стадию прямого реинжиниринга, описание моделей бизнес-процессов, реализацию проекта, в том числе построение организационно-экономической и корпоративной информационной систем, внедрение.
Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано 8 печатных работ, общим объемом 3,2 п.л., в том числе авторских 3,2 п.л., в том числе 3 работы в научных изданиях рекомендованных ВАК РФ.
Структура диссертационной работы выглядит следующим образом:
Введение
Система стратегического управления машиностроительными предприятиями
При выборе набора показателей оценки эффективности ССУ, интегрированной с СУБП, прежде всего определяются стратегические цели организации в целом и формулируются пути достижения этих целей. Для каждого показателя устанавливаются целевые критерии, т.е. плановые количественные значения показателей на определенный временной период. Следует очень осторожно подходить к задаче установления целевых критериев для деятельности организации, поскольку по некоторым показателям обоснованно установить целевые критерии не всегда удается. Причина проблемы заключается в том, что у руководителей организации может не оказаться фактической информации по этим показателям за предыдущие периоды. Поэтому для таких показателей необходимо запланировать мероприятия по сбору и анализу фактической информации. Через некоторое время, когда информация по показателям будет получена, можно будет приступить..к разработке целевых критериев на будущее. Подчеркнем, что произвольно установленные (без достаточного глубокого анализа и обоснования) целевые критерии могут оказаться заведомо невыполнимыми, что приведет к невозможности, и, как следствие, к нежеланию владельцев бизнес-процессов заниматься реальным улучшением деятельности. Напротив, обоснованно выбранные цели, показатели и целевые критерии могут стимулировать владельцев процессов на улучшение деятельности.
Стратегические цели предприятия фиксируются в документе под названием «карта стратегии» Показатели и целевые критерии устанавливаются в так называемой счетной карте. Форма карты стратегии и счетной карты организации и рекомендации по их формированию представлены ниже. После того, как система стратегических целей и показателей для организации в целом создана, необходимо разработать систему показателей для каждого бизнес-процесса. Система показателей разворачивается сверху вниз, показатели деятельности организации в целом детализируются на показатели бизнес-процессов верхнего уровня. Для показателей бизнес-процессов верхнего уровня также разрабатываются целевые критерии. Затем разрабатываются показатели для процессов второго уровня и т.д. В организации, имеющей 3-4 уровня иерархии управления, сначала рекомендуется выполнять разработку показателей до процессов второго уровня, при этом важно не переусложнить создаваемую систему параметров [33]. В дальнейшем после внедрения и успешной эксплуатации системы можно переходить к детализации совокупности показателей для процессов 3-4 уровня. Разработку системы показателей по процессам верхнего уровня осуществляет руководство организации и владельцы процессов. Разработку системы показателей для процессов второго уровня осуществляют владельцы процессов первого уровня при участии владельцев процессов второго уровня и т.д.
При разработке системы целей и показателей очень важно обеспечить развертывание системы не только по вертикали, но и по горизонтали за счет согласования показателей между владельцами процессов на межфункциональном уровне. Разработка системы показателей является итерационным процессом и требует достаточно длительного (до нескольких месяцев) периода времени.
Для определения системы стратегических показателей организации необходимо провести, - тщательный- анализ как внешнего окружения (потребители, конкуренты, поставщики, государственные структуры, социальная среда), так и внутреннего состояния предприятия (управление, производство, финансы, трудовые ресурсы). При разработке финансовых целей следует учитывать такие показатели, как структура активов и пассивов, оборачиваемость активов, рентабельность продаж, а также принимать во внимание специфику отрасли, в которой функционирует предприятие. Дело в том, что установить реальные финансовые цели можно только на основе понимания целесообразных темпов роста организации, динамики изменения структуры капитала, характеристик приемлемых источников финансирования и других параметров. Задание произвольных, необоснованных финансовых ориентиров (например: «увеличить прибыль на 50 % за год») влечет за собой постановку заведомо невыполнимых рыночных и внутренних целей.
