Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические подходы к формированию системы стратегического планирования маркетинговой деятельности на предприятии 12
1.1. Научные взгляды на стратегическое планирование маркетинга и его роль в управлении предприятием 12
1.2. Системный подход к организации стратегического планирования маркетинговой деятельности на предприятии 27
1.3. Инструменты стратегического планирования маркетинговой деятельности предприятия 39
Выводы по 1 главе 56
Глава 2. Анализ организации планирования маркетинговой деятельности на предприятиях по производству строительных материалов 58
2.1. Исследование современного состояния маркетинговой деятельности на предприятиях по производству строительных материалов 58
2.2 Анализ планирования маркетинговой деятельности на предприятиях по производству строительных материалов 83
2.3 Оценка маркетингового потенциала и результатов планирования маркетинговой деятельности на предприятиях по производству строительных материалов 96
Выводы по 2 главе 118
Глава 3. Формирование системы стратегического планирования маркетинговой деятельности на предприятиях по производству строительных материалов 121
3.1. Обоснование стратегических целей и альтернативных вариантов маркетинговых стратегий исследуемых предприятий 121
3.2 Оценка ресурсного потенциала и рыночных возможностей исследуемых предприятий 144
3.3 Методические рекомендации по разработке алгоритма выбора маркетинговой стратегии для предприятия по производству строительных материалов 162
Выводы по 3 главе 171
Заключение 173
Список использованных источников
- Системный подход к организации стратегического планирования маркетинговой деятельности на предприятии
- Инструменты стратегического планирования маркетинговой деятельности предприятия
- Анализ планирования маркетинговой деятельности на предприятиях по производству строительных материалов
- Оценка ресурсного потенциала и рыночных возможностей исследуемых предприятий
Системный подход к организации стратегического планирования маркетинговой деятельности на предприятии
Данного подхода придерживались такие учёные как Ф. Котлер, Д. Кревенс, М. МакДональд, С. Дибб, Л. Симкин, Дж. Брэдли, А.А. Минин, А.В. Михальский. Так, Ф. Котлер рассматривает стратегическое планирование маркетинга на предприятии, как функциональную область менеджмента, осуществляющую разработку стратегии, учитывающей изменчивость факторов внешней среды [68]. Стратегическое планирование маркетинга, по его мнению, служит не столько для улучшения таких показателей, как объёмы продаж, доля рынка, сколько для повышения эффективности работы компании в целом. Поскольку функция маркетинга связывает компанию с её внешним окружением, она крайне важна в процессе разработки общекорпоративной стратегии.
Классик стратегического маркетинга Д. Кревенс считает, что стратегическое планирование маркетинга - это общая функция управления по разработке стратегических нормативов конкурентоспособности управляемых объектов на основе прогнозирования потребностей, стратегической сегментации рынка, анализа параметров конкуренции на рынках продавцов и покупателей, управления конкурентными преимуществами объектов [71].
В работе «Практическое руководство по маркетинговому планированию» Дибб С, Симкин Л., Брэдли Дж, отмечают, что при функциональном походе, стратегическое планирование маркетинга выступает как объективная необходимость ориентации научно-технической, производственной и сбытовой деятельности предприятия на учет рыночного спроса, потребностей и требований потребителей [38]. В стратегическом планировании маркетинга отражается постоянно усиливающаяся тенденция к планомерной организации производства в целях повышения эффективности функционирования фирмы в целом и ее хозяйственных подразделений.
М. МакДональд отмечает, что стратегическое планирование маркетинга в рамках функционального подхода направлено на то, чтобы достаточно обоснованно, опираясь на запросы рынка, устанавливать конкретные и главным образом долговременные (стратегические) цели, пути их достижения и реальные источники ресурсов хозяйственной деятельности; определять ассортимент и качество продукции, оптимальную структуру производства и желаемую прибыль [86].
