Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы внутрифирменного планирования деятельности промышленных предприятий
1.1 Природа и сущность внутрифирменного планирования предприятия в современных условиях 12
1.2 Дифференциация внутрифирменных планов в зависимости от формы организации предприятия 32
1.3 Адаптация организации внутрипроизводственного планирования к императивам современной экономики 49
Глава 2. Формирование и реализация системы внутрифирменного планирования деятельности промышленного предприятия
2.1 Зарубежный и отечественный опыт стратегического планирования развития предприятия: сравнительный анализ 75
2.2 Особенности разработки и реализации стратегии предприятия в условиях выхода из кризиса 83
2.3 Оценка и учет хозяйственных рисков в планировании хозяйственной деятельности промышленного предприятия 108
Глава 3. Направления совершенствования системы внутрифирменного планирования деятельности промышленного предприятия
3.1 Систематизация индикаторов внутрифирменного планирования предприятий 125
3.2 Методические подходы к внутрифирменному планированию деятельности предприятия и их апробация 141
3.3 Методические рекомендации по определению приоритетов внутрифирменного планирования в связи с организационным развитием 156
Заключение 201
Список использованных источников 201
Приложения 229
- Дифференциация внутрифирменных планов в зависимости от формы организации предприятия
- Особенности разработки и реализации стратегии предприятия в условиях выхода из кризиса
- Систематизация индикаторов внутрифирменного планирования предприятий
- Методические рекомендации по определению приоритетов внутрифирменного планирования в связи с организационным развитием
Введение к работе
Актуальность темы исследования. В современных условиях посткризисного развития экономики существенно возрастают требования к внутрифирменному планированию промышленных предприятий. Актуальными становятся процедуры прогнозирования кризисных явлений в экономике, определения размера и характера их последствий для промышленных предприятий, планирования путей их выхода из кризиса с наименьшими затратами. Существенная значимость такого рода исследований подтверждается завершающимся кризисом, еще раз доказавшем роль стратегического планирования на предприятиях промышленности, глубина падения которой была наиболее значимой в масштабах народного хозяйства в целом (10,8 % в 2009г. при падении ВВП на 7,9%). Это приводит к необходимости модернизации всей системы внутрифирменного планирования на промышленных предприятиях в направлении более адекватной оценки высокой степени неопределенности и рисков современной рыночной экономики.
Внутрифирменное планирование на промышленном предприятии охватывает все стороны его хозяйственной деятельности, а именно: производство и реализацию продукции, маркетинг, формирование и использование финансов, ресурсное обеспечение, и др. Формирование и использование научно обоснованной системы внутрифирменного планирования, разработка и выполнение системы планов позволяют обеспечить достижение поставленных целей предприятия, укрепить и улучшить его положение на рынке. От обоснованности определения перспектив развития и самостоятельного выбора вариантов управленческих действий в процессе стратегической деятельности во многом зависит степень удовлетворенности клиентов предприятия, его прибыль, а соответственно и стоимость предприятия, благосостояние всех его работников.
Развитие новых технологий, появление принципиально новых товаров и рынков, резкие колебания рыночного спроса и конъюнктуры определяют сложность задачи развития современного производства. В рыночном окружении, которое постоянно усложняется и видоизменяется, эффективная внутрифирменная деятельность способна нивелировать рыночную неопределенность, поэтому расширение сфер и объектов внутрифирменного планирования - объективная необходимость и важное условие стабильного социально-экономического развития промышленного предприятия.
Степень разработанности проблемы. В экономической литературе нашли теоретическое отражение многие вопросы в области внутрифирменного планирования. Опубликован широкий круг работ отечественных ученых по исследованию вопросов традиционного планирования, среди них: М. Алексеева, Д. Аллахвердян, И. Балабанов, А. Бирман, В. Веснин, В. Галанов, М. Дьяченко, Ю. Кашин, А. Ляндо, Д. Моляков, В. Павлов, Б. Родионов, Т. Сальникова, М. Ткачук и др.
В зарубежной экономической литературе вопросам внутрифирменного планирования предприятий отводится значительное место. Основоположниками внутрифирменного планирования являются: Р. Акофф, И. Ансофф, С. Бир, Р. Брейли, Р. Дамари, Б. Даллаго, У. Кинг, Д. Клиланд, Р. Пиндайк, Д. Хан и
др.
Однако накопленный зарубежный опыт внутрифирменного планирования требует переосмысления, обобщения и адаптации.
Теоретические и методологические основы внутрифирменной деятельности предприятия рассматривались в работах М. Боровской, В. Горфинкеля, П. Друкера, А. Маршалла, Л. Матвеевой, Б. Мильнера, М. Портера, Т. Саати,
-э
Е. Харитоновой и других отечественных и зарубежных экономистов . Исследованию механизмов внутрифирменного планирования на базе моделирования хозяйственных рисков посвящены работы А. Батьковского, А. Орлова, О. Проценко, Ю. Тельнова, А. Шапкина, Н. Хованова.