После определения финансовых целей необходимо разработать рыночные цели предприятия, при этом недопустимы формулировки целей вида: «увеличить долю рынка на таком-то сегменте до %», «увеличить объемы продаж на %» и т.п. по причине того, что наличие подобных целей никоим образом не говорит владельцам процессов, как именно они должны действовать, чтобы обеспечить их достижение. При наличии таких целей работа высшего менеджмента строится по принципу: «если руководитель (владелец процесса) не справляется, будем его менять». Представленные выше формулировки рыночных целей ничего не говорят о том, как должно действовать предприятие, какие изменения в ассортименте продукции, цене, потребительских качествах продукции, каналах сбыта, составе сервисных услуг, мероприятиях по рекламе и продвижению должны быть сделаны, чтобы предприятие увеличило объем продаж и захватило требуемый сегмент рынка. Поэтому рекомендуется формулировать рыночные цели так, чтобы владельцам процессов -было понятно,- как именно должно работать предприятие для достижения рыночных преимуществ. После разработки финансовых и рыночных целей необходимо разработать цели по улучшению бизнес-процессов, т.е. внутренние цели. Акционеры (учредители) предприятия заинтересованы в повышении ее эффективности, которая может быть измерена, например, величиной рентабельности капитала.
Разработка методики создания и внедрения системы стратегического управления машиностроительными предприятиями
Внутренние стандарты необходимы для обеспечения унифицированного порядка действий владельцев процессов и сотрудников предприятия по важнейшим аспектам деятельности: управления документацией, управления первичной информацией о ходе и результатах выполнения процессов, выполнении корректирующих действий и пр. На практике в комплект внутренних стандартов, разрабатываемых на данном этапе, входят:
1) стандарт на управление документацией (без нормальной системы документооборота невозможно налаживать межфункциональное взаимодействие между процессами);
2) стандарт на управления первичной информацией по процессам (так называемые «записи по процессам» - основа для анализа процессов и выявления причин отклонений);
3) стандарт на выполнение корректирующих и предупреждающих действий (по сути это важнейшие элементы цикла управления процессом PDCA);
4) стандарт на проведение внутренних проверок (для обеспечения выполнения работ по внутреннему аудиту бизнес-процессов).
При подготовке организации к сертификации системы менеджмента качества по МС ISO серии 9000:2000 указанные выше стандарты могут быть названы документированными процедурами. Документированная процедура - это запротоколированный установленный способ осуществления де ятельности или процесса. При внедрении СУБП и подготовке к сертификации системы менеджмента качества по МС ISO 9001:2000 (Системы менеджмента качества. Требования) на предприятии могут быть разработаны и утверждены следующие документированные процедуры. 1. Порядок управления документацией. Данная документированная процедура системы менеджмента разрабатывается в соответствии с требованиями раздела 4.2.3 МС ISO 9001:2000. Процедура регламентирует порядок разработки, учета и ведения документации в подразделениях предприятия. 2. Порядок управления записями по качеству. Эта документированная процедура системы менеджмента разрабатывается в соответствии с требованиями раздела 4.2.4 МС ISO 9001:2000. Процедура регламентирует порядок управления записями по качеству в подразделениях предприятия. Под записями по качеству подразумевается любая информация, используемая для анализа и управления бизнес-процессами. Процедура ведения записей по качеству: - должна быть разработана в соответствии с требованиями раздела 4.2.4 МС ISO 9001:2000 и предназначена для .управления всеми записями по качеству; - устанавливает порядок идентификации, сбора, регистрации, хранения, ведения и предоставления записей по качеству; - гарантирует полноту и доступность записей по качеству для получения доказательств соответствия продукции установленным требованиям качества и эффективности действия системы менеджмента качества на всех этапах жизненного цикла продукции предприятия. МС ISO 9001:2000 устанавливает следующие обязательные записи по качеству: w. ._,.... 1) анализ со стороны руководства (п. 5.6.1); 2) компетентность, осведомленность и подготовка кадров (п. 6.2.2); 3) планирование выпуска продукции (п. 7.1); 4) анализ требований к продукции (п. 7.2.2); 5) проектирование и модернизация (п. 7.3.2); 6) анализ проектирования и модернизации (п. 7.3.4); 7) проверка проектирования и модернизации (п. 7.3.5); 8) утверждение проекта (п. 7.3.6); 9) изменения проекта (п. 7.3.7); 10) закупки (п. 7.4); 11) утверждение процессов производства и обслуживания (п. 7.5.2); 12) идентификация и прослеживаемость (п. 7.5.3); 13) собственность заказчика (п. 7.5.4); 14) управление контрольно-измерительным оборудованием (п. 7.6); 15) внутренний аудит (п. 8.2.2); 16) мониторинг и измерение продукции (п. 8.2.4); 17) управление несоответствующей продукцией (п. 8.3); 18) корректирующие действия (п. 8.5.2); 19) предупреждающие действия (п. 8.5.3). 3. Порядок разработки и внедрения корректирующих действий. Данная документированная процедура системы менеджмента разрабатывается в соответствии с требованиями раздела 8.5.2 МС ISO 9001:2000. Процедура регламентирует порядок анализа несоответствий, оценки необходимости разработки, процесса разработки, внедрения и проверки эффективности корректирующих действий в подразделениях предприятия.
