Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Проблемы становления и развития управления человеческими ресурсами в банковской среде 12
1.1. Основные проблемы становления и тенденции развития банков в условиях изменяющейся макросреды 12
1.2. Эволюция научно-теоретических подходов к управлению человеческими ресурсами 27
1.3. Оценка роли человеческих ресурсов в структуре коммерческого банка, влияющие на результативность его работы 40
Глава 2. Роль оплаты труда и материального стимулирования в повышении эффективности работы коммерческого банка 64
2.1. Анализ факторов, влияющих на показатели уровня работы персонала 64
2.2. Стимулирование и оплата труда персонала как эффективный способ управления человеческим ресурсом 81
2.3. Основные инструменты передового опыта в системе оплаты трудаи стимулирования персонала коммерческого банка 109
Глава 3. Оптимизация системы оплаты труда и стимулирования персонала коммерческого банка 118
3.1. Комплекс мероприятий по оценке труда и уровня квалификации сотрудников массовых профессий, направленных на повышение результативности работы коммерческого банка 118
3.2. Структурное моделирование эмпирических взаимосвязей эффективности работы сотрудников массовых профессий с уровнем оплаты труда и другими факторами 134
3.3. Разработка адаптивной многофакторной модели материального стимулирования руководителей отделений коммерческого банка.. 145
Заключение 167
Библиографический список использования литературы
- Эволюция научно-теоретических подходов к управлению человеческими ресурсами
- Оценка роли человеческих ресурсов в структуре коммерческого банка, влияющие на результативность его работы
- Стимулирование и оплата труда персонала как эффективный способ управления человеческим ресурсом
- Структурное моделирование эмпирических взаимосвязей эффективности работы сотрудников массовых профессий с уровнем оплаты труда и другими факторами
Эволюция научно-теоретических подходов к управлению человеческими ресурсами
Позднее ведущие российские ученые СЮ. Глазьев, Г.И. Микерин на основе теории «длинных волн» выступили авторами новаторских идей в создании научно-практической методологии измерения интегрального социально-экономического эффекта для разработки мероприятий НТП [37]. По их мнению, новые технологии, которые необходимо внедрять на рубежах циклов, могут противоречить экономическому состоянию определенного периода и поэтому не способны обеспечить равновесной устойчивой ситуации на рынках.
Гипотеза, предложенная А. Грублером [150], определяет жизненный цикл как более длительный период времени (100 лет) и представляет его в виде двух пульсаций: малой и большой (доминирующей), соответствующей периоду после социально-экономических преобразований. Однако, по утверждению А. Грублера, между изобретением и началом распространения инновации имеется временной лаг (запаздывание) длительностью от 15 до 40 лет [109]. Более того, осуществление успешного внедрения инноваций не гарантирует их последующего распространения внутри социальной системы, которое смогло бы обеспечить преодоление критических периодов в экономике государства, включая и банки.
Анализируя и развивая теорию «длинных волн», другие авторы отмечают, что К-волны являются международным явлением и их проявление прослеживается более наглядно не по отдельным государствам, а по изменению структурных параметров мирового хозяйства [149]. Такие рецессивные процессы мирового масштаба резко отражаются на экономике отдельно взятых государств, что создает необходимость проведения превентивной политики, в первую очередь, в банковском секторе. [170].
Существующая в СССР длительное время гипертрофированная банковская система, задача которой сводилась к механическому перераспределению общегосударственного ссудного фонда между различными звеньями национальной экономической системы на неэкономических принципах, приводила к неограниченной монополии Госбанка на кредитные ресурсы (на его счетах автоматически аккумулировались все свободные денежные средства, образуя ссудный фонд). Переход России к рыночным отношениям изменил роль банковской системы в механизме управления экономикой. При этом требовалась реконструкция организационной структуры банковской системы, усиление ее влияния на развитие экономической системы, превращение кредита (ссуды) в действенный экономический инструмент. Такая реорганизация начала проводится путем создания коммерческих банков, которые были призваны стать фундаментом для формирования рыночных отношений и структур в банковской сфере движения финансовых ресурсов.
Коммерческий статус давал банку самостоятельность в определении целей, условий и сроков кредитования, установлении уровня процентных ставок, развитии разнообразных форм банковской деятельности, в использовании полученной прибыли и других вопросах. Являясь уникальным финансово-экономическим предпринимательским образованием, коммерческие банки выступают основным звеном банковской системы.