В то же время многообразие и изменчивость объектов внутрифирменного планирования определяют сложность и динамичность развития управленческого процесса. Перемены в состоянии рыночного окружения промышленного предприятия, постоянное преобразование форм и методов управления находят отражение в изменении организации внутрифирменной деятельности. Поэтому методические и практические основы внутрифирменного планирования требуют постоянного совершенствования и приспособления к современной практике хозяйствования. Также важна адаптация зарубежного опыта внутрифирменной деятельности к условиям экономики России. Актуальность и значение этих вопросов для предприятий России обусловили выбор темы диссертации.
Цель и задачи исследования. Цель диссертационной работы: на основе теоретических подходов к управлению разработать методику формирования и реализации системы внутрифирменного планирования промышленных предприятий и выработать комплекс практических рекомендаций по их адаптации в условиях посткризисного развития промышленного сектора экономики.
Реализация цели исследования предполагает постановку и решение следующих исследовательских задач:
разработать теоретические подходы к исследованию внутрифирменного планирования на предприятии, выявить его природу и сущность;
структурировать факторы, детерминирующие формирование системы внутрифирменного планирования на предприятии;
выявить принципы, инструменты и методы внутрифирменного планирования на предприятии;
обобщить зарубежный опыт и российскую практику стратегического планирования экономического развития предприятия;
идентифицировать особенности разработки и реализации стратегии предприятия в условиях выхода из кризиса;
разработать механизм управления хозяйственными рисками в деятельности предприятия в системе внутрифирменного планирования;
построить экономико-математические модели поддержки принятия решений при выборе направлений развития промышленного предприятия в условиях неопределённости на основе оценки величины стратегического риска.
включить в контур управления внутрифирменным планированием программные средства, позволяющие оценивать последствия принимаемых решений относительно выбора стратегии развития промышленного предприятия.
выработать комплекс практических рекомендаций по адаптации разработанных инструментов и методов внутрифирменного планирования деятельности промышленных предприятий в условиях посткризисного развития промышленного сектора экономики;
Объект и предмет исследования. Объектом диссертационного исследования выступает организационно-экономическая система управления предприятиями различных отраслей промышленности. Предметом диссертационного исследования являются инструменты и методы внутрифирменного планирования как важного элемента организационно-экономической системы промышленного предприятия.
Диссертационное исследование выполнено в рамках паспорта специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность): 1.1.1. Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями в промышленности; п. 1.1.4. Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях и комплексах.
Рабочая гипотеза диссертационного исследования состоит в совершенствовании системы внутрифирменного планирования деятельности промышленных предприятий, которая включает методику и инструменты управления. На этой базе сформулированы методические рекомендации по организации внутрифирменного планирования деятельности промышленных предприятий, уточнены методы, предложены методические подходы к: определению приоритетов плановой деятельности предприятия в связи с внутриорганизационным развитием; организации стратегического планировании;, идентификации направлений и особенностей разработки системы индикаторов внутрифирменного планирования; разработке механизма управления хозяйственными рисками в процессе реализации стратегических планов промышленного предприятия.
Теоретико-методологической основой диссертационного исследования выступают фундаментальные концепции отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области стратегического планирования, внутрифирменного планирования промышленных предприятий.
Информационно-эмпирическая база диссертационного исследования
представлена научными публикациями, статьями, материалами монографических исследований российских и зарубежных авторов, информацией Федеральной службы государственной статистики РФ, данными статистической отчетности и внутрифирменной информации ряда российских промышленных предприятий.
Инструментарно-методический аппарат исследования представлен рядом базовых методов научного познания, таких как системно-функциональный, сравнительный, логический, экономико-статистический анализ, синтез, имитационное моделирование, монографический и экспертный методы.
Основные положения диссертации, выносимые на защиту.
-
-
Внутрифирменное планирование, являющееся неотъемлемым элементом организационно-экономического управления деятельностью современного промышленного предприятия, представляет собой адаптивный процесс, предполагающий регулярные корректировки планов в зависимости от изменений внешней бизнес-среды предприятия. В данном контексте внутрифирменное планирование рассматривается как открытая система, принимающая решения в условиях неопределённости воздействий внешней среды. Такой подход вызывает необходимость сосредоточения внимания на использовании специализированных инструментов и методик описания условий неопределённости при выборе наиболее перспективных и приоритетных направлений развития предприятия, оптимальных путей достижения поставленных целей и позволяет существенно улучшить результаты его хозяйственной деятельности.
-
Эффективная система внутрифирменного планирования предполагает использование механизма управления хозяйственными рисками, включающего: характеристику риска и описание рисковой ситуации; получение дополнительной информации; анализ, обработку и оценку экономического риска; формирование решения об избегании или принятии риска; исследование возможностей предупреждения экономического риска; оценка методов и перспектив ограничения риска; оптимизация принимаемых решений; анализ влияния диверсификации на снижение уровня экономического риска; ограничение вовлекаемых ресурсов; разделение экономического риска выработку стратегии, политики и тактики управления экономическим риском. Применение предлагаемого механизма позволит а) дифференцировать существующие и потенциальные хозяйственные риски по степени их влияния на результаты деятельности предприятия; б) проанализировать «зону неопределенности» - множество вариантов развития предприятия, каждый из которых оптимален при определенных сочетаниях внешних и внутренних условий ведения бизнеса; в) рассмотреть совокупность сложившихся кризисных ситуаций, оценить частоту возникновения таких ситуаций и их тяжести, разработать методы нейтрализации влияния негативных последствий кризисных ситуаций на индикаторы деятельности предприятий.