Началом для разработки корректирующих действий является документально зафиксированное отклонение, превышающее установленные критерии. При описании процесса необходимо зафиксировать типовые несоответствия в показателях (параметрах, результатах) и выходах процесса и нормы для начала разработки корректирующих действий. Нормы могут быть привязаны к величине отклонения показателя или к количеству несоответствий показателя за заданный промежуток времени.
Особенности информатизации управления бизнес-процессами машиностроительных предприятий
Особенностью этапа формирования производственной программы по сравнению с последующими этапами планирования является наименьшая зависимость от специфики и организации производства на предприятии. Вместе с тем именно на этом этапе используется наибольший объем внешних по отношению к производству исходных данных. Чем лучше сформирован портфель заказов (функция отдела сбыта) и чем точнее сформулированы прогнозы производства и сбыта (плановый отдел, производственный отдел, отдел снабжения, отдел маркетинга), тем лучше производственная программа будет задавать ход производству.
При планировании реализации производственной программы предприятия решаются задачи объемного планирования. К ним относится распределение (декомпозиция) годовой производственной программы по подразделениям и срокам (объемно-календарное планирование). Распределение по кварталам и месяцам проводится с целью задания равномерной работы производства, наиболее полного использования оборудования и ресурсов, соблюдения сроков выполнения заказов, сокращения себестоимости, продукции за. счет уменьшения длительности производственного цикла и объема незавершенного производства и повышения серийности. Кроме того, годовая производственная программа завода распределяется в объемном, трудовом и натуральном выражении между цехами и производственными участками (расцеховка).
Производственная программа для выпускающих цехов соответствует производственной программе предприятия с учетом выпуска продукции за предыдущий период и состояния складов готовой продукции. Далее формируются программы (номенклатурные планы) для других производственных подразделений, происходит увязка программы с ресурсными ограничениями, строятся скоординированные календарные планы для цехов основного производства и обеспечивающих служб. В планировании используются так называемые календарно-плановые нормативы, например размер партий запуска, ритмы запуска заказов в производство, длительность производственных циклов, нормативы незавершенного производства, нормативы времени на ремонт оборудования и затраты труда. Как правило, календарно-плановые нормативы создаются на основе эвристических методов, которые, с одной стороны, задают организацию производства и позволяют исключить из рассмотрения заведомо неэффективные планы, а с другой - сократить объем перебора при планировании.
Обычно нормативы определяются моделированием, расчетным путем или статистически. Во всех способах предполагается, что предприятие работает стабильно и предсказуемо. Но многие отечественные предприятия еще находятся в условиях - «перестройки», изменения логистики, номенклатуры выпускаемой продукции и рынков сбыта. При внедрении новых систем планирования требуется либо мотивированно принимать решение о возможности использования нормативов, которые были «заложены» в традиционные АСУП, либо их менять или даже ориентироваться на то, что нормативы могут многократно меняться в процессе внедрения системы.
Оперативное (оперативно-производственное) планирование предполагает детализацию производственных программ в виде согласованных планов -для-цехов, производственных участков и рабочих мест на короткие интервалы времени (месяц, декада, неделя, смена). Объектом планирования и планово-учетными единицами являются заказы, комплекты, изделия, сборочные единицы, детали. Выбираются планово-учетный период (неделя, месяц, квартал) - для отчетности цеха о выполнении плана и плановый период - промежуток времени, на который строится оперативно 81 календарный план. В цехе формируется план по запуску в производство и по выпуску изделий. Задается интервал запуска в производство — не раньше, чем полуфабрикаты поступят из предыдущего цеха, и не позже, чем требуется для выпуска заказа в срок. План запуска в производство согласуется с планом подготовки производства. По плану цеха строятся задания для производственных участков, групп оборудования и рабочих мест.
Далее при описании систем планирования мы будем опираться на то, что в качестве исходных данных для оперативного планирования используется информация о производственной программе цеха с разбиением по плановым периодам, комплект конструкторской и технологической документации, информация о состоянии и производственных возможностях оборудования, о наличии комплектующих изделий, материалов, инструмента и оснастки, о нормах времени и персонале, а также о незавершенном производстве. Синхронно с,планами для производства формируются планы по обеспечению инструментом, оснасткой, комплектующими изделиями, заготовками.
