Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Анализ применения существующих системного и процессного под ходов к управлению научно-производственной организацией 11
1.1. Анализ основных понятий и системообразующих факторов при системном и процессном подходах к управлению НПО 11
1.2. Анализ главных системообразующих факторов, действующих на систему управления организацией 21
1.3. Анализ применения существующего системного подхода к управлению организацией. 29
1.4. Анализ применения существующего процессного подхода к управлению организацией 40
1.5. Анализ существующих методов обеспечения единства и взаимодействия системного и процессного подходов к управлению НПО 41
Глава 2. Теоретико-методологические основы совершенствования системно го подхода к управлению НПО 45
2.1. Модель комплексного подхода к управлению НПО 45
2.2. Совершенствование стратегического управления НПО за счет использования методологии сбалансированной системы показателей (BSC) 52
2.3. Метод совершенствования менеджмента качества в НПО 62
2.4. Разработка инструментов .организации процесса улучшения деятельности НПО 78
Глава 3. Методы и средства улучшения процессного подхода к управлению научно-производственной организацией , 82
3.1. Установление новой границы бизнес-процесса 82
3.2. Улучшение оперативного управления бизнес-процессами в НПО 86
3.3. Совершенствование процесса разработки, реформирования, внедрения и функционирования бизнес-процессов 93
3.4. Модель измерения результативности деятельности подразделений и бизнес-процессов по показателям своевременности выполнения работ 96
3.5. Модель преобразования потерь времени при выполнении проекта, возникших вследствие несоответствий продукции, в денежный эквивалент... 107
Глава 4. Реализация методов и подходов, исследованных в диссертации, на практике на примере НПО «Марс» 122
4.1. Внедрение методики формирования сбалансированной системы показателей эффективности деятельности НПО 122
4.2. Внедрение системы совершенствования деятельности в НПО «Марс» 131
4.3. Внедрение системы менеджмента качества адекватно соответствующей стратегии развития НПО 136
4.4. Внедрение процессного подхода к управлению в НПО «Марс» 140
4.5. Апробация «Модели измерения результативности деятельности подразделений и бизнес-процессов разработки, производства и обслуживания продукции по показателям своевременности выполнения работ» 147
Заключение 152
Список использованных источников 157
- Анализ основных понятий и системообразующих факторов при системном и процессном подходах к управлению НПО
- Модель комплексного подхода к управлению НПО
- Установление новой границы бизнес-процесса
- Внедрение методики формирования сбалансированной системы показателей эффективности деятельности НПО
Введение к работе
Актуальность темы исследования
Научно-производственные организации (НПО) в современной мировой экономике сталкиваются с тенденцией сокращения времени выхода новой продукции на рынок, которая приводит к ужесточению конкурентной борьбы. Но для большинства научно-производственных организаций реально существует разрыв между стратегическими планами и их исполнением. Кроме внешних факторов, существуют три внутренние основные причины такого разрыва, как отмечает ученый Ковени М.:
по вине руководителей, не выполняющих основные принципы системного подхода (комплексности, четкой организации, сфокусированности действий на стратегию);
из-за несовершенства бизнес-процессов и их реализации;
из-за несовершенства применяемых технологий управления качеством, совершенствованием деятельности, мониторингом и измерениями показателей.
Учитывая, что российские НПО находятся один на один со стихией рынка и внешними угрозами, проблема устранения внутренних причин разрыва между стратегическими планами и их исполнением приобретает несомненную актуальность.
При решении этой проблемы необходимо, с одной стороны, учитывать успешный опыт западных компаний. С другой стороны, искать особые пути устранения этого разрыва применительно к российским НПО, особенности деятельности которых характеризуются, в основном, их отсталостью по уровню внедрения новых информационных технологий, отсутствием корпоративных информационных систем управления типа ERP специально для НПО. В основном, эти системы ориентированы на серийные заводы.
Актуальность исследований автора вызвана спецификой научно-производственной организации, которая, по определению, находится на стыке прикладной науки и производства. К НПО не приемлемы в чистом виде ни методы и способы совершенствования деятельности научной организации, ни методы и способы совершенствования деятельности производственного предприятия. Тре-
буется поиск оптимального синтеза того и другого, а не простое суммирование этих методов и способов.
В этой ситуации руководители НПО ищут пути для обеспечения рациональной разработки и производства продукции. Основным направлением повышения результативности и эффективности управления считается внедрение системного и процессного подходов к управлению, являющихся важными принципами менеджмента качества.