-
Организация внутрифирменного планирования в управлении деятельностью промышленного предприятия в условиях постоянного увеличения неопределенности и нестабильности внешней среды хозяйствования требует использования подходов и методов стратегического планирования в различных ситуациях, характеризующихся как наличием, так и отсутствием ретроспективных статистических данных, позволяющих выявить инвариантность в процессе принятия управленческих решений. В связи с этим необходимо предусмотреть инструментарий для формального описания условий неопределённости, позволяющий учитывать воздействия внешней среды при выборе сценария стратегического развития промышленного предприятия.
-
Процесс принятия решений о выборе стратегии развития промышленного предприятия может базироваться на использовании результатов экономико-математического моделирования, позволяющего имитировать условия неопределённости воздействий внешней среды, а также параметрически оценивать последствия принимаемых решений при выборе стратегии развития деятельности промышленного предприятия.
-
В контур управления внутрифирменным планированием необходимо включить блоки поддержки управленческих решений программных средств, базирующиеся на экономико-математическом моделировании, способствующие автоматизации процессов обработки статистической информации, учитывающие воздействия внешней среды и позволяющие анализировать и оценивать результаты принимаемых управленческих решений при перспективном планировании развития промышленного предприятия.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в научно- методическом обосновании направлений совершенствования системы внутрифирменного планирования на промышленных предприятиях, предлагающей специфические принципы, методы, инструменты и механизм управления хозяйственными рисками в процессе стратегического планирования на предприятии. Конкретные элементы новизны состоят в следующем:
-
-
-
Разработан отличный от сложившихся в работах отечественных авторов (М. Алексеевой, Д. Аллахвердян, В. Веснина, Б. Родионова) подход к исследованию и совершенствованию системы внутрифирменного планирования, заключающийся в рассмотрении внутрифирменного планирования в виде открытой системы, принимающей решения в условиях неопределённости воздействий внешней среды на базе использования экономико-математического моделирования, преимущество которого заключается в возможности и целесообразности формализации условий неопределённости в контексте повышения эффективности внутрифирменного планирования.
-
Сформирован механизм управления хозяйственными рисками, встроенный в систему внутрифирменного планирования. Его отличие от существующих механизмов (В. Павлова, Б. Родионова, И. Сергеевой, М. Ткачука) состоит в возможности осуществить интегральную оценку рисков, рассчитывая ее на основе определения цены и контроля рисков, тенденций и перспектив развития предприятия. Преимущество механизма заключается в последовательном изучении структуры сложившихся кризисных ситуаций, выявлении наиболее эффективных методов нейтрализации негативных последствий и выборе оптимального варианта развития промышленного предприятия на основе заданных критериев.
-
Предложен формализованный подход к управлению рисками при перспективном планировании развития деятельности промышленного предприятия в условиях неопределённости, заключающийся (в отличие от подходов М. Боровской, В. Горфинкеля, У. Кинга, Е. Харитоновой) в рассмотрении инвариантности сценариев развития, преимуществом которого является возможность параметрической оценки последствий принимаемых решений в различных ситуациях неопределённости.
-
Построен комплекс экономико-математических моделей, включающий модели построения законов распределений изменяющихся случайным образом величин прибылей и убытков промышленного предприятия, а также имитационную модель оценки коэффициента стратегического риска при выборе стратегии развития промышленного предприятия. Этот комплекс моделей отличается от существующих (И. Балабанова, А. Орловой, А. Шапкина, Н. Хованова) возможностью формализованного описания условий неопределённости при формировании модели перспективного планирования промышленного предприятия, опирающейся на количественную оценку стратегических рисков.
-
Разработана методика принятия решений как элемент совершенствования системы внутрифирменного планирования промышленного предприятия посредством построения комплекса экономико-математических моделей и разработки на их основе программного продукта STRATEG. В отличие от инструментария, предложенного в трудах известных учёных (И. Ансоффа, А. Батьковского, Л. Матвеевой, О. Проценко), данная методика позволяет планировать и оценивать деятельность промышленного предприятия как результат комплексного управления рисками в его перспективной деятельности.
Теоретическая и практическая значимость результатов исследования. Теоретическая значимость диссертационного исследования состоит в приращении научных знаний в области исследования системы внутрифирменного планирования, в т.ч. при разработке и реализации стратегических планов. Предложенные в диссертации подходы к повышению эффективности внутрифирменного планирования на промышленных предприятиях развивают и адаптируют применительно к российским условиям обоснованные в научной отечественной и зарубежной литературе формы, методы и инструменты внутрифирменного планирования.