Стратегическое планирование в рамках функционального подхода, рассматривает фирму как некий механизм, который обладает набором функций. При этом планирование маркетинга выступает как функция, которую исполняют сотрудники специализированного подразделения предприятия. Недостатком функционального подхода к стратегическому планированию маркетинга является то, что выполняя свои специфические задачи, сотрудники функциональных подразделений перестают видеть конечные результаты труда всего предприятия и осознавать своё место в достижении общекорпоративных целей. Такой подход к управлению побуждает персонал хорошо исполнять свои функции, но не ориентирует на достижение конечных результатов. На эти недостатки функционального подхода обращал внимание И. Ансофф [6]. По его мнению, при функциональном подходе к управлению компанией у работников отсутствует заинтересованность в конечных результатах, т.к видение сотрудниками происходящего не выходит за рамки функциональных подразделений, в которых они работают, следовательно, сотрудники не ориентированы на достижение целей предприятия и тем более на удовлетворение потребностей клиентов. Кроме того, обмен информацией между различными структурными подразделениями чрезмерно усложнён из-за её вертикальной иерархичности, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений и, как следствие, к потере клиентов.
В конце 80-х годов XX века рост рисков и неопределенности рыночной среды потребовали новых подходов к управлению организацией. Предприятия стали формировать системы стратегического управления, центральным звеном которых стало стратегическое планирование маркетинга. Маркетинг в рамках стратегического менеджмента был призван решать задачи, связанные с координированием бизнес-процессов в целях переориентации их на удовлетворение потребностей клиентов и прогнозирования позиций предприятия на имеющихся и новых рынках. В связи с этим господствующим стал процессный подход к стратегическому планированию маркетинга.
Содержание процессного подхода к стратегическому планированию маркетинга раскрывается в работах таких зарубежных учёных, как Д. Аакер, Т. Амблер, И. Ансофф, Дж. Дэй, Дж. Сондерс, Н. Пирси, М. Портер, Г. Минцберг, Дж. Куинн, С. Гошал, Д. Хасси, Дж. Эткинсон. Так И. Ансофф определяет стратегическое планирование маркетинга как поэтапный процесс исследования и анализа конкретной рыночной ситуации; разработки и документирования целей, стратегий и программ маркетинга, практической реализации, оценки и контроля действий, направленных на достижение поставленных целей[6]. Он считает, что данный процесс позволяет компаниям выявлять и оценивать маркетинговые возможности, которые могут служить средством достижения целей компании. Алгоритм реализации процессного подхода к стратегическому планированию маркетинга представлен на рисунке 2.
Инструменты стратегического планирования маркетинговой деятельности предприятия
Цели должны отражать конкретные намерения компании и быть количественно измеримыми. Например, достичь 12%-ой доли рынка, увеличить выручку от продаж в сравнении с предыдущим годом на 15% и т.п. Кроме того, цели должны быть увязаны со сроками их достижения. Их постановка зависит от результатов проведённых PESTLE - анализа и SWOT -анализа, позволяющих оценить сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы, имеющиеся во внешней среде, а также определить ситуации, обеспечивающие эффект рычага (совпадение внутренних сильных сторон с внешними возможностями) [62].
Особое внимание при этом уделяется выявлению ключевых компетенций, то есть уникальных способностей компании, которые имеют особую ценность для потребителей, а конкуренты не могут их дуплицировать в течение определённого периода времен, то есть у фирмы появляется так называемое «стратегическое окно». Кульминацией анализа возможностей является формулирование маркетинговых целей, предназначенных для достижения общих организационных целей[106].
Повышение конкурентоспособности товаров/услуг, самой компании. Продвижение новых продуктов, товарных марок, брендов. Рост объёмов продаж. Увеличение доли рынка. Завоевание новых сегментов рынка и лучших рыночных позиций. Удовлетворение потребностей потребителей. Повышение уровня и качества жизни людей.
Процессная подсистема включает в себя: анализ факторов внутренней и внешней среды, идентификацию потребителей и их потребностей посредством сегментирования, определение целевых рынков и способов позиционирования производимой продукции, анализ привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия, разработку маркетинговой стратегии и плана маркетинговой деятельности.
