Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретико-методологические основы управления затратами на промышленном предприятии 10
1.1 Управление затратами в системе обеспечения конкурентоспособности предприятия 10
1.2 Информационные основы оптимизации трансакционных и трансформационных издержек 23
1.3 Реализация принципов целеполагания при управлении затратами 46
Глава 2. Обеспечение требований системности при организации управления затратами 52
2.1 Организационно-экономический механизм управления затратами 52
2.2 Аналитическая база оптимизации затрат на производство и реализацию продукции 78
2.3 Место и роль мотивации персонала в системе управления затратами 85
Глава 3. Совершенствование системы управления затратами на промышленном предприятии 89
3.1 Факторы и механизмы эффективного управления затратами системы управления затратами 89
3.2 Направления совершенствования системы управления затратами 112
Заключение 131
Список литературы 135
- Информационные основы оптимизации трансакционных и трансформационных издержек
- Организационно-экономический механизм управления затратами
- Факторы и механизмы эффективного управления затратами системы управления затратами
- Направления совершенствования системы управления затратами
Информационные основы оптимизации трансакционных и трансформационных издержек
Все издержки предприятия по технологическому типу можно разделить на трансакционные и трансформационные. Трансформационными издержками являются издержки по преобразованию ресурсов в продукцию, а трансак-ционными издержками - издержки по обеспечению условий для преобразования ресурсов в продукцию. Многие авторы ошибочно не включают трансакционные издержки в классификацию издержек предприятия. Категория трансакционных издержек впервые была определена в работах Р.Коуза - «Природа фирмы» (1937 г.) и «Проблема социальных издержек» (1960 г.).
Трансакционные издержки - это издержки экономического взаимодействия: трансакционные издержки охватывают издержки принятия решений, выработки планов и организации предстоящей деятельности, ведения переговоров о ее содержании и условиях, когда в деловые отношения вступают двое или более участников; издержки по изменению планов, пересмотру условий сделки и разрешению спорных вопросов, когда это диктуется изменившимися обстоятельствами; издержки обеспечения того, чтобы участники соблюдали достигнутые договоренности. Трансакционные издержки включают также любые потери, возникающие вследствие неэффективности совместных решений, планов, заключаемых договоров и созданных структур; неэффективных реакций на изменившиеся условия; неэффективной защиты соглашений. Одним словом, они включают все, что, так или иначе, отражается на сравнительной работоспособности различных способов распределения ресурсов и организации производственной деятельности1.
У нас трансакционные издержки особенно велики. Например, чтобы открыть в Подмосковье магазин, нужно собрать 137 подписей .
В общем виде можно выделить следующие виды трансакционных издержек предприятия:
1. По степени выраженности: явные, скрытые.
Если трансакционные издержки настолько велики, что вообще блокируют возможность трансакции, то зарегистрировать их не удается (поскольку никаких сделок не совершается). Но от этого их воздействие становится ре-шающим: чрезмерно высокий потенциальный уровень трансакционных издержек заставляет отказываться от заключения договора или принятия номического решения.
2. По содержанию: до заключения контракта, заключение контракта, после заключения контракта. Часть трансакционных издержек, которую можно считать предварительной, относится к моменту до совершения сделки (сбор информации), другая приходится на момент ее оформления (переговоры и заключение контракта), третья носит постконтрактный характер (меры безопасности против оппортунистического поведения, меры по восстановлению нарушенных прав собственности).
3. По условиям возникновения: внешние, внутренние. К внутренним издержкам относится подбор кадров, приобретение лицензионного программного обеспечения и т. д.
4. По возможным последствиям: по роду потерь: материальные, трудовые, финансовые, времени;
5. По калькулируемое: калькулируемые, некалькулируемые.
Рассмотрим классификацию трансакционных издержек принятую в экономической литературе:
1. Издержки, связанные с поиском информации о контрагентах, ценах и ценовых ожиданиях.
2. Издержки на ведение переговоров по условиям контрагентов и заключения сделок.
3. Издержки по разработке системы стандартов и контроля качества.
4. Издержки по правовому регулированию собственности.
5. Издержки в результате нарушения условий контрагентом.
Рассмотрим эти издержки подробнее.