Состояние научной разработанности темы
Проблемам устранения разрыва между стратегическими планами и их исполнением путем совершенствования системного и процессного подходов к управлению посвящены труды зарубежных и отечественных ученых: Андерсена Б., Ансоффа И., Винера Н., Виханского О.С., Вумека Д.П., Гейтса Б., Гончарова В.В., Гэнгстера Д., Дафта Р.Л., Джонса Д.Т., Друкера П., Елиферова В.Г., Кобаяси И., Каплана Р.С, Кинга Д., Ковени М, Коула Р.И., Лайкера Дж., Наумова А.И., Нивена П.Р., Нимвечена Х.В., Нортона Д.П., Ойхмана Е.Г., Попова Е.В., Поршнева А.Г., Рамперсада Х.П., Репина В.В., Уорда Кида, Хаммера М., Харингтона Д., Хартлена Б., Чампи Дж., Чейза Р.Б., Эсселинга К.С., Янга С. Разрешению этих проблем путем совершенствования менеджмента качества посвящены труды ученых: Адлера Ю.П., Аронова И.З., Ватсона Г., Воронина ГЛ., Глудкина О.П., Гончарова Н.Э., Деминга В.Э., Джурана Дж., Ефимова В.В., Имаи И., Исикава К., Кондо Е., Конти Т., Королькова В.Ф., Кросби Ф., Лапидуса В.А., Нива Г., Шухарта В., Шестакова А.Л., Швеца В.Е., Шпера В.А. Философскому описанию системного подхода уделили внимания ученые: Аверьянов А.Н., Анохин П.К., Бернацкий Г.Г., Кармин Р.С. В публикациях этих ученых проблемы системного и процессного подходов к управлению в достаточном объеме раскрыты для промышленных организаций, но не в полной мере раскрыты для научно-производственных организаций.
Существенный вклад в развитие системного и процессного подходов к управлению НПО на практике внесли руководитель ФНПЦ ОАО «НПО «Марс» Кидалов В.И. и специалисты этого НПО: Алексейчик В.В., Гарнатко Ю.Н., Егоров
7 ЮЛ., Кучук В.В., Поддубный Н.Н., Рогожин В.В., Типикин ВТ., Тодуров В.Г., Стецко А.А. и др.
Цель диссертационного исследования
Обоснование и разработка теоретико-методологических положений совершенствования системного и процессного подходов к управлению российскими НПО для обеспечения сокращения разрыва между стратегическими планами и их исполнением.
Задачи исследования
Для достижения намеченной цели поставлены следующие задачи:
Анализ применения существующих системных и процессных подходов к управлению.
Исследование и разработка теоретико-методологических положений совершенствования системного и процессного подходов к управлению научно-производственной организацией по наиболее важным направлениям ее деятельности.
Разработка модели измерений результативности деятельности подразделений и бизнес-процессов в НПО по показателям своевременности выполнения работ, как механизма обратной связи при управлении.
Разработка модели преобразования потерь времени, возникших вследствие несоответствий продукции, в денежный эквивалент.
Реализация теоретико-методологических положений совершенствования системного и процессного подходов к управлению НПО на практике.
Объект исследования
Производственно-хозяйственная деятельность НПО и их системы управления.
Предмет исследования
Теоретико-методологические основы системного и процессного подходов к управлению НПО.
Методы исследования
Методы основаны на теоретических и экспериментальных исследованиях стратегического управления, сбалансированных систем показателей эффективности, менеджмента качества, на современных достижениях в области менеджмента
8 организациями и создания сложной продукции, а также на обобщении опыта управления НПО «Марс». В числе информационных источников диссертации использовались научные издания, журнальные статьи, материалы научных конференций, официальные документы в ёиде законов и стандартов (международных и российских), а также результаты собственных разработок стандартов предприятия.
Научная новизна работы
1. Разработаны методологические основы совершенствования системного подхода к управлению НПО на основе взаимосвязи четырех систем: стратегического управления, менеджмента качества, улучшения деятельности и оперативного управления сетями бизнес-процессов. Одновременно предложены методы совершенствования каждой указанной системы:
разработана интегрированная модель поэтапного проведения работ по стратегическому направлению с использованием методологии сбалансированной системы показателей (BSC), системы управления улучшениями (ВРМ) и модели совершенства EFQM;
предложены дополнительные организационные принципы менеджмента качества, направленные на повышение эффективности НПО;
предложен набор инструментов организации процесса улучшения деятельности НПО со схемой чередования революционного и эволюционного подходов.