Практическая значимость полученных результатов состоит в возможности использования методических подходов и практических рекомендаций в процессе разработки и реализации перспективных планов развития на промышленных предприятиях различных отраслей экономики.
Разработанные методические рекомендации по формированию системы показателей внутрифирменного планирования, внедрены в ОАО «Аэрофлот - российские авиалинии», ОАО «ОЭМК».
Теоретические и практические положения и обобщения данной работы, в том числе предложенные методические подходы к совершенствованию системы внутрифирменного планирования, механизм управления хозяйственным рисками, индикаторы внутрифирменного планирования могут быть использованы при совершенствовании содержания курсов «Внутрифирменное планирование», «Экономика предприятия (организации)», «Стратегический менеджмент», «Экономика промышленности» и подготовке учебно-методических пособий к ним.
Публикации. По теме диссертационного исследования автором опубликовано 10 научных работ общим объемом 6,35 п.л., из них 4 статьи в научных журналах, рекомендованных ВАК Минобрнауки РФ для публикации основных результатов диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук.
Апробация результатов диссертационного исследования. Основные результаты работы изложены автором в докладах на международной научно- практической конференции (2011), всероссийском симпозиуме ЦЭМИ РАН (2007), научно-практических конференциях (2006, 2010).
Объем и структура диссертационной работы. В соответствии с задачами исследования диссертация состоит из введения, трех глав и заключения. В приложениях содержатся вспомогательные материалы. Работа содержит 222 страниц текста, 16 таблиц, 24 рисунка, 7 приложений и список используемой литературы, включающий 202 наименования.
Дифференциация внутрифирменных планов в зависимости от формы организации предприятия
В условиях рыночного реформирования экономики внутрифирменные планы предприятия формируются, исходя из следующих индивидуальных особенностей и характеристик предприятий.:
1. отраслевая принадлежность предприятия;
2. размер предприятия (крупное, среднее, малое);
3. форма собственности и организационная форма управления;
4. тип производства;
5. производственный профиль (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий, в том числе и различных отраслей).
Эти отличия касаются самого содержания процесса внутрифирменного планирования, степени самостоятельности предприятия в процессе составления внутрифирменных планов, объема планирования по видам планами степени их детализации, сроков плановых периодов, а так же функций отдельных подразделений, занимающихся вопросами внутрифирменного планирования.
Большое влияние на внутрифирменного планирование оказывает отраслевая принадлежность предприятия. При этом в процессе внутрифирменного планирования рассчитываются показатели, специфические для каждой отдельной отрасли, планирование ориентируется на определенные среднеотраслевые нормы и нормативы [53, с.41-44]. Так, производственная программа машиностроительного предприятия ОАО «Оскольский завод металлургического машиностроения», далее ОАО «ОЗММ» состоит из таких основных разделов:
1.План производства. Организация выпуска новой продукции (включая план по готовой продукции и металлургическому производству) (т блЛ.3);
2.Использование производственных мощностей;
3.Качество выпускаемой продукции;
4.Потребность в материальных и энергетических ресурсах;
5 .Потребность в трудовых ресурсах.
В производственном плане ОАО «ОЗММ» обязательно рассчитывается величина промежуточного производства полуфабрикатов, необходимых для выпуска готовой продукции. Так, в 2010 г. в соответствии с ростом объемов производства увеличивается потребность в продукции металлургического
Производственный план ОАО «ОЗММ» предусматривает также мероприятия по обеспечению контроля качества готовой продукции. Контроль качества продукции на заводе осуществляется на всех стадиях ее изготовления, начиная от входного контроля поступающих материалов и комплектующих изделий и заканчивается контролем комплектности изделий непосредственно перед отгрузкой их потребителям силами отдела контроля качества.
В производственной программе ОАО «ОЗММ» определяется также количество и структура готовой продукции, которая будет находится на гарантийном и сервисном обслуживании. По состоянию на 1 января 2010 года в эксплуатации на гарантии завода находилось 2175 тракторов, в т.ч. К-744РЗ -1158 шт., К-700А - 190 шт., К-701 - 624 шт, К-703МА - 202 шт. План предприятия предусматривал увеличение единиц техники, которая находится на гарантийном обслуживании в среднем на 23%.
В соответствии с уровнем выпуска готовой продукции в производственной программе планируются также показатели использования производственной мощности. На 01.01.2010 г. мощности по выпуску тракторов составляли 15000 штук, в т.ч. гусеничных- 5000 штук, колесных- 10000 штук. по минитракторам - 3000 штук. Производственная программа предприятия предусматривала увеличение использования производственных мощностей в среднем на 16% (табл. 1.5). В 2010 году планировалось сокращение использования мощностей по тракторам типа 1 на 19.7%). Кроме тракторов типа 1 на этих мощностях планировалось изготовить тракторы типов 2,3,4,5 в количестве 2060 штук. С учетом дополнительной загрузки использование мощностей составит 19.0%,т.е. в 1,6 раза выше, чем в 2009г.
Формирование производственного плана ОАО «ОЗММ» завершает разработка плана ресурсного обеспечения, включающего планирование трудовых ресурсов поставок сырья, материалов, комплектующих, электроэнергии.