1- Издержки, связанные с поиском информации о контрагентах, ценах и Неновых ожиданиях. В условиях рыночной экономики предприятиям приходится работать в динамичной внешней среде. Поэтому для управления необходимо проводить мониторинг изменения цен на потребляемые материальные ресурсы, емкости рынка. Также необходимо изучать уровень конкуренции со стороны уже существующих фирм, но и прогнозировать, или выявлять угрозы появления новых конкурентов, осваивающих тот вид деятельности, на котором специализируется предприятие, или организующих производство товаров-заменителей. Перед тем, как будет совершена сделка, нужно иметь информацию о том, где можно найти потенциальных покупателей или продавцов потребительских благ, и каковы сложившиеся на данный момент цены. Издержки такого рода складываются из затрат времени и ресурсов, необходимых для ведения поиска, а также из потерь, связанных с неполнотой и несовершенством получаемой информации. Поиск может принимать экстенсивные и интенсивные формы. В первом случае его целью является ознакомление с как можно большим числом имеющихся вариантов, во втором - как можно более углубленное изучение какого-то одного из них.
2- Издержки на ведение переговоров по условиям контрагентов и заключения сделок. Рынок требует отвлечения значительных средств на проведение переговоров об условиях обмена, на заключение и оформление контрактов. Чем больше участников сделки и чем сложнее ее предмет, тем выше эти издержки. Дополнительным их источником являются потери из-за неудачно заключенных, плохо оформленных и ненадежно защищенных соглашений.
3- Издержки по правовому регулированию собственности. К данным издержкам относятся также регистрационные сборы, расходы по оформлению собственности, нотариальные издержки, кадастровые, издержки по получению документов в бюро технической инвентаризации. В эту категорию входят судебные издержки.
4. Издержки по разработке системы стандартов и контроля качества. Эта категория издержек включает в себя издержки, необходимые при разработке и внедрении системы стандартов и контроля качества, что включает и разработку регламентов бизнес-процессов. Рассмотрим эти издержки подробнее.
Предупредительные затраты включают расходы, связанные с планированием качества; организацией и внедрением системы управления качеством; разработкой требований к контролю качества сырья и материалов, производственных процессов и выпускаемой продукции; подготовкой методик, инструкций и Т.П.; анализом качества на допроизводственной стадии. Сюда же относятся затраты на контроль технологического процесса, контрольного и испытательного оборудования; расходы на создание программ обучения и подготовки кадров в области управления качеством; расходы на совершенствование систем обеспечения качества.
Оценочные затраты складываются из расходов на оценку качества. Это затраты на испытания и приемочный контроль исходных материалов; командировочные расходы специалистов, направленных на заводы поставщиков для проверки качества сырья; лабораторные испытания сырья и материалов; проверки контрольно-измерительных приборов и их ремонт; технический контроль; испытания изделий для оценки их эксплуатационных характеристик; затраты времени рабочих на проверку ими качества своей работы и технологического процесса, отбраковку в процессе производства (самоконтроль); надзор за качеством и системами качества. К оценочным относятся также расходы на аттестацию качества продукции; расходы на отгрузку продукции; испытание продукции в эксплуатации.
Издержки из-за внутренних отказов образуются по причинам потерь качества, обнаруженных до отправки изделий заказчику.
Издержки из-за внешних отказов включают: расходы на доработку товара в течение гарантийного срока по рекламациям покупателей; расходы по устранению дефектов в процессе технического обслуживания; штрафы за низкое качество в рамках юридической ответственности за качество; расходы, связанные с возвратом товара ненадлежащего качества. Другие расходы на качество, которые учитываются в управлении качеством на фирмах, не несет непосредственно изготовитель, но они в значительной степени влияют на общие расходы фирмы и нередко включаются в основные статьи затрат на комплексные системы обеспечения качества продукции.
Организационно-экономический механизм управления затратами
Необходимым условием эффективного управления затратами на предприятии является наличие комплексной системы управления затратами (КСУЗ). Эта система охватывает все направления деятельности и все структурные звенья предприятия: определяет порядок, последовательность и регламентацию деятельности по организации, планированию, регулированию, мотивации, учету, контролю и анализу затрат. Одновременно обеспечивает взаимоувязанные действия по рациональному использованию материальных, трудовых финансовых, информационных и иных ресурсов на постоянной основе.