2. Разработаны теоретико-методологические положения совершенствования
процессного подхода к управлению НПО, в частности предложены:
авторская трактовка границ бизнес-процесса;
модель процесса разработки, реформирования, внедрения, функционирования бизнес-процессов в НПО с учетом элементов концепции «бережливого производства»;
матричный подход к организации оперативного управления сетями бизнес-процессов и каждым бизнес-процессом в отдельности.
3. Разработана модель измерения результативности деятельности подраз
делений НПО и бизнес-процессов по показателям своевременности выполнения
9 работ при разработке, производстве и эксплуатации продукции, как механизма обратной связи при управлении НПО.
4, Предложена модель преобразования потерь времени, возникших из-за несоответствий продукции, в денежный эквивалент, характеризующий дополнительные скрытые затраты в каждом подразделении, не учитываемые в бухгалтерском учете. Принятие во внимание этого фактора повышает достоверность информации о деятельности подразделений при принятии решений менеджерами.
Практическая значимость
Значимость результатов, полученных автором исследований, заключается в расширении возможностей по устранению внутренних причин разрыва между стратегическими планами и их исполнением в научно-производственных организациях, в т.ч. и в условиях отсутствия у них мощных информационных технологий.
Реализация работы
Результаты данной работы успешно внедрены в ФНПЦ ОАО «НПО «Марс» (г. Ульяновск).
Апробация диссертации
Основные теоретические положения и выводы по данному исследованию:
докладывались автором на международных и всероссийских конференциях: на международной конференции «Корпоративное управление: проблемы и практика», г. Ульяновск, октябрь 2004 г., УлГТУ; 1-й российской научно-технической конференции «Улучшение качества проектов и процессов», г. Ульяновск, февраль 2004 г., УлГТУ; 2-й российской научно-технической конференции «Опыт применения статистических методов управления качеством на производстве», г. Ульяновск, март 2005 г., УлГТУ; 3-й российской научно-технической конференции «Обмен опытом подготовки и проведения сертификации СМК предприятий и организаций», г. Ульяновск, март 2006 г., УлГТУ;
прошли апробацию в ФНПЦ ОАО «НПО «Марс» при организации стратегического управления, совершенствовании деятельности этого объединения, создании его системы, менеджмента качества, реформировании и оперативном управлении бизнес-процессами.
Публикации
Основное содержание работ изложено в 15 публикациях.
Структура и объем работ
Диссертация состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованных источников 161 наименования и девяти приложений. Общий объем диссертации - 188 страниц, 11 таблиц, 22 рисунка.
Анализ основных понятий и системообразующих факторов при системном и процессном подходах к управлению НПО
Среди существующих методических подходов к управлению любой организацией, в т.ч. и НПО, наиболее распространенными в теории и практике являются системный и процессный подходы. Установление терминологического единства при исследовании систем является одним из главных правил системного подхода [160].
Определение понятий должно строиться путем описания только тех признаков, которые являются существенными для идентификации понятия [38]. Системный подход в управлении организацией является одним из основополагающих принципов следующего научного направления - всеобщего менеджмента качества (TQM). В международном стандарте ИСО 9000:2000 этот принцип определен так: «Системный подход к менеджменту. Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы, содействует результативности и эффективности организации при достижении ее целей». Как видим из данного определения в системном подходе:
1) устанавливается четкая связка: на входе - цели, на выходе - результативность и эффективность организации;
2) системой является менеджмент взаимосвязанных процессов.
Авторы труда [ПО] считают системный подход не как метод, а как целостную методологию: Системный подход - целостная методология, заключающаяся в рассмотрении объектов как взаимосвязанной совокупности частей, вносящих свой вклад и влияющих на итоговый результат функционирования и использования объекта. Системный подход базируется на использовании системного анализа, воплощает диалектический способ изучения, исследования естественных и общественных процессов, основан на возможно полном, всестороннем познании и учете связей, елітний, взаимодействий, изменений.
Следует отметить, что значение системного подхода к управлению организацией очень велико на всех стадиях развития, как организации, так и их систем управления (при их проектировании, функционировании, совершенствовании). Неудивительно, что системный подход поднят до уровня методологии.