Коммерческие банки не имеют вышестоящих органов, кроме сберегательного и других государственных банков. Их отношения с клиентами носят коммерческий характер, а вопросы их деятельности решаются общим собранием акционеров (пайщиков) и их исполнительными органами. Управление банка действует на основании Устава, принимаемого его участниками-учредителями. Контроль и надзор за деятельностью коммерческих банков осуществляет Центральный Банк РФ и его учреждения.
Являясь неотъемлемой составляющей современного денежного хозяйства, коммерческие банки находятся в центре экономической жизни и участвуют во взаимодействии между производителями и потребителями.
Полагаясь на мировой опыт других стран, российские экономисты для сохранения деловой репутации банковской системы РФ предлагают внедрять специальные меры, отраженные в программе развития банковского сектора. В основных положениях этой программы предусматривается обеспечение стойкости бизнеса путем государственной поддержки ликвидности отдельных банков, своевременную диагностику состояния платежеспособности банков в условиях рынка, стабилизацию национальной денежной единицы с помощью инструментов процентной и валютной политики (золотовалютных резервов), снижение ажиотажного спроса на иностранную валюту со стороны населения путем внедрения валютных аукционов для заемщиков, устранение искусственного давления спекулянтами на валютный рынок с использованием мер административного влияния. В свою очередь, коммерческим банкам необходимо разрабатывать и использовать собственные актуальные стратегии, направленные на преодоление сложных периодов, связанных с нестабильностью в экономике, с адекватными формами управления рисками, прибыльностью, ликвидностью и капиталом [75, 107].
Обоснованием для выбора инструментария, обеспечивающего минимизацию потерь за счет получения дополнительной прибыли, является то, что финансовые рынки, представляя собой очень сложную, нестабильную, высокотехнологичную среду, напрямую связаны с самыми разнообразными денежными рисками. Наиболее значимые виды таких рисков (кредитные, инвестиционные, валютные) могут привести не только к серьезному ухудшению финансового состояния кредитной организации, но и к потере капитала, банкротству.
Успешное управление риском признается определяющим условием конкурентоспособности и надежности любой финансовой структуры и может привести к значительному снижению потерь. Показатель ежегодной стоимости риска (COR - cost of risk), рассчитываемый за несколько прошедших лет, является базовым и для постоянно изменяющейся макросреды может использоваться как индикатор расходов для управления риском [108]. В тоже время, банк в качестве превентивных может ставить перед собой нефинансовые задачи, такие как разработка и применение специальных программ по управлению рисковыми ситуациями, повышение контроля деятельности, а также проведение периодического мониторинга для получения достоверной информации путем аудиторских проверок как внутрибанковскими подразделениями, так и независимыми организациями.
Оценка роли человеческих ресурсов в структуре коммерческого банка, влияющие на результативность его работы
Согласно такого вида структуры управления (табл. 1.6), распределение функций от головного офиса к офисам обслуживая клиентов (фронт-офисов) происходит через передачу управленческих решений в мидл-офисы. Существование дивизиональных (региональных) структур обеспечивает проведение корректировки векторов развития и деятельности на местах с учетом особенностей конъюнктуры рынка банковских услуг по географическому, социальному, демографическому и экономическому признакам. Передача в мидл-офисы функций подбора, ротации и обучения персонала может обеспечить организацию эффективной работы отделений коммерческого банка.
По новым концепциям директивное управление затрудняет использование кадрового потенциала сотрудников, связанного с повышением эффективности деятельности в современных организациях, в том числе коммерческих банках. Исследования специалистов свидетельствуют о том, что традиционные методы и подходы к управлению персоналом утратили свою эффективность и негативно влияют как на деятельность всей структуры, так и на работу отдельных сотрудников в частности [28].
Авторы теории «Менеджмент 2.0» считают, что будущие организационные структуры управления должны строиться не по вертикальному, а по горизонтальному принципу, когда наиболее значимой оценкой деятельности является мнение коллег и сотрудники способны самостоятельно поддерживать дисциплину [137]. Такой подход способствует развитию инициативности у сотрудников и создает благоприятную рабочую атмосферу открытости, доверия, при которой обеспечен доступ к различной информации, создаются условия для обсуждения спорных вопросов в коллективе, поощряется креативность и творческий подход. В рамках данного подхода принятие и внедрение консолидированных стратегий развития в коммерческом банке может происходить в направлениях, представленных на рис. 1.7.