Стратегическое планирование маркетинговой деятельности начинается с анализа текущей ситуации, в которой находится организация. Для этого необходимо провести анализ факторов внешней и внутренней среды, посредством систематического сбора информации, её обработки и интерпретации полученных данных. Для изучения ситуации внутри и вне организации используется внутренний и внешний аудит. Внутренний аудит охватывает заявление о миссии, ресурсах и потенциале организации, предыдущие результаты деятельности, деловые связи и ключевые проблемы. Его проведение дает возможность оценить, как организация выполняет свою миссию, удовлетворяет потребности потребителей и конкурирует на рынке. Внешний аудит предусматривает анализ и оценку политических, экономических, социокультурных, технологических, правовых и экологических факторов, которые могут представлять собой как возможности или угрозы. Его результаты дают возможность получить реальное представление о той среде, в рамках которой функционирует предприятие. Основными видами информации для проведения внешнего аудита являются: информация о потребителях, поставщиках, деловых партнерах, рыночной доле, а также информация, полученная на основе, обратной связи с потребителями. Ее можно получить посредством проведения опросов, сбора предложений и жалоб [24].
Следующим бизнес-процессом является идентификация потребителей. Это одно из важнейших решений, принимаемых любой промышленной компанией, поскольку условия работы с потребителями, необходимость выполнять определенные обязательства по отношению к ним будут определять уровень затрат компании и дальнейшее её развитие. Можно выделить следующие критерии идентификации потребителей на промышленных рынках: характеристики клиента, поведение клиента, искомые выгоды (рисунок 7).
Идентификация потребителей на рынке промышленных товаров начинается с использования таких описательных характеристик как: тип отрасли, финансовое положение, количество сотрудников фирмы и географическое расположение организации. Для сбора сведений об отраслях и характеристиках предприятий, можно использовать многочисленные источники информации, в том числе: материалы национальных и международных отраслевых организаций, специализированные журналы, газеты и другие издания.
Другим критерием идентификации потребителей, имеющим большое значение для компании, является их поведение на деловых рынках. На деловых рынках решения о покупке принимают как отдельные люди, так и группы. При этом в зависимости от сложности принимаемого решения и организационной структуры компании процесс закупки может иметь централизованный или децентрализованный характер. Важными характеристиками закупочного центра являются: мотивация различных членов закупочного центра, роли представителей разных функциональных отделов, время необходимое для принятия решения.
Еще одним критерием является идентификация потребителей на основе искомых выгод. Он учитывает тот факт, что клиенты приобретают одни и те же продукты по разным причинам и отдельные характеристики продукта обладают для них разной ценностью.
На основе идентификации потребителей осуществляется сегментирование рынков, которое, как правило, проводится в два этапа: макросегментирование и микросегментирование. Задачей макросегментирования, является идентификация товарного рынка, а микросегментирования, выявление внутри каждого рынка целевых сегментов [78].
Выбор целевого сегмента (сегментов) предусматривает разделение рынка на группы потребителей, которые имеют схожие потребности, ожидания, мотивационные установки, образцы поведения на рынке создающие для фирмы благоприятные маркетинговые возможности. Фирма может предпочесть обратиться ко всему рынку или сфокусироваться на одном или нескольких специфичных сегментах в пределах своего базового рынка. Результаты проведённого сегментирования рынка, должны соответствовать четырём критериям: дифференцированная реакция, адекватный размер, измеримость и доступность.
Анализ планирования маркетинговой деятельности на предприятиях по производству строительных материалов
Из таблицы 29 видно, что за 2010-2013 гг. средства, выделяемые на маркетинговые коммуникации увеличились на 29,2% и составили в 2013 году 1150 тыс.руб, а фонд заработной платы маркетологов вырос на 15,0% и достиг в 2013 году 2070 тыс.руб. Несмотря на рост финансовых средств, выделяемых на маркетинг, они являются незначительными и не позволяют в полной мере достигать поставленных маркетинговых целей.
Отдел маркетинга ОАО «Лато» обладает достаточным потенциалом информационных ресурсов. Информация о конкурентах, потребителях, поставщиках очень важна для любого предприятия, так как от нее во многом зависит успешность функционирования предприятия на выбранном рынке, а также возможность освоения других. ОАО «Лато» получает информацию, из специализированных изданий, отраслевых каталогов, а также посредством проведения маркетологами предприятия маркетинговых исследований.