Большой эффект организациям давало разделение деятельности по функциональной специализации. Каждый компонент структуры организации выполнял определенную функцию. Однако, со временем, с ростом темпов и масштабов производства между подразделениями возникали барьеры, которые нарушали взаимодействие подразделений и приводили к медлительности при принятии решений. В информационную эпоху с этим уже нельзя было мириться. Внедрение информационных технологий в управление и в деятельность организаций потребовало рассматривать деятельность по выпуску продукции в форме процессов как совокупности взаимосвязанных или взаимодействующих «видов деятельности, преобразующих входы и выходы» [ИСО 9000:2000, п. 3.4.1]. При этом создаются цепочки процессов, добавляющие ценность продукции. Входами к каждому процессу обычно являются выходы других процессов.
В 2000 году процессный подход был закреплен в качестве основополагающего принципа в требованиях к системам менеджмента качества [38]: «Процессный подход: желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом». Согласно этому международному стандарту процессным подходом считается: - применение в организации системы процессов; - их идентификация и взаимодействие; - менеджмент процессов (регулярное управление выполнением процессов). Процессный подход к управлению обеспечивает руководству и менеджерам возможность смотреть на деятельность организации сверху («с пятого измерения»), когда они видят весь бизнес-процесс в целом, одновременно (вход - преобразование - выход), что обеспечивает принятие ими оптимальных решений.
Авторы труда ["123] определяют значение процессного подхода к управлению в том, что он позволяет оптимизировать систему корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды. Внедрение в организации процессного подхода в первую очередь подразумевает работу по подробному описанию и регламентации бизнес-процессов. Аналогичного мнения и авторы трудов [100, 121].
Осуществление работ в организации в соответствии с утвержденными моделями бизнес-процессов - это движение «поезда по рельсам», которое существенно уменьшает зависимость организации от колебаний внешней среды. При внедрении этих моделей уменьшается сложность работы всех работников, резко сокращаются сроки разработки и производства продукции.
Дафт Р.Л. [45] дает такое определение системы [имея в виду предприятие]: «Система - набор устремленных к достижению целей и функционирующих как единое целое взаимосвязанных элементов или частей. Система получает некие ресурсы из внешней среды, трансформирует их и возвращает новые ресурсы во внешний мир».
Есть четыре философских определения понятия «система» [82]: - «система есть комплекс взаимодействующих элементов»; - «система - упорядоченное определенным образом множество элементов, взаимосвязанных между собой и образующих некоторое целостное единство» (Садовский В.Н.); - «система есть отграниченное множество взаимодействующих элементов» (Аверьянов А.Н.) [1]; - «система есть целое состояние из связанных между собой частей» [62].
В международном стандарте ИСО 9000:2000 (п. 3.2.1) дано определение системы как совокупности взаимосвязанных или взаимодействующих элементов, что почти совпадает с философским определением, данным Аверьяновьш А.Н. [1], но необходимо обратить внимание на свойство «отграниченности», которое Аверьянов А.Н. понимает как конкретность (внешнее свойство системы). Таким образом, система отграничена от внешней среды.
Модель комплексного подхода к управлению НПО
Эффективность и результативность НПО существенно зависят от правильности организации процессов управления и построения структуры управления НПО, которые должны способствовать не только осуществлению основной деятельности, но и вовлечению персонала в ее улучшение.
Исходя из опыта НПО «Марс», представляется модель комплексного подхода к управлению НПО, построение которой осуществлено на основе предшествующего анализа (глава 1):
- научно-производственная организация является сложной экономической системой, состоящей из совместимых друг с другом структуры и сети процессов. Структура управления состоит из подсистем, которые мы назовем контурами управления. Каждый контур управления имеет свою структуру и свои процессы управления [161];
- объектом управления являются сети и каждый бизнес-процесс, включающий в себя основные научно-производственные процессы создания стоимости (ценности). При этом исполнителями работ могут быть либо постоянные подразделения-исполнители, либо временно сформированные команды (бригады, межфункциональные ячейки);
- высшим исполнительным руководителем каждого контура является генеральный директор НПО. Таким образом, он является генератором идей, решений и постановок общих целей и задач, благодаря чему все контуры управления работают слаженно и синхронно. Чтобы НПО работало эффективно и результативно, руководитель организации должен быть лидером, что было доказано в главе 1, - это один из системообразующих факторов системы управления НПО;
- непосредственным управляющим каждого контура является заместитель генерального директора или специально назначенное должностное лицо;
- отношения между элементами системы управления НПО определяются функциональными и причинными связями (распределение ролей и ответственности, прямые и обратные связи при обмене информацией);
- критерии оценки эффективности и результативности деятельности НПО многочисленны. Эти критерии распределяются на группы, характеризующие эффективность и результативность функционирования каждого контура управления, что определяет многокритериальность системы управления НПО.