Функционирование на предприятии налаженной системы управления затратами можно рассматривать как одну из предпосылок повышения конкурентоспособности предприятия.
Повышение конкурентоспособности предприятий достигается по двум основным направлениям:
Снижение издержек с целью получения определенных ценовых преимуществ.
Инновации в маркетинговой, производственной, информационной и других сферах деятельности.
Сочетание этих направлений в различных соотношениях.
Себестоимость не определяет цены, это важнейший, но не единственный фактор ценообразования. Но снижение себестоимости, особенно по сравнению с себестоимостью аналогичных товаров у конкурентов, дает предприятию возможность маневрировать ценами, предоставлять скидки и т.д. Система управления затратами должна носить комплексный характер.
Комплексность системы находит отражение в трех направлениях (рис. 2.2).
Система управления затратами является органической составной частью общей системы управления организацией и связана со всеми функциями менеджмента - управлением маркетингом, производством, персоналом, инвестициями и др.
Органическое сочетание всех функций менеджмента предполагает управление затратами. К ним относятся:
Прогнозирование затрат. Разработка прогнозов на 2-3 года на те виды затрат, которые преобладают в общей сумме затрат. При принятии долговременных решений ориентиром является прогноз.
Планирование затрат. Осуществление на предприятии стратегического, тактического и оперативного планирования затрат.
При изменении условий деятельности корректировка планов и программ.
Организация деятельности по управлению затратами на предприятии, разработка инструкций, определяющих роль каждого подразделения, службы, центра в обеспечении эффективного функционирования системы управления затратами.
Организация системы стимулирования экономии, разработки и реализации предложений по снижению затрат.
Координация деятельности всех подразделений и служб по рациональному использованию ресурсов.
Учет затрат на производство и реализацию продукции, работ, услуг, приближенный к местам и времени возникновения затрат. Этим требованиям больше всего соответствует управленческий учет.
Контроль соблюдения режима экономии, выполнения заданий по снижению затрат, бережного расходования всех ресурсов, соблюдения бюджетов затрат, установленных норм и т. д.
Анализ использования производственных ресурсов, выявление причин отклонений, резервов снижения затрат включает как количественный анализ, так и качественный, ситуационный.
В системе управления затратами применяются все виды контроля: предшествующий, текущий и последующий. На рис. 2.3 представлены эти виды контроля.
Система управления затратами способствует решению ряда за дач:
за счет снижения издержек и, соответственно, отпускных цен достижение определенного ценового конкурентного преимущества;
при изменении структуры спроса облегчает маневрирование ассортиментом продукции;
увеличение прибыли предприятия и повышение рентабельности;
объективная оценка результатов деятельности каждого подразделения по использованию ресурсов;
повышение обоснованности управленческих решений. Относительное снижение постоянных затрат дает увеличение объема продаж. Но увеличение объема продаж возможно только при наличии спроса и далеко не всегда зависит от предприятия, в то время как возможности снижения прямых затрат зависят от предприятия, его способности использовать эти возможности.
Стратегия лидерства по издержкам означает, что задача снижения как трансформационных, так и трансакционных затрат является обязательным элементом всех планов и программ, касающихся как всех этапов жизненного цикла товаров, так и всех фаз кругооборота средств предприятия и всех бизнес-процессов.
Основой достижения лидерства по издержкам является сочетание инновационной деятельности с экономным использованием ресурсов, которое должно быть присуще любому предприятию. Все направления деятельности предприятии, включая маркетинговую, снабженческую, производственную, сбытовую, должны иметь инновационную направленность. Для решения стоящих перед предприятием задач необходим постоянный поиск новых решений. Любое решение, которое оказывает положительное влияние на конкурентоспособность предприятия, может отличаться новизной.
Управление затратами должно быть стратегическим, тактическим и оперативным.
Ключевой задачей стратегического планирования затрат является формирование предпосылок для оптимизации затрат. Стратегический план на период 3-5 лет определяет ожидаемые результаты развития предприятия, совершенствования производственных процессов, техники и технологии и других факторов на уровень и динамику затрат.