Маркетинговая служба ОАО «Лато» оснащена компьютерами и оргтехникой, а наличие доступа с каждого компьютера к мировой сети Интернет позволяет в короткие сроки получить необходимую информацию, т.е предприятие обладает материально-технической базой для решения поставленных маркетинговых задач.
Не менее значимым для ОАО «Лато» является потенциал планирования маркетинга. Маркетинговая стратегия и стратегический план маркетинга в настоящее время на предприятии не разрабатываются. Руководство завода разрабатывает только общекорпоративную стратегию. Маркетинговое планирование как было, показано в параграфе 2.2 осуществляется лишь на тактическом и оперативном уровне. Наряду с внутренними ресурсами маркетинговый потенциал предприятия определяют его рыночные возможности.
Важным элементом маркетингового потенциала является знание рынка. В ОАО «Лато» сформированы базы данных по потребителям, поставщикам, конкурентам, посредникам посредством сбора вторичной и первичной информации. При этом, получаемая информация, не позволяет сформировать всю необходимую базу данных, для своевременного принятия маркетинговых решений. Она не затрагивает такие аспекты знания рынка, как исследование покупателей, образцы их поведения, поведение конкурентов при изменении рыночных условий. Так в настоящее время база данных о потребителях не содержит многих параметров, необходимых для их анализа, таких как организация на предприятии-покупателе закупочного центра, финансовое положение, частота приобретения продукции. У ОАО «Лато» отсутствует единая маркетинговая информационная система, позволяющая собирать, систематизировать и обрабатывать необходимую информацию о клиентах, конкурентах и т.п. Отделом маркетинга ежемесячно проводится мониторинг цен конкурентов, исследуется динамика цен по основным группам продукции, определяются лидеры по группам продукции и среднерыночные цены. Наряду с отслеживанием цен конкурентов на продукцию проводится также мониторинг цен на основные виды сырья для производства шифера и асбестоцементных труб: цемент, асбест, известь. На основе собранной информации разрабатывается прогноз цен на конечную продукцию.
Одним из значимых элементов маркетингового потенциала предприятия является наличие портфеля продукции, соответствующего рыночным потребностям. Проведенное исследование показало, что в ОАО «Лато» уделяется мало внимания формированию сбалансированного портфеля продукции. В целях анализа портфеля продукции ОАО «Лато» была построена матрица БКГ (рисунок 25).
Доля рынка по отношению к основным конкурентам Рисунок 25 - Матрица БКГ для ОАО «Лато». У ОАО «Лато», согласно результатам матрицы, два вида продукции, относятся к «дойным коровам» - это асбестоцементные трубы напорные и безнапорные (1 и 2), а также листы асбестоцементные плоские и волнистые (3 и 4). Согласно матрице БКГ, в квадранте «звезды» находятся фиброцементные плиты и сайдинг они занимают значительную долю рынка(5 и 6). Фиброцементные плиты и сайдинг являются перспективными продуктами, обеспечивающими будущее компании.
«Дикие кошки» имеют высокие темпы спроса и низкую рыночную долю. Получив инвестиции, данная продукция может стать «звездой» и увеличить объемы продаж. В данном квадранте находится производимая ОАО «Лато» краска (7). Наличие данного товара на предприятии свидетельствует о возможности получения в перспективе новых «звезд» и «дойных коров». Плитка тротуарная(8) и кирпич(9) в ОАО «Лато» относятся к категории продукции «собаки», которая характеризуется низкими темпами роста и низкой рыночной долей. От нее ОАО «Лато» необходимо избавляться.
Таким образом, матрица БКГ показывает, что продукция предприятия в целом занимает неплохие позиции в отраслевом рынке, однако по некоторым товарам требуется корректировка стратегических действий.