На основании вышеизложенного, при использовании опыта НПО «Марс» автором построена схема модели комплексного подхода к управлению НПО (рис. 2.1), первый вариант которой был опубликован в работах [76, 75].
В данной модели выделяются семь контуров управления, которые могут быть в многопрофильных НПО, осуществляющих одновременно множество бизнес-процессов разработки и производства разнообразной продукции, исключающих возможность создания постоянной горизонтальной структуры управления только командами. Команды и бригады создаются только временные. Контуры управления строятся как на постоянной основе (подсистемы управления), так и на временной основе с назначением ответственных должностных лиц.
К этим семи контурам управления относятся контуры с процессами: 1 - контур стратегического управления с процессами стратегического управления по циклу PDCA; 2 - контур управления экономикой с двумя видами процессов: внешние процессы управления бизнесом; внутренние процессы управления экономикой НПО с бухгалтерским и управленческим учетом; 3 - контур управления внутренними стратегическими бизнес-единицами (СБЕ) или стратегическими направлениями работ с двумя видами процессов: процессы оперативного управления сетями бизнес-процессов; процессы непосредственного управления бизнес-процессами (заказами); 4 - контур управления качеством со своими процессами; 5 - контур управления улучшениями со своим процессом; 6 - контур управления основными подразделениями с процессами оперативного управления ими; 7 - контур управления обеспечивающими, функциональными и управленческими подразделениями (ОФУП) с двумя видами процессов: процессы управления ресурсами; процессы оперативного управления ОФУП. 8 настоящей работе не рассматриваются контуры управления, которые под робно исследованы многими учеными, например, контур управления экономикой, контур управления основной деятельностью и управления ОФУП [45, 24, 33, 66, 97, 131,139,140,146,93,86,81,151].
Следует отметить важность контура управления экономикой. Данный контур управления играет ключевую роль при обеспечении функционирования остальных контуров управления. Основное назначение внепших процессов управления бизнесом - это формирование денежного потока извне для обеспечения функционирования и получения дохода организации. В эти процессы управления бизнесом входят следующие процессы: - процессы маркетинга, изучения рынка и работа с потребителями, взаимодействие с конкурентами, определение ценовой политики и т.д.; - процессы взаимодействия с вышестоящим руководством и инвесторами; - процессы взаимодействия с заказчиками и потребителями (договорная работа и расчеты); - процессы взаимодействия с банками; - процессы взаимодействия с поставщиками материалов и комплектующих изделий и партнерами НПО; - процессы взаимодействия с контролирующими налоговыми и финансовыми органами; - процессы взаимодействия с местными органами управления (обществом).
Установление новой границы бизнес-процесса
В параграфе 1.1. настоящей диссертации мы рассмотрели различные взгляды по определению понятия «бизнес-процесс».
Наиболее распространенной точкой зрения определения границ бизнес-процесса является такая, при которой бизнес-процессом можно называть все процессы внутренней деятельности [128,147].
Такой взгляд не соответствует назначению бизнеса, который направлен во вне производственной системы. Поэтому можно согласиться с Хаммером М. и Чампи Д. [145], которые считают бизнес-процессом больше внешнюю направленность, чем внутреннюю.
Следовательно, в первую очередь следует упорядочить процессы, создающие ценность для потребителя [2], и соответственно, выгоду для организации, т.е. в бизнес-процессе должен находиться основной процесс продажи продукции и услуг внешним потребителям, существенный для выживания и развития организации.
Упорядочение каждого процесса достигается сокращением времени выполнения всех взаимодействующих процессов. Все процессы не охватить улучшениями, следовательно, вначале по первой приоритетности нужно остановиться на тех процессах, которые создают ценность напрямую, а не косвенно.