В отечественных системах АСУП было принято разделять, с одной стороны, планирование потребности в продукции, узлах, полуфабрикатах, а с другой - планирование для обеспечивающих подразделений (потребность в инструменте, оснастке, заготовках, комплектующих изделиях). На практике оперативное планирование затрагивало готовую продукцию, узлы, полуфабрикаты и незавершенное производство. Планирование обеспечивающих подразделений проводилось в рамках отдельных задач АСУ и выполнялось обобщенно, по календарно-плановым нормативам, без привязки к заказам на изготовление продукции определенной номенклатуры. При этом многие задачи снабжения исключались из оперативного планирования и решались несколько раз в год без привязки к фактическим срокам выполнения заказов, что приводило к ряду проблем для предприятия.
Покомпонентная методика реинжиниринга бизнес-процессов машиностроительных предприятий
Методика проведения прямого инжиниринга На этапе прямого инжиниринга целесообразно использовать программные средства моделирования, которые позволяют отображать результаты моделирования проблемной области в репозитории - хранилище информации о проекте, используемом на всех последующих этапах разработки проекта. К таким программным инструментам относятся либо CASE-средства (например, Oracle Designer , SilverRun, Natural Engineering Workbench, Rational Rose и др.), либо модельно-ориентированные средства компонентного проектирования (например, Business Engineer (SAP), Dynamic Enterprise Modeler (Baan)). Есть также специализированные ПГШ, которые позволяют экспортировать модели в CASE-средства или модельно-ориентированные инструменты компонентного проектирования (например, Design/ IDEF, ABJS Toolset).
Достоинство специализированных программных средств моделирования бизнес-процессов заключается в их большей ориентированности на собственно РБП и на предпроектный анализ, в то время как CASE-средства и модельно-ориентированные средства компонентного проектирования нацелены в первую очередь на разработку информационной системы. В частности, для специализированных программных средств моделирования бизнес-процессов (например, ARIS Toolset, BPWin, Design/IDEF) характерна поддержка инструментов статического учета затрат по функциям и динамического имитационного моделирования для оценки заданных критериев эффективности бизнес-процессов, рисков и стоимостных затрат [126].
Современные CASE-системы дают согласованные и непротиворечивые спецификации приложений; при этом автоматизация проектирования затрагивает только вопросы автоматизации схемы создания и поддержки базы данных. Они не обладают способностью генерировать и оценивать возможные бизнес-решения. Кроме того, невозможно обращение к опыту проектирования предметной области и отображение схем, разработанных в других системах [108].
Для обоснования варианта организации бизнес-процессов на этапе прямого инжиниринга широко используются методы динамического имитационного моделирования. Динамический анализ предполагает рассмотрение во времени множества одновременно функционирующих бизнес-процессов, в то время как статический анализ исследует выполнение одного бизнес-процесса вне связи с занятостью ресурсов в других процессах. Имитационное моделирование бизнес-процессов позволяет формировать такие характеристики системы, как производительность (объемы производства, сбыта, закупок), временные и стоимостные характеристики процессов и отдельных функций, объемы и стоимость использования ресурсов. Актуальность применения методов динамического анализа в реинжиниринге бизнес-систем обусловлена необходимостью сокращения межоперационных задержек, связанных с использованием одного и того же ресурса в разных процессах.
Целями проведения имитационного моделирования бизнес-процессов могут быть [108]: - сравнение средних значений и дисперсий динамических характеристик различных альтернатив процессов при одинаковых исходных данных (один сценарий моделирования на несколько моделей); -отыскание оптимальных значений переменных на некотором множестве возможных значений (несколько сценариев моделирования на одну модель); - определение зависимостей между различными факторами процессов в результате специального анализа полученной статистики. Современные средства имитационного моделирования, такие как Ithink, ReThink, Pilgrim, ARIS Simulation и др. позволяют: -повысить степень обоснованности проектов по реорганизации деятельности предприятия.с.учетом анализа и прогнозирования внешних и внутренних факторов развития экономической ситуации; -анализировать и прогнозировать деятельность предприятия с учетом множества вариантов организации бизнеса и различных схем поведения предприятия на рынке; -оптимизировать использование материальных, финансовых, человеческих и информационных ресурсов на различных стадиях жизненного цикла проекта реорганизации предприятия;