Не менее важным маркетинговым потенциалом является наличие возможности удержания и привлечения новых потребителей. Для удержания существующих клиентов ОАО «Лато» предлагает широкий ассортимент продукции, гибкую систему оплаты за отгруженную продукцию. К постоянным потребителям ОАО «Лато» в 2009-2013 гг. относились ООО «Стройкомреал», ООО «ПСП - Стройснаб», ООО «Технониколь», ОАО «Камснаб», ЗАО «Связьстрой- деталь», ОАО ТК «Рост Регион», ЗАО «Гефест» и ООО «Связьинжиниринг», на долю которых приходилось 38,1% продаж. К потенциальным потребителям продукции ОАО «Лато» следует отнести компании, специализирующиеся на строительстве различных объектов, расположенных в г. Москве и Московской области. Кроме того, в 2015 году ОАО «Лато» в связи с возрастающим спросом на фиброцементную продукцию, планирует увеличивать свое присутствие на рынке навесных вентилируемых фасадов России и СНГ, посредством расширения дилерской сети и увеличения номенклатуры продукции.
Наличие долгосрочных, устойчивых отношений с поставщиками, дистрибьюторами, органами власти как одна из составляющих маркетингового потенциала ОАО «Лато» имеет большое значение для завода. Такие отношения формируются за счет четкого выполнения предприятием своих обязательств, а также стимулирования партнеров посредством предоставления скидок и рассрочек по оплате продукции. В целом диапазон предоставляемых ОАО «Лато» скидок составляет от 3 до 10%. Если предприятие доверяет клиенту, то ему может быть предоставлена отсрочка платежа сроком до 30 дней. Несмотря на использование инструментов стимулирования бизнес-партнеров, систематическая работа по поддержанию долгосрочных отношений с партнерами не осуществляется. Мало внимания уделяется работе со средними и малыми компаниями, которые только начинают сотрудничать с заводом. Это приводит к тому, что через полгода-год сотрудничества ОАО «Лато» их теряет.
Оценка ресурсного потенциала и рыночных возможностей исследуемых предприятий
Проведенная оценка ресурсного потенциала в ОАО «Лато» показала, что завод обладает достаточными материальными ресурсами и производственными мощностями для наращивания объемов производства асбестоцементной и фиброцементной продукции. Рост финансового потенциала ОАО «Лато» в 2015-2019 гг. планируется обеспечить за счет концентрации усилий по продаже продукции на целевых рынках. Оценка информационно-технического потенциала показала, что предприятие обладает необходимыми средствами для сбора информации о внешней и внутренней среде. Проблемной областью для ОАО «Лато» является нехватка высококвалифицированных специалистов в области маркетинга и менеджмента.
Оценка рыночных возможностей ОАО «Лато» показала, что предприятие обладает возможностями по увеличению спроса на производимую продукцию посредством повышения ее качества, а также привлечения внешних инвестиций за счет сложившейся хорошей репутации на рынке. При этом завод не обладает достаточными возможностями выхода на новые рынки сбыта и увеличения доли на рынке асбестоцементной продукции РФ. Следовательно, предприятию необходимо сосредоточить имеющиеся ресурсы на укреплении завоеванных им позиций.
Таким образом, проведенная нами оценка ресурсного потенциала и рыночных возможностей ОАО «Мордовцемент» и ОАО «Лато» показала, что они обладают необходимыми материальными ресурсами и производственными мощностями, позволяющими производить запланированные объемы продукции. Также исследуемые предприятия имеют необходимый для реализации стратегических целей потенциал человеческих ресурсов, ОАО «Мордовцемент» обладает лучшим в сравнении с ОАО «Лато» финансовым потенциалом за счет больших объемов продаж и чистой прибыли. Тем не менее, имеющийся у ОАО «Лато» финансовый потенциал позволяет достичь поставленных стратегических целей. Информационно-технический потенциал исследуемых предприятий также достаточен для решения поставленных задач.
Проведенная оценка рыночных возможностей ОАО «Мордовцемент» позволила сделать вывод, о его способности осваивать новые рынки сбыта, используя развитую дилерскую сеть. При этом отсутствие дилерской сети у ОАО «Лато» не способствует более активному распределению его продукции на территории РФ. Оба предприятия благодаря наращиванию производственных мощностей имеют возможность удовлетворять возрастающий спрос на производимую продукцию, а также улучшать свои рыночные позиции. Сформировавшийся у исследуемых предприятий положительный имидж создает предпосылки для привлечения внешних инвестиций для достижения поставленных стратегических целей.
Методические рекомендации по разработке алгоритма выбора маркетинговой стратегии для предприятия по производству строительных материалов.