Не правомерно, когда некоторые авторы [123, 125] включают в перечень бизнес-процессов вертикальные процессы стратегического управления, маркетинга и т.д., что вносит путаницу при определении перечня горизонтальных бизнес-процессов, сгруппированных по видам поставляемой организацией продукции (систем, программных продуктов, технических средств и т.д.).
Наиболее целесообразным является взгляд, основанный на выделении процессов по результатам деятельности, т.е. по видам продукции/услуг. Он и является на практике основным.
Каждый бизнес-процесс создается как система, которая входит в другую систему, являющуюся совокупностью нескольких бизнес-процессов. Основой любой системы является структура. Бизнес-процесс также имеет структуру, состоящую из: - субъекта управления - владельца бизнес-процесса; - объекта управления - совокупности последовательных и/или параллельных основных и вспомогательных процессов; - работников, осуществляющих акты деятельности в бизнес-процессе; - результата бизнес-процесса - продукции; - входа - материалов, комплектующих и ресурсов, которые перерабатываются в выход- продукцию.
Для любой системы необходимо определить системообразующие факторы. Системообразующими факторами бизнес-процесса являются: 1) «цель-задача» (последовательность выполнения работ, спецификация продукции, технические условия); 2) время - план (на входе), своевременность выполнения работ на выходе; 3) результат процесса - продукция; 4) информационные и производственные технологии; 5) мера - интервал между верхней и нижней границей допустимого показателя качества процесса на контрольной карте Шухарта; 6) движение- развертывание в пространстве и во времени последовательности подпроцессов, операций и бизнес-процесса в целом, остающееся устойчивым или изменяющееся под влиянием возникающих несоответствий внутри бизнес-процесса либо внешних воздействий; 7) лидерство владельца процесса и руководителя проекта (бригады); 8) работники - исполнители работ, чьи знания и навыки делают труд производительным и качественным; 9) самоорганизация бизнес-процесса по установленным для него законам -нормативной и технологической документации. В этом случае имеются два вида обратной связи: - по горизонтали - передается информация между исполнителями в обратную сторону при прохождений продукции по цепочке; - по вертикали - от замера результативности процесса иа выходе с передачей результатов замера руководителю проекта (бригады) и владельцу бизнес-процесса. Наличие этих видов обратной связи позволяет своевременно применять корректирующие действия для поддержания бизнес-процесса в устойчивом состоянии. Бизнес-процесс органически связан со структурой организации и ее системой управления, состоящей из структуры управления и процессов управления. Структура организации и ее система управления создают условия для функционирования бизнес-процесса. Рассмотрим эти органические связи.
В бизнес-процесс входят субъекты (индивиды) деятельности, являющиеся элементами структуры организации, По определению: структура - совокупность устойчивых (закономерных, сущностных) отношений и связей через каналы коммуникаций, которые являются условием, определяющим возможность взаимодействия работников в процессе. Человеческий капитал (знания, навыки) является главным системообразующим фактором бизнес-процесса. Вторым системообразующим фактором для бизнес-процесса является информационный капитал (информационные системы, средства коммуникации и др.). Структура как строение системы представляет собой пространственную конфигурацию, где узловыми точками являются элементы системы (работники, рабочие места).
Исходя из этого, совершенствование бизнес-процесса в целом и его видов деятельности должно сочетаться с совершенствованием рабочих мест (упорядочением: по первому ключу совершенствования [77, 115, 116]).
Пространственное положение элементов структуры организации составляет ее «каркас», внутри которого существует «начинка» - среда [62], определяющая культуру, ценности и этику отношений работников. Среда - также необходимое условие успешного функционирования бизнес-процессов.
Для системы управления организации бизнес-процесс является объектом управления, который получает по прямым связям управляющие воздействия и по обратным связям сообщает о своих параметрах, эффективности и результативности вьшолнения бизнес-процесса. Это взаимодействие бизнес-процесса с системой управления осуществляется в рассматриваемом контуре управления сетью бизнес-процессов (внутренними стратегическими бизнес-единицами).
В бизнес-процессе, как в любом объекте управления, существуют внутренние органы управления. В данном случае трех типов: - управление бизнес-процессом его владельцем (главным конструктором); - управление внутри бизнес-процесса отдельными видами деятельности на уровне начальников подразделений-исполнителей, команд или бригад; - самоорганизация внутри основного процесса (в схемах внутренних поставщиков - внутренних потребителей).