Тактическое планирование затрат (на год, квартал) заключается в обеспечении снижения себестоимости продукции, определении мероприятий, ожидаемых результатов от их осуществления. В любое время года могут измениться внешние условия деятельности предприятия. К ним относятся: цены, тарифы, банковские процентные ставки. Они существенно влияют на бюджет затрат. Таким образом, допускается корректировка бюджета в любое время. Поэтому оперативные (например, месячные) планы являются стабильными, когда определен состав и объем производства продукции, заключены договора как с заказчиками, так и с поставщиками. Однако при необходимости оперативные планы могут корректироваться. Таким образом, план является гибким средством управления затратами. Однако роль стратегического планирования не снижается. В японских компаниях принято разрабатывать и, соответственно, осуществлять 5 ключевых стратегий, к которым относится и стратегия снижения издержек производства.
Факторы и механизмы эффективного управления затратами системы управления затратами
Важным фактором эффективного управления затратами на предприятии является выделение в структуре предприятие центров ответственности (центров финансовой ответственности).
Уровень и динамика затрат зависят от деятельности конкретных лиц, ответственных за расходование материальных и иных ресурсов. В соответствии с этим постулатом Н. А. Higgins (США) в 1952 году предложил систему планирования, учета и контроля затрат по центрам ответственности. Вместе с системой планирования и бюджетирования выделение центров ответственности способствует повышению эффективности управления затратами.
Основным признаком центра ответственности является бюджет затрат, за соблюдение которого он несет ответственность, наряду с ответственностью за уровень выполнения возложенных на него управленческих, производственных или непроизводственных функций. Центры ответственности не обладают юридической самостоятельностью, они несут ответственность за соблюдение утвержденного им бюджета затрат при качественном выполнении возложенных на них функций.
Центр ответственности - подразделение, которое наделено определенными ресурсами и располагает необходимыми полномочиями по их использованию в процессе выполнения поставленных перед подразделениями задач. Выделяются следующие центры ответственности: центр затрат, центр прибыли, центр доходов. Также могут выделяться: центры инвестиций, центры самоокупаемости.
К центрам ответственности можно отнести любое структурное подразделение, затраты которого поддаются точному учету.
Периодически необходимо оценивать эффективность деятельности каждого центра ответственности, оценивать целесообразность возложения на него тех или иных функций.
Важно анализировать создание центром ответственности добавленной стоимости, существование альтернативы данному центру, стоимость работ и услуг центра, а также соотношение данной стоимости со стоимостью аналогичных работ, услуг, предлагаемых рынком\. Если услуги своего центра обходятся дороже, то выгоднее воспользоваться услугами аут-сорсеров.
Схема центров ответственности приведена на рис. 3.1
Формирование центров ответственности в системе управления затратами способствует повышению заинтересованности структурных подразделений, их руководителей в рациональном использовании ресурсов повышает ответственность структурных подразделений, менеджеров за экономические результаты деятельности. Центры прибыли, затрат, доходов, инвестиций имеют различные функции. Однако ответственность за соблюдение нормативов менеджеры несут в равной степени. Например, за формирование доходов организации несет ответственность центр доходов, но, в тоже время центр доходов отвечает за соблюдение бюджета коммерческих расходов, за уровень и динамику операционных расходов, возникающих при реализации товаров.
В случае, когда ответственность за уровень затрат четко зафиксирована за соответствующими центрами ответственности, то в пределах каждой из сфер ответственности по каждому элементу затрат формируется информация о нормативной или предельно допустимой величине затрат. Основным назначением этих данных является контроль затрат по центрам ответственности.
Сведения о фактических затратах центров ответственности собираются по каждому центру. Сопоставление фактических затрат с нормативными позволяет оперативно контролировать затраты в каждом звене производственного цикла. Также по каждому центру ответственности нормы используются при разработке плановых показателей. В системе контроллинга, своевременно выявляя отклонения от норм, устанавливаются причины отклонений и вырабатываются корректирующие мероприятия по их устранению.
Управление затратами по центрам ответственности позволяет:
С учетом особенностей деятельности каждого подразделения предприятия использовать современные методы управления затратами.
Повысить эффективность за счет децентрализации управления затратами.
Повысить действенность системы материального стимулирования экономии затрат, а также ответственность конкретных лиц за рациональное использование ресурсов.