Совершенно иную структуру имеет производственная программа предприятия легкой промышленности на примере ОАО «Элита»:
1. планирование производства продукции в натуральном выражении;
2. планирование использования основных производственных фондов;
3. планирование качества продукции;
4. планирование трудовых ресурсов.
Различия в структуре производственной программы и, как следствие, в последовательности ее формирования обусловлены отраслевыми особенностями технологии выпуска продукции и составом потребительских свойств, имеющих ключевое значение для покупателя.
Кроме планирования выпуска продукции по номенклатуре, каждая позиция в ОАО «Элита» детализируется в ассортиментном разрезе.
Качество сырья и готовой продукции планируется и оценивается на предприятии по существующим в легкой промышленности ГОСТам (ГОСТ 25294-91 «Одежда верхняя платьево-блузочного ассортимента. Общие технические условия», ГОСТ 4103 «Изделия швейные бытового назначения», ГОСТ 15.007-88 «Продукция легкой промышленности») и ОСТам, а также по специально разработанному в фирме Положению «Об оценке уровня качества и соответствия изделий партии, модели, образцу-эталону».
Качество пошива изделий планируется в зависимости от соответствия по внешнему виду образцу-эталону и научно-технической документации. Установлено 4 категории качества готовой продукции и их балльной значимости: 1 категория - 20 баллов; 2 категория - 15 баллов; 3 категория - 5 баллов; 4 категория - О баллов.
Планирование качества влажно-тепловой обработки (ВТО) осуществляется по 10-балльной шкале. Оценка проводится по прогнозу наличия производственных дефектов: 10 баллов - без дефектов; 6 баллов -недостаточная ВТО; 3 балла - с наличием устраняемых дефектов,» О баллов - с наличием недопустимых дефектов.
Особенности разработки и реализации стратегии предприятия в условиях выхода из кризиса
В условиях выхода из кризиса предприятию необходимо избрать курс движения с учетом внешних и внутренних факторов, воздействующих на него, на конкретном этапе хозяйственной деятельности. Формальным выражением избранного курса является сформулированная стратегия - направление деятельности предприятия и всех его подразделений на определенном этапе, исходя из потребностей. Выбор стратегии - центральный момент в стратегическом планировании, так как генеральные и промежуточные цели, несмотря на всю важность их выбора, имеют гораздо более стабильный характер.
В после кризисных условиях, стратегия призвана способствовать стабилизации производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Устойчивость его дохода и успех напрямую зависит от качества стратегических решений.
В настоящее время различные авторы по-разному дают трактовку понятия стратегии. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» дает такую трактовку: «По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [9, с.68].
У. Кинг и Д. Клиланд считают, что стратегия - это обшее направление, на котором следует искать пути достижения целей [190, с.69].
Б. Карлоф («Деловая стратегия»): «Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании» [190, с. 148].
М.Мескон, М.Альберт и Ф. Хедоури («Основы менеджмента») утверждают, что «Стратегия определяется как детальный (всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей» [118, с. 257].
Наиболее удачными определениями являются те, которые в полной мере раскрывают сущность стратегии и рассматривают ее как модель или план действий, необходимых для достижения поставленных целей.
В самом деле, стратегия не может трактоваться как набор правил для принятия решений, т.к. они являются только частью стратегической деятельности предприятий. Более точными на наш взгляд, являются определения стратегии как обширной комплексной программы деятельности предприятия и обобщенной модели действий, необходимой для достижения его целей.
Мы считаем, что под стратегией следует понимать научно разработанную программу действий предприятия (организации, фирмы), способствующую достижению его целей.
И для достижения такого сложного и многогранного понятия рыночной экономики как экономическая стратегия необходимо применение системного исследования, что предполагает рассмотрение экономической стратегии как целостного объекта - системы; выявление факторов, определяющих экономическую стратегию; изучение взаимосвязей и взаимозависимостей между системообразующими факторами; выявление условий реализации экономической стратегии предприятия как системы.
Разработка стратегии предприятия состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала производится исследование внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры предприятия, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, организация сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию, на последнем этапе предприятие подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней.
1. Анализ внешней и внутренней среды организации
Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности предприятия:
с точки зрения стратегического планирования улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущее; с точки зрения политики организации помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;
с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций!
Среду любой организации можно определить как совокупность трех сфер - внутренней среды, микросреды, макросреды.
Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях. В дальнейшем, в ходе процесса планирования, моделируются наиболее возможные состояния внутренней среды.
Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы.
Микросреда - это среда непосредственных контактов с предприятием, она включает тех участников рынка, с которыми у предприятия есть прямые отношения, или которые оказывают прямое воздействие на него.
Макросреда состоит из элементов, которые не связаны с предприятием напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. В теории планирования выделяются четыре основных элемента общей среды -экономические, технологические, политические, социальные факторы. Каждый из них, в свою очередь, тесно связан с остальными факторами и воздействует на них (Приложение 1).