Основными целями стратегического планирования маркетинговой деятельности являются обеспечение соответствия внутренних возможностей предприятия рыночным потребностям и поиск конкурентных преимуществ. Их достижение способствует не только выживанию, но и устойчивому развитию предприятия в долгосрочной перспективе. Практика использования стратегического планирования маркетинговой деятельности на отечественных предприятиях, рассмотренная нами на примере предприятий по производству строительных материалов Республики Мордовия - ОАО «Мордовцемент» и ОАО «Лато», показала, что у них отсутствует формализованная маркетинговая стратегия. Это обусловило необходимость разработки алгоритма выбора маркетинговой стратегии для предприятия по производству строительных материалов (рисунок 30).
Его использование на предприятии по производству строительных материалов должно базироваться на учете специфических особенностей таких как: предприятия по производству строительных материалов обеспечивают условия простого и расширенного воспроизводства в других отраслях и сферах экономики; - продукция предприятий по производству строительных материалов используется как юридическими, так и физическими лицами; значительная доля производимой продукции используется другими промышленными пользователями, институциональными клиентами, органами власти; как правило, продукция предприятий по производству строительных материалов используется на промежуточных этапах цепочки создания ценности;
Разработка маркетинговой стратегии на предприятии по производству строительных материалов должна начинаться с постановки стратегических маркетинговых целей, которые необходимо сгруппировать в три блока: общекорпоративные, рыночные и социальные.
На этапе исследования внешней и внутренней среды следует оценить имеющиеся у предприятия по производству строительных материалов ресурсы и его положение на рынке, а также в макроэкономической среде. Для решения этих задач необходимо провести внешний и внутренний аудит.
При проведении внутреннего аудита маркетологам предприятия по производству строительных материалов необходимо наряду с анализом ресурсных возможностей, провести оценку портфеля продукции, результатов предыдущей деятельности, состояния отношений между структурными подразделениями, выявить проблемные области. В этих целях компания должна провести SWOT-анализ и SNW-анализ.
Изучение результатов предыдущей деятельности предприятия необходимо для понимания маркетологами сильных и слабых сторон в деятельности предприятия по производству строительных материалов, использования предшествующего положительного опыта в стратегическом планировании маркетинговой деятельности. Важную роль при этом имеет оценка таких показателей, как объем продаж, доля рынка, конкурентные позиции и конкурентные преимущества компании, а также прибыль и рентабельность.
Кроме того, проведение внутреннего аудита позволит маркетологам предприятия изучить уровень взаимодействия между подразделениями предприятия. Результатом внутреннего аудита является выявление ключевых проблем и потенциальных возможностей компании.
Внешний аудит предусматривает исследование влияния важнейших факторов среды на деятельность компании. Они представлены в двух контурах: макросреды и среды ближнего окружения. К факторам макросреды относятся: политические, экономические, социо-культурные, технологические, правовые, экологические факторы, а к факторам ближнего окружения относятся: потребители, конкуренты, поставщики, дистрибьюторы, инвесторы и др. Так анализ политических факторов позволяет исследовать сложившуюся политическую ситуацию с целью идентификации потенциальных угроз для организации.
Рассмотрение экономических факторов позволяет проанализировать целевые рынки, а также покупательную способность на них. Анализ социокультурных факторов позволяет рассмотреть их воздействие на размеры, состав целевых рынков, предпочтения потребителей. Исследование технологических факторов позволяет выявить потенциальные возможности и угрозы для компании от появления новых технологий. Рассмотрение правовых факторов призвано учитывать действующие законы и нормативно-правовые акты при осуществлении стратегического планирования маркетинговой деятельности. Анализ экологических факторов позволяет предприятию оценить риски от осуществления деятельности в разных регионах.
Исследуя покупательское поведение маркетологам предприятия по производству строительных материалов необходимо обратить внимание на поведение покупателей в процессе совершения покупки и выявить влияющие на него факторы. Для этого им необходимо выявить тех лиц, входящих в закупочный центр, которые принимают окончательное решение о приобретении продукции, и сконцентрировать усилия на убеждении их пробрести производимую предприятием продукцию.