Выполнение любых функций связано с затратами, как производственными, так и управленческими и непроизводственными. Поэтому все центры ответственности являются центрами затрат. Некоторые центры одновременно являются центрами прибыли, центрами доходов. Центру затрат утверждается один бюджет - бюджет затрат, центру доходов два бюджета - бюджет доходов и бюджет коммерческих расходов. Центру прибыли -бюджет прибыли и бюджет затрат. При повышении ответственности за результаты деятельности формирование центров ответственности расширяет самостоятельность подразделений. Однако действенный контроль руководства предприятия необходим. Разработка внутренних регламентов центров ответственности включает:
Определение центра ответственности.
Осуществляемые центром ответственности бизнес-процессы.
Результаты деятельности центра - ожидаемые, планируемые.
Сроки, периодичность осуществления бизнес-процессов.
Ресурсное обеспечение центра - трудовые, финансовые, материальные, информационные, прочие.
Соисполнители, если они необходимы для осуществления центром бизнес-процессов.
Количество требуемого каждого вида ресурсов. Определение ответственного за обеспечение каждого ресурса, сроки.
Нам представляется ошибочным приводимое в литературе определение центра затрат как структурное подразделение предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты (например, производственный участок, производственный цех и др.). В действительности производственные цеха и участки - это центры затрат, но их руководители отвечают не только за затраты, но и прежде всего за результаты, которые устанавливаются производственными заданиями.
Финансирование центров затрат осуществляется в соответствии с утвержденным руководством предприятия бюджетом, так как центры затрат не имеют своих источников покрытия произведенных ими затрат. Превышение этого бюджета возможно, в связи с тем, что возможны изменения условий деятельности. Однако любое превышение должно быть согласовано с руководством.
Центры прибыли и центры самоокупаемости имеют собственные источники покрытия затрат на их функционирование. Центры инвестиций имеют два источника финансирования: инвестиции, источником которых является прибыль предприятия, кредиты банков и др., а затраты на функционирование самого центра инвестиций покрываются за счет себестоимости продукции предприятия.
Бюджет разрабатывается, анализируется, обосновывается и утверждается для любого центра ответственности. При необходимости вносятся коррективы в установленном порядке.
Деятельность центра затрат оценивается по показателям выполнения возложенных на него функций (например, по показателям выполнения плана закупок и т. д.) при соблюдении бюджета затрат. При возникновении отклонений от бюджета они анализируются, выясняются их причины, устанавливаются ответственные лица.
В таблице 3.1 представлена матрица производственных затрат.
Направления совершенствования системы управления затратами
Изложенные выше подходы к построению эффективной системой управления затратами показали свою эффективность при построении эффективной системы управления затратами на предприятии ОАО «МНИИС», которое производит и поставляет системы спутниковой связи.
У предприятия есть резервы по наращиванию объемов производства и продаж. Предприятию был предложен заказ на производство и поставку систем спутниковой связи на 2010 г. в размере 10 шт. для регионального покрытия по цене 4485 тыс. руб. Рассмотрим возможность производства продукции по указанной цене, применив систему целевой себестоимости методом таргет-костинг для достижения рентабельности в размере 16%.
Требования к будущему продукту системы спутниковой связи приведены в таблице 3.4.
Предполагаемый объем продаж составляет 10 шт. в год. Цена реализации - согласованная с заказчиком - 4485,0 тыс. рублей за шт. Норма прибыли должна составить 16%. Таким образом, зная ожидаемый объем продаж и цену, приемлемую для потенциалъных заказчиков, можно рассчитатъ целевую себестоимость продукта: 4485-4485x16%:100=3767,40тыс.руб.
Определив требования клиентов к новому продукту и расставив приоритеты (табл. 3.4), можно найти целевую себестоимость последних.
Рассчитаем эту величину на примере потребности покупателей в параметре 1. Для этого планируемую себестоимость умножим на значение приоритета: 3767,40 тыс. руб. х 0,3=1130,22 тыс. руб.
Таким образом, предприятию пришлось бы тратить 1130,22 тыс. руб. на единицу продукции для удовлетворения потребности покупателя в параметре 1.
Аналогично рассчитывается целевая себестоимость для каждой позиции (табл. 3.5).
После этого регламентируются все бизнес-процессы производства нового продукта с таким расчетом, чтобы расходы на производство и реализацию не превысили целевую себестоимость. Небольшое превышение допустимо, но в пределах не более 3-5%. Снизить себестоимость нового продукта можно за счет экономии на таких характеристиках продукции, которые не столь важны для потребителя, а главное за счет системы kaidsen-costing, то есть непрерывного совершенствования всех бизнес процессов.