Источник: составлено автором самостоятельно Формирование консолидированного бизнес-плана и принятие ежегодного бюджета по методу «снизу-вверх» (рис. 1.7) происходит поэтапно, начиная с разработки головным офисом концепции развития банка с дальнейшим утверждением на коллегии стратегического комитета. Исходя из принятой стратегии, головной офис предлагает бизнес-план и создает бюджет, который передается на рассмотрение и корректировку в мидл-офисы.
Следует отметить, что в мировой банковской практике при неправильно сформированной организационной структуре управления довольно часто даже мощные продвинутые банки вовлекались в состояние тяжелого кризиса [55]. Поэтому конструктивный выбор составляющих элементов и построение на их основе организационной структуры в соответствии с влиянием внутренних и внешних факторов, которая сможет способствовать определению стратегии целей и успешной деятельности банка, являются одной из наиболее важных и ответственных задач банковского бизнеса.
Каждый из существующих видов организационной структуры имеет свои преимущества и недостатки, определяющие критерии окончательного выбора. Наибольшее влияние на структуру системы управления оказывают функции, их состав, содержание и установление объема работ по каждой из них. Поэтому для достижения целей по проведению структурирования аппарата управления должно предшествовать качественное формирование функций управленческой деятельности.
С учетом основных функций банковского менеджмента на рис. 1.8 предлагается схема, отражающая рациональную структурную организацию системы управления в коммерческом банке. прогнозирование изменении во внешней среде
Источник: составлено автором самостоятельно Основными элементами представленной функциональной системы управления банком (рис. 1.8) являются планирование, организация, мотивация и контроль. Несмотря на то, что каждый из вышеуказанных элементов предназначен для реализации определенных задач и решения проблем, они дополняют друг друга и создают целостную систему управленческого функционирования. Кроме того, следует учитывать, что каждая из функций управления в коммерческом банке имеет свои особенности. Так, при организации рабочего процесса в подсистеме управления и операционной подсистеме существуют особые подходы, которые позволяют принимать мотивационные решения и применять специальные методы контроля при осуществлении запланированных бизнес-процессов.
Учитывая, что управленческие функции как категории банковской деятельности являются комплексом организационных, информационных и расчетно-учетных операций и процедур [45], своевременное пополнение и модификация функциональной системы должны основываться на глубоком всестороннем анализе различных факторов в соответствии с изменениями внешней среды и потребностями банка.
Социально-экономическое влияние научно-технического прогресса, а также развитие инновационных технологий в сфере управления приводит к периодическому обновлению подчиненных исполнительных функций. В системе управления банком и его подразделениями используются различные технологии планирования, организации, мотивации, контроля, коммуникационные технологии, технологии стратегического управления и другие. Среди них особое место занимают технологии управленческих решений, разработка которых представляет собой однонаправленный процесс, объединяющий основные функции управления [133].
Стимулирование и оплата труда персонала как эффективный способ управления человеческим ресурсом
Сравнивая особенности информационно-технологических, материально-технических и финансовых фондов с кадровым ресурсом коммерческого банка, следует выделить низкий уровень его мобильности и невозможность быстрого, полноценного формирования и использования потенциала. В отличие от амортизируемых технических средств кадровый капитал, накопленный во времени, становится более ценным за счет повышения уровня компетенций, профессионализма и опыта сотрудников [102].
Управление персоналом в контексте повышения эффективности использования его потенциала в банковской системе определяется как комплексная прикладная область знаний, изучающая организационные, экономические, социальные, управленческие, правовые, технологические, административные, психологические, личностные, групповые и многие другие характеристики, а также методы их влияния на кадровый состав и стратегические цели организации [102]. По мнению других специалистов управление персоналом представляет собой сложную интеллектуальную деятельность, направленную на создание благоприятных условий труда, позволяющих развивать и эффективно использовать потенциал человеческого ресурса [164].