Так, изменения в технологии могут привести к новой расстановке конкурентных сил. Знаменитая IBM потеряла значительную часть своего рынка в связи с созданием принципиально новой микропроцессорной технологии и появлением на рынке компактных и простых в обращении персональных компьютеров, которые потеснили «большие» ЭВМ, выпускавшиеся ИБМ. Изменения в социальной структуре российского общества предопределили ухудшение экономической конъюнктуры и, кроме того, снизили возможность новых инвестиций в передовые технологии.
Когда определены наиболее значимые факторы среды организации, необходимо получить о них всю возможную информацию. Получение информации о критических точках среды организации можно осуществить следующими способами: сканирование среды (поиск уже сформированной информации, той, которая существует в ретроспективе); мониторинг среды (отслеживание текущей, вновь появляющейся информации); прогнозирование (попытки создать информацию о будущем состоянии среды). Источники информации о среде могут иметь разнообразный характер. Их многообразие представлено в Приложении 2.
Сбором нужной информации обычно занимается служба планирования. В то же время этот процесс координируется и контролируется высшим менеджментом. Высший менеджмент, кроме того, самостоятельно занимается сбором информации, так как обладает возможностью вхождения в различные информационные каналы. Определение направления движения
После того как анализ внутренней и внешней среды завершен, фирма определяет основные ориентиры своей деятельности, основанные на итогах предыдущего этапа.
Всю совокупность ориентиров деятельности фирмы можно разделить на три основных типа: идеалы, цели и задачи.
Основной общей целью предприятия (четко определенной причиной существования, основным назначением, направлением общественно-предпринимательской деятельности) является миссия.
Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в организации с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозримым и достаточно невелик (чаще всего это 5 лет) для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.
Формирование миссии является обычным явлением для высокоразвитого бизнеса. В российской экономике в последнее время составлением миссии начали заниматься вновь возникшие частные экономические организации, достигшие определенного роста и успеха. Хотя определение миссии является, безусловно, полезным занятием также и для небольших фирм или только создающихся форм бизнеса (тогда миссия включается в состав бизнес-плана). 3. Стратегический анализ в организации
К инструментам стратегического анализа предприятия относятся: формальные модели и количественные методы. Период особого увлечения ими и появления наиболее популярных моделей приходится на 70-е годы прошлого столетия; самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.
Систематизация индикаторов внутрифирменного планирования предприятий
Анализ процесса формирования индикаторов внутрифирменного планирования следует начать с подхода, связанного с единством стадий воспроизводственного цикла. Ознакомление с зарубежной и отечественной литературой показало, что в процессе формирования индикаторов более или менее полно представлены все стадии воспроизводственного цикла.
Причем, особый акцент делается на стадии распределения и обмена. И, если ранее отечественная система индикаторов была представлена в виде локальных подсистем, охватывающих более или менее полно все стороны производственной деятельности предприятия, то в настоящее время она постепенно перестраивается по примеру зарубежных корпораций: на основе выделения подсистем индикаторов, охватывающих все стадАи воспроизводственного цикла; или представляет собой совокупность индикаторов, выделенных с точки зрения интересов основных контрагентов фирмы.
Система индикаторов представляет интерес двухсторонний. С одной стороны, ее разработка требуется для создания успешного имиджа предприятия для его внешних контрагентов (кредиторов, партнеров, инвесторов).
Все российские предприятия (фирмы) обязаны периодически предоставлять отчеты о своей деятельности. Информация, которая должна содержаться в данных отчетах, оговорена законодательно, а получение любой другой информации, не предусмотренной действующим законодательством для опубликования, попадает под действие понятия «коммерческая дайна». С другой стороны, разработка системы индикаторов внутрифирменного планирования необходима компаниям для правильной оценки и определения перспектив дальнейшего развития, нахождения резервов и оптимального их I использования, контроля за деятельностью. В этом случае подсистемы в системе индикаторов внутрифирменного планирования целесообразно выделять с точки зрения отражения ими специфики стадий воспроизводственного цикла.
Базой, на основе которой разрабатываются все индикаторы функционирования и развития предприятий целесообразней всего считать спрос на продукцию, который должен изучаться как на долгосрочную перспективу - в рамках стратегического планирования, так и в свете текущей деятельности - в рамках тактического планирования.
Такая глубокая ориентация в плановой деятельности на рыночные индикаторы нашла свое отражение в формировании понятия «маркетинговое планирование», которое представляет собой новую философию планирования, поставившую функцию реализации в деятельности капиталистических фирм на первое место, подчинив ей все остальные функции внутрифирменного управления. В этом случае среди стадий воспроизводственного цикла доминирующее значение имеет стадия потребления, и, следовательно, комплекс индикаторов, ее характеризующий. Индикаторы, характеризующие прочие стадии воспроизводственного цикла, являются производными от индикаторов стадии потребления.
Системы индикаторов планирования деятельности российских фирм тесно связаны с экономическими условиями, в рамках которых они действуют. Эти условия при всем их разнообразии должны иметь следующие основные черты:
наличие более или менее развитого рынка, характеризующегося присущей ему степенью конкуренции и монополизации;
наличие более или менее развитого индикативного планирования со стороны государственных органов.