Специалисты научно-технического отдела выделили основные характеристики нового продукта, которые соответствовали пожеланиям потребителей (см. табл. 3.6). После этого специалисты научно-технического отдела разрабатывают новый продукт, с учетом установленных предельных или целевых затрат, чтобы расходы на его производство и реализацию не превысили целевую себестоимость.
Итак, планируемая себестоимость нового продукта составила 4099,28 тыс. рублей, то есть превысила целевую себестоимость на 165,94 тыс. руб., на 5%. Превышение невелико и есть основание рассчитывать на его устранение в процессе производства, внедрив систему бережливого производства, в том числе кайдзен-костинг.
На предприятии был разработан гибкий бюджет. В соответствии с декомпозицией стратегической цели предприятия - увеличения чистой прибыли - ключевым показателем эффективности выбран критерий - рентабельность, критериальное значение которого установлено на уровне 16%.
Матрица увязки бюджетов с возможными объемами продаж приведена в табл. 3.8.
Пример сравнения фактического бюджета с утвержденным приводится в таблице 3.7. По статье «Прямые трудовые затраты» имеется отрицательное отклонение, по статье «Коммерческие расходы» и «Общехозяйственные расходы» допущен перерасход. В целом, планируемая себестоимость сократилась на 30 тыс. руб. Анализ отклонений показал, что затраты по статье «Прямые трудовые затраты» сократились на 80 тыс. руб. В результате анализа отклонения выяснилось, что использование аутсорсинга на услуги по установке и наладке системы спутниковой связи позволило сократить прямые трудовые затраты. Далее необходимо выявить причины допущенного перерасхода по статье «Коммерческие расходы» и «Общехозяйственные расходы» и разработать мероприятия по их устранению и регламентированию всех бизнес-процессов.
Таким образом, сочетание метода управления затратами таргет-костинг и процесса бюджетирования позволяет решить кайдзен-задачу в результате эффективного управления затратами на производство продукции. В перспективе в ОАО «МНИИС» предполагается внедрение уникальной по эффективности системы бережливого производства. Бережливое производство, или Lean Manufacturing, - это управленческая концепция, направленная на устранение потерь и оптимизацию бизнес-процессов: от этапа разработки продукта, производства и до взаимодействия с поставщиками и клиентами. Концепция ориентирована на выявление потребностей рынка и создание максимальной ценности для клиента при минимальных затратах ресурсов; трудозатрат, оборудования, времени.
Целями бережливого производства являются устранение всех видов потерь или муды, сокращение сроков производства и поставки продукции, обеспечение высокого уровня качества и удовлетворенности клиента. Муда означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Тайити Оно (1912-1990), исполнительный директор Toyota2 будучи самым ярым борцом с потерями, установил семь типов муда: перепроизводство (производство изделий, которые никому не нужны), избыточная обработка, лишние движения, брак, ожидание, транспортировка.
Одной из основных стратегий достижения конкурентных преимуществ, которую М. Портер ставил на первое место, является лидерство по издержкам. Достижение лидерства по издержкам в современных условиях базируется на двух китах - разработка и внедрение КСУЗ и внедрение системы «Бережливое производство».
Внедрение бережливого производства особенно необходимо в том случае, когда себестоимость продукции высока, а жесткая конкуренция не позволяет генерировать прибыль за счет повышения цен, тогда как их сокращение могло бы стать реальным конкурентным преимуществом, персонал организации не включен в работы по улучшению процессов компании.
К наиболее популярным методам бережливого производства относятся; картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping), вытягивающее поточное производство. Канбан, система 5С, система SMED - быстрая переналадка оборудования, система ТРМ (Total Productive Maintenance)— Всеобщий уход за оборудованием, система ЛТ (Just-Inime — точно вовремя), визуализация, U-образные ячейки.
Рассмотрим эти методы.
Картирование потока создания ценности VSM (Value Stream Mapping) — это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.
Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:
А. Документирование карты текущего состояния
На этом этапе дается подробное описание процесса создания какого-либо одного продукта (или семейства продуктов) с указанием всех операций и состояний, необходимого времени, количества работников, информационных потоков и т. д.