В условиях ограниченности всех видов ресурсов, в том числе и трудового, развитие и использование кадрового потенциала банка приобретает особую актуальность. Так, в коммерческих банках генеральная цель по продвижению банковских продуктов и услуг реализуются посредством человеческого фактора, который является ключевым рычагом воздействия на клиентов, то есть напрямую влияет на прибыльность и благополучие структуры на рынке финансовых услуг. Опираясь на основные положения кадрового менеджмента [34, 76], можно предполагать, что наличие достаточного количества материальных и информационно-технологических средств не гарантирует банку успех на рынке без высокопродуктивной команды специалистов, которая сможет обеспечить непрерывность, ритмичность и стабильность бизнес-процессов. Компенсационным элементом несовершенства технико-технологической составляющей при нередкой медлительности и возможных перебоях в работе программного обеспечения, в глазах клиентов может выступать эффективный персонал, обладающий высоким уровнем профессионализма, большой трудоспособностью, обширными знаниями в разных областях, нестандартным и креативным мышлением.
Под организационной структурой управления персоналом коммерческого банка понимается совокупность функциональных подразделений, каждое из которых выполняет определенные функции, направленные на обеспечение целостности банка с целью эффективного управления внутренними бизнесами, качественной организации труда сотрудников, успешности коммерческой деятельности на финансовом рынке услуг за счет поддержания высокой трудовой активности персонала и формирования исполнительности и ответственности [21].
Структурные особенности коммерческого банка характеризуются наличием занятых основной работой подразделений (региональные, розничный бизнес, малый и средний бизнес и др.) и подразделений, непосредственно не участвующих в основной деятельности, однако обеспечивающих эффективное функционирование банка (бухгалтерия, отдел кадров и прочие). Подразделения первого типа и их руководителей принято считать линейными, а подразделения второго типа - функциональными или поддерживающими.
Линейные руководители в соответствии с организационной структурой управления несут ответственность за результаты деятельности перед вышестоящим линейным руководством и непосредственно руководят своими подчиненными по всем производственным и хозяйственным аспектам.
В тоже время в систему функционального управления входит часть производственных функций (качество и эффективность конкретных банковских программ, обучение и профессиональная подготовка сотрудников, координация общебанковских целевых программ и многое другое) входят в систему функционального управления. Их выполнение обеспечивают функциональные руководители региональных подразделений, головного офиса, руководители направлений.
Кадровая служба относится к функциональным подразделением банка. Несмотря на то, что решения в области управления (прием на работу, увольнение, перемещение по карьерной лестнице, изменение уровня заработной платы, направление на профессиональное обучение) принимаются линейными руководителями, сотрудники кадровых служб выступают в качестве экспертов по этим вопросам и влияют на принятие окончательных решений с точки зрения общей стратегии управления кадровыми ресурсами всей структуры.
Зачастую существование линейных и функциональных руководителей предполагает потенциальный конфликт во взаимоотношениях, который на практике ведет к развитию двух тенденций: игнорированию функциональной экспертизы и подмене линейных руководителей функциональными. Первая тенденция проявляется в пренебрежении профессиональными рекомендациями сотрудников кадровых служб и сведению их роли к администрированию и кадровому делопроизводству. Вторая, в свою очередь, имеет противоречивый характер и выражается в делегировании линейными руководителями права принятия решения по широкому спектру вопросов в управлении персоналом.
Для устранения данных противоречий специалистами в области управления персоналом [76, 125] предлагаются концепции двойной или совместной ответственности, в соответствии с которой как на линейных руководителей, так и на специалистов по трудовым ресурсам возлагается ответственность за реализацию основной задачи кадрового менеджмента -повышение эффективности их использования. Согласно мнению известного американского специалиста в области эффективного управления Г. Хэмела, развитие банковской системы, в первую очередь, изменение задач управления, а также реструктуризацию кадровых служб, повышение их роли и расширение функциональных обязанностей сотрудников отделов по работе с персоналом [151].
Известно, что ранее функции отделов кадров сводились в основном к приведению количественного и структурного состава в соответствие со штатным расписанием (наличием вакансий). В результате исследования было показано, что расширение многообразия и количества функциональных обязанностей может привести к увеличению значимости развития кадрового потенциала в коммерческих банках [88].
В контексте такого подхода для осуществления качественного управления персоналом в коммерческих банках целесообразным является формирование внутри департаментов специализированных подразделений по работе с персоналом с разделением выполняемых функций и зон ответственности, характеризующихся многообразием задач и широким спектром направлений деятельности (табл. 2.6).