Именно эти условия предопределяют отражение в системах индикаторов более или менее полного наборов индикаторов, характеризующих все стадии воспроизводственного цикла, приоритет индикаторов, характеризующих рынок, над всеми другими индикаторами, упор на показатели, отражающие финансовую устойчивость фирмы.
Анализ экономических источников показывает, что при разработке и использование предприятиями систем индикаторов внутрифирменного планирования учитывается цикличность динамики основных индикаторов. Это связано с необходимостью отражения в системах индикатонди объективно присуще предприятиям цикличности развития [57,1081.
Если говорить о преимущественном яспольз8вании абсолютных или относительных индикаторов, то ведущую роль надо отдать вторым. ютнывязани с экономическими условиями, в которых функционируют фирмы. А именно, предприятие действует в условиях внешнего экономического окруженно, конкуренции со стороны других предприятий. Отечественные предприятия в недавнем прошлом действовали достаточно обособленно от нынешней среды, как оценка деятельности велась по выполнению директивно задаваемых плановых показателей, безотносительно к уровню этих же индикаторов, достигнутых на других предприятиях. к настоящее время российские предприятия в своей деятельности напрямую зависят от степени успешности или неуспешности деятельности предприятий-конкурентов. То есть уровень результатов деятельности предприятия зависит от степени превышения им уровня основных показателей, достигнутых его конкурентом. Но ведь фирмы имеют разный объем продаж, разную величину капитала, разную численность работающих, поэтому для сопоставления их деятельности нужно опираться на относительные индикаторы. А, значит, при планировании деятельности основной упор должен делаться на относительные индикаторы, так как это сразу даст возможность заложить необходимые конкурентные преимущества предприятия. То есть относительные индикаторы позволяют:
1. увидеть и оценить слабые стороны в деятельности фирмы (если уровень показателей ниже уровня индикаторов у конкурентов);
2. увидеть и оценить сильные стороны в деятельности фирмы (если уровень индикаторов выше уровня соответствующих индикаторов фирм-конкурентов);
3. наметить пути и мероприятия по усилению сильных и ликвидации слабых сторон деятельности предприятия.
Исходя из приведенного анализа систем индикаторов внутрифирменного планирования, можно сделать вывод о целях их разработки. Они заключаются в следующем:
ориентация и адаптация предприятия к условиям окружающей экономической среды;
количественное выражение целей предприятия и степени их Достижения;
планирование деятельности предприятия в сравнении с деятельностью ведущих конкурентов.
Необходимо отметить, что в условиях рынка можно говорить лишь о типовой системе индикаторов. Всегда надо иметь ввиду, что для конкретной фирмы ее содержание, приоритеты различных групп показателей могут уточняться в зависимости от специфики фирмы, конкретных условий ее деятельности и стоящих перед ней задач.
Важнейшими из индикаторов, применяющихся в условиях свободных рыночных отношений, являются такие, как спрос на продукцию и объем производства, величина предложения и производственная мощность предприятия, издержки и цены на продукцию, потребность ресурсов и инвестиций, объем продаж и общий доход и др. I
Для предприятия или фирмы спрос определяет объем продукции, который они могут продать на рынке в данное время и, следовательно, должны произвести в планируемом периоде. Чтобы величины спроса имели существенное экономическое значение в ходе планирования, они должны относиться к определенному отрезку времени - дню, неделе, месяцу, кварталу, году и т.д. Поэтому следует различать годовые, квартальные, месячные и другие показатели спроса, необходимые для планирования соответствующих объемов производства и продажи продукции [109, 111].
Методические рекомендации по определению приоритетов внутрифирменного планирования в связи с организационным развитием
Предприятие как сложная открытая социально-экономическая система находится в процессе постоянных внутренних изменений.
С одной стороны, предприятие вынуждено приспосабливаться к непрерывному преобразованию внешних условий хозяйствования, к переменам глобального и операционного окружения. В ходе постоянного развития внешней среды меняются рынки сбыта и товарный ассортимент, технология и способы производства, организационная структура управления и требования к персоналу предприятия.
Последовательность этапов жизненного цикла указывает только на тенденции развития экономической организации: продолжительность отдельных фаз ее эволюции будет существенно различаться, предприятие может задерживаться на некоторых стадиях и очень быстро проходить остальные. Кроме того, необходимость проведения антикризисного процесса не всегда означает ликвидацию субъекта хозяйствования -L успещное реформирование внутренней среды способно привести к началу новой последовательности этапов жизненного цикла.
Непропорциональность отдельных фаз эволюционного развития экономической организации связана с самой природой жизненного цикла. Главной причиной смены его этапов является увеличение масштабов деятельности предприятия, которое приводит к росту неопределенности и усложнению внешней среды, накоплению внутриорганизационных проблем, появлению структурных конфликтов.