Внедрение методики формирования сбалансированной системы показателей эффективности деятельности НПО
Методика разработана автором диссертации (основной текст, представленный в диссертации) совместно с работником предприятия Ефремовым А.Е. (приложения к методике), согласована с десятью должностными лицами предприятия и десятью ответственными за стратегическое управление работниками подразделений.
Методика МД АБЕИ.013 является руководящим документом НПО «Марс» для разработки сбалансированной системы показателей (ССП) эффективности деятельности НПО, предназначенной для превращения НПО в стратегически ориентированную организацию. В основу методики положена методология ССП, разработанная авторами труда [60], в котором они уделили недостаточное внимание к организациям, осуществляющим научно-производственную деятельность.
В методике описаны основные положения построения сбалансированной системы показателей эффективности, изложенные ранее автором в параграфе 1.2.
При составлении методики был проведен анализ существующих 324 показателей оценки эффективности деятельности организаций в таких системах, как: - сбалансированная система показателей [60]; - система менеджмента качества по МС ИСО 9004:2000; - критерии премии Правительства РФ в области качества в редакции 2006 г. (аналог премии EFOM [120]); - проект ENAPS, разработанный Европейской комиссией менеджмента [13]; - система операционного производственного менеджмента [153].
Весь перечень показателей вошел в методику МД АЕЕИ.013.
Указание в методике всевозможных показателей эффективности позволяет всем работникам квалифицированно осуществлять выбор минимального количества необходимых показателей для оценки эффективности деятельности предприятия, подразделений и отдельного работника.
На основании этих перечней показателей были составлены примеры сбалансированных систем показателей эффективности деятельности применительно к специфике НПО: - предприятия в целом; - бизнес-процесса на стадии «разработка»; - бизнес-процесса на стадии «производство»; - бизнес-процесс на стадии «эксплуатация». Данные примеры обеспечивают выбор минимального количества показателей уже с учетом специфики научно-производственной деятельности: - ССП предприятия - 15+25 шт.; - ССП стратегической бизнес-единицы (направления)- 10+15 шт.; - ССП основных подразделений - 10+15 шт.; -ССПОФУП-8+12ШТ.; - командные (индивидуальные) ССП - до 7 шт. В методике приведены примеры, составленные ССП для: - научно-исследовательских лабораторий; -ОФУП. Пример составления стратегических карт с ССП эффективности НПО составлен автором с установлением значений показателей по следующим правилам: - перечень и значения показателей определялись, исходя из специфики деятельности НПО и экспертной оценки специалистов, с которыми согласовывалась методика; - темп роста значений показателей устанавливался не в разы, а на 10-30 процентов, учитывая реальную российскую действительность; - максимально использовался опыт НПО «Марс» при стратегическом управлении в период 2000-2005 гг.
При составлении стратегической карты с ССП эффективности НПО (с 25 ключевыми показателями) применялись показатели, которые ранее в НПО «Марс» использовались в стандартах предприятия. Стратегическая карта с ССП эффективности НПО (табл. В1 приложения В) в основном ориентирована на реализацию стратегии «лидерство продукта». На основании этой стратегической карты была разработана «Стратегия развития НПО «Марс» на 2006-2008 годы».
Стратегическая карта с ССП основного подразделения
Показатели ССП основных подразделений по методу «каскада» должны отражать выполнение показателей ССП направлений (СБЕ).
Количественные показатели общей стратегической карты с ССП НПО в целом «каскадируются», в основном, только до уровня направлений (СБЕ).
Основным подразделениям НИЛ и цехов следует брать и трансформировать для подразделения те показатели ССП направлений (СБЕ), которые подразделение может выполнять с наибольшей отдачей. Количественные показатели ССП использовать только те, которые можно измерить. Основой стратегических карт должна быть декомпозиция целей.
Пример стратегической карты с ССП эффективности НИЛ приведен в табл. 4.1.
Стратегическая карта с ССП ОФУП
Главная задача ОФУП - всемерная поддержка стратегий направлений. Создавая стратегические карты с ССП, каждое ОФУП должно строить свою стратегию в полном соответствии со стратегиями направлений (СБЕ), с которыми оно взаимодействует, способствуя, таким образом, созданию добавленной стоимости.
При этом ОФУП должно предоставлять услуги основным подразделениям по ценам, более низким, чем предлагает сторонняя организация, либо сделать такое предложение ценности услуг, с которым не может сравниться ни одно предложение внешнего поставщика ни по качеству, ни по своевременности услуг.