Структурное моделирование эмпирических взаимосвязей эффективности работы сотрудников массовых профессий с уровнем оплаты труда и другими факторами
Представленная СНВ состоит из следующих блоков: фуззификатора, базы правил вывода, вывода решения и дефуззификатора (рис. 3.15а). В фуззификаторе каждый элемент входного вектора X описывается двухтермовыми функциями принадлежности гауссового, треугольного или трапецеидального типов (рис. 3.16). Приведенные базовые правила нечеткой импликации типа «если - то» соответствуют всем комбинациям конъюнкций нечетких высказываний 9 входных лингвистических переменных. Всего количество правил нечетких продукций определяется количеством возможных комбинаций всех термов входных лингвистических переменных и так как в нашем случае входных переменных - 9, имеющих по 2 терма, то полная комбинация правил нечеткого вывода 29 составляет 512 штук. Нечеткие лингвистические правила сформированы с учетом принятых весовых коэффициентов и экспертных оценок. Вывод решения заключается в выполнении процедуры агрегирования, активации и аккумулирования заключений правил нечетких продукций. Так, первой лингвистической переменной «фактической бюджетной прибыли отделения» принадлежит терм-множество Т = {"низкая"(ВРп), "высокая"(ВРр)} с приведенными в работе функциями принадлежностями. Выходная переменная величины бонусного вознаграждения имеет 7 термов.
Формирование базы правил можно рассмотреть на примере первого правила: Если (ВР - "низкая") и (РС6 - "низкая"), и (DEP5 - "низкая"), и (АССуи18 - "низкая"), и (PAYpl - "низкая"), и (ZC7 - "низкая"), и (GOLD4 - "низкая"), и (LAYOFF is "высокая"), и (BONUSE - "низкий"), то (Bonus - "нулевой"). По такому же принципу строятся все остальные 511 правил.
Все эти правила синтезируются автоматически и основываются на предположении, что все входные переменные равновесные, а выбор терма выходной переменной зависит от количества высоких термов во входных переменных. Методом экспертных оценок нами оценивался вес каждого правила (от 0 до 1) и выбор терма выходного бонуса. Такой подход дает возможность регулировать базу правил при адекватно текущей финансово-экономической обстановке, а именно в этом и заключается адаптивность модели.
Дефуззификатор выполняет процедуру нахождения численного выходной переменной - размера бонуса Y для каждой из выходных лингвистических переменных нечеткого множества. СНБ реализована в среде MATLAB [71] с подробным отображением применяемых параметров, области определения переменных, функций принадлежности и логических операций (Приложение А).
Адаптировать СНБ в зависимости от конкретных условий работы банковских отделений можно путем варьирования в широких пределах: количества термов лингвистических переменных, вида и параметров функций принадлежности, правил импликации и их весовых
Сравнивая показатели трех систем бонусного стимулирования, включая одну гипотетическую (Bonus Fuzzy), следует обратить внимание на то, что бонусное вознаграждение, начисляемое по новой системе, является индивидуальным. При этом только успешно работающие руководители отделений банков по совокупности показателей могут поощряться повышенными бонусами. В тоже время действующая до преобразований CFffi (Bonus Old) склонна начислять максимальный бонус незаслуженно, что не способствовало стимулированию труда и профессиональному росту.
Преимущество построенной математико-экономической модели заключается в ее адаптивности и универсальности, то есть в системном свойстве гибко приспосабливаться к изменяющемся условиям конъюнктуры финансового рынка и рынка труда, что способствует стимулированию эффективности труда. Кроме того, применение системы моделирования основанной на принципах нечеткого вывода для решения данной конкретной задачи обладает научной новизной.
Расчет экономического эффекта от предлагаемых мероприятий произведен с использованием данных финансовой отчетности, а также внутренней документации отделений коммерческого банка ЗАО МКБ «Москомприватбанк». Результаты бонусных начислений руководителям отделений за двухлетний период приведены в табл. 3.7.
В табл. 3.7. представлена сравнительная характеристика расчетных показателей среднемесячного размера бонусной части вознаграждения руководителей отделений коммерческого банка, основанная на результатах их деятельности за 2012 год, по старой системе начислений бонусов (СНБ) Bonus Old, по усовершенствованной системе Bonus New, а также по гипотетической многофакторной системе Bonus Fuzzy по данным бонусных начислений 2013 года. Строки таблицы отражают код, присвоенный руководителю анализируемого отделения (BL01, BL02, BL03 и т.д.).
В каждой из приведенных систем начисления бонусов оценка деятельности руководителя отделения банка (РОБ) и его переменная часть заработной платы зависит от значений ключевых показателей эффективности.
Похожие диссертации на Совершенствование системы оплаты труда и стимулирования персонала коммерческих банков