Возникновение новых задач, возможностей и ограничений требует проведения адекватных изменений в организации производства, перестройки механизмов управления и координации, смены приоритетов и методов планирования. В случае успешного реформирования внутренней среды предприятие продолжает расти на текущей либо переходит на следующую фазу эволюционного развития. Если же внутренние изменения не соответствуют масштабу и сложности новых проблем, предприятие останавливается на достигнутом уровне, не проявляя дальнейших тенденций к росту, или попадает в полосу кризисных явлений.
Таким образом, жизненному циклу предприятия соответЬтвует также определенная эволюция организационного развития, то есть последовательного предсказуемого изменения принципов, форм, методов организации и управления. Впервые такая последовательность была описана Л. Грейнером. На основании проведенных исследований он выделил факторы, определяющие модель развития организации [58]: возраст организации;
размер организации;
этапы эволюции;
этапы революции;
темпы роста отрасли.
Грейнер определял развитие организации как последовательное прохождение пяти эволюционных этапов. Стадии развития сменяют друг друга в силу возникновения специфических кризисов, которые приводят к революционным преобразованиям (рис.3.9).
По мнению Грейнера, течение эволюции экономической организации имеет четкую логику и последовательность, нарушение которой невозможно.
Созидательный этап закладывает основы бизнеса, формирует предпринимательский и инновационный потенциал, устойчивые конкурентные преимущества предприятия. Этот период характеризуется высокой творческой активностью работников, неформальностью межличностных отношений, отсутствием четкого распределения полномочий и ответственности, регулярных процедур планирования, координации и контроля. Невысокая эффективность управления в условиях мелкого производства компенсируется энтузиазмом и стремлением работников к самовыражению.
Рост масштабов деятельности предприятия, расширение и усложнение функциональных обязанностей персонала приводит к необходимости перехода к этапу прямого управления или «механизации». Главной особенностью этого этапа является функциональный подход к организации управления, полная формализация процедур планирования, координации и контроля. Эффективность работы предприятия резко возрастает за счет повышения управляемости, эффекта «конвейерного производства».
Прямое управление является одним из наиболее устойчивых этапов организационного развития, когда простота структуры и механизма управления позволяет предприятию успешно действовать в стабильной, предсказуемой внешней среде. Однако неизбежным следствием «механической» стадии развития становится бюрократизация управления, подавление инициативы, сокращение инновационного потенциала. В условиях увеличения количества, размера и разнообразия структурных подразделений жесткость структуры управления приводит к дублированию функций, возникновению внутриорганизационных конфликтов, снижению обоснованности и оперативности принятия управленческих решений.
Преодоление негативных тенденций становится возможным с переходом к этапу делегирования ответственности или внутреннего предпринимательства. На предприятии происходит выделение центров ответственности (стратегических хозяйственных подразделений), широкое распространение получает проектное управление. Руководители и работники структурных подразделений получают большую долю самостоятельности в принятии оперативных управленческих решений, распределении ресурсов и доходов.
Непременным условием эффективного делегирования ответственности является наличие сформированных в ходе стадии прямого управления прозрачной структуры, механизмов управления, мотивации персонала.
В процессе делегирования ответственности становятся возможными активизация гворческого и предпринимательского потенциала, поощрение инициативы и активности работников. В то же время неизбежно усиливаются центробежные тенденции, возникают внутриорганизационные конфликты в сфере стратегических решений, по поводу формирования и распределения прибыли. Эффективным средством решения возникающих проблем является повышение координирующей роли центрального аппарата управления, рост его профессионализма, глубокая проработка процедур стратегического планирования. Действие этих и других факторов создает предпосылки для перехода к следующей стадии организационного развития - этапу, координации [138].
Этап координации связан с продолжением процессов децентрализации управления и началом широкой диверсификации предприятия. Оперативное управление и принятие текущих хозяйственных решений практически полностью переходит в сферу компетенции структурных подразделений. Центральный аппарат управления сосредотачивается на решении задач стратегического менеджмента, обеспечения эффективной кооперации, снижения глобальных хозяйственных рисков. Предприятие на этом этапе часто создает сеть зарубежных производств, начинает развиваться как транснациональная компания.
Ключевым фактором успеха координации является создание и широкое тиражирование общей организационной культуры, унифицированных систем и стандартов управления внутри подразделений.
На этапе координации равнозначное с экономическими задачами значение начинают приобретать политические и социальные цели. Интересы предприятия выходят за пределы определенных рынков и начинают широко распространяться на другие стороны жизни общества, что приводит к необходимости перехода к этапу сотрудничества.
Сущность этого этапа часто характеризуется понятием «coopetition» (соединение слов «competition» - конкуренция и «cooperation» - кооперация). Предприятие окончательно становится транснациональным объединением, деятельность которого распространяется на весь мир. Оперативное управление полностью переходит к структурным подразделениям. Задачи центрального аппарата управления ограничиваются обеспечением долгосрочных конкурентных преимуществ, оценкой глобальных перспектив развития, созданием временных стратегических альянсов. На этапе сотрудничества в максимальной степени проявляются индивидуальные особенности предприятия, которые сформировались на предыдущих стадиях организационного развития.
Похожие диссертации на Совершенствование системы внутрифирменного планирования деятельности промышленных предприятий
-
-
-
