Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Методологические аспекты внутрифирменного планирования 9
1.1. Современные подходы к теории внутрифирменного планирования 9
1.2. Основные подсистемы внутрифирменного планирования 20
1.3. Технологии планирования 31
1.4. Организация системы внутрифирменного планирования 44
Глава 2. Теоретические вопросы текущего планирования деятельности промышленных фирм 53
2.1. Система текущих планов, структура и содержание 53
2.2. Планирование сбыта 61
2.3. Планирование производства, использование экономико-математических моделей для оптимизации годового объема производства 74
Глава 3. Методические рекомендации проектирования и внедрения системы внутрифирменного планирования в промышленности (на примере ОАО "Красноярский хладокомбинат") 83
3.1. Методические рекомендации по организации и внедрению системы внутрифирменного планирования 84
3.2. Методические рекомендации по разработке и постановке стратегического планирования на промышленном предприятии 92
3.3. Методические рекомендации по разработке системы текущих (годовых) планов и процедуре согласования планов, реализация динамической модели оптимизации текущего плана производства 103
Заключение 112
Приложения 115
Список литературы 132
- Современные подходы к теории внутрифирменного планирования
- Основные подсистемы внутрифирменного планирования
- Система текущих планов, структура и содержание
- Методические рекомендации по организации и внедрению системы внутрифирменного планирования
Введение к работе
В современной экономической ситуации для предприятия "планировать или не планировать" - это не дилемма. Проблема кроется в незнании адекватных рыночной экономике систем и технологий планирования: как предусмотреть и использовать изменения внешней среды в сочетании с собственными возможностями, как приспособиться (адаптироваться) в подобной нестабильной ситуации, т.е. вопрос в том, как планировать.
Негативное отношение к планированию в период "перехода к рынку" основывалось на прошлом опыте директивного планирования, обязательности выполнения плана, жестко регламентированных процедурах и методах планирования, не требующих от исполнителей ни творческой инициативы, ни, соответственно, профессионального роста. Структурное и функциональное обособление плановых отделов и служб от подразделений, исполняющих планы (результаты работы плановиков), тоже сыграло свою отрицательную роль в формировании отношения к плановым службам. Именно эти службы и отделы в первую очередь подвергаются сокращению кадров.
Предоставленная свобода выбора (что делать, как и каким образом действовать) в ходе экономических реформ, особенно это характерно для вновь образованных предприятий, сыграла не только положительную роль для предпринимателя, как стимул творческой активности, но и все же в достаточной мере наложила негативный отпечаток на отношение к деятельности экономистов в целом. Экономическое образование стало необходимо только для выполнения узко специализированных функций. Успешным, удачливым стал считаться тот предприниматель, которого можно справедливо назвать "ловцом момента", при этом благоприятный случай - возможность личного обогащения руководства.
Однако, если руководители хотели бы установить на предприятиях рассчитанный на длительный срок порядок, позволяющий эффективно достигать поставленные цели, то следует для этого отделить импровизацию (в ее негативном
смысле), процветающую на предприятиях, от своей деятельности. Эта импровизация действенна только для отдельных, редких случаев (стоит отличать импровизацию, как некое стихийное начало, и интуицию, как творческое начало). Наиболее частыми причинами импровизации, отказом от планирования собственных действий являются следующие:
- все находится в постоянном движении, внешние условия меняются столь быстротечно, что какое-то решение на длительный период кажется просто нереальным;
- все должно быть в любом случае по другому, но в данный момент невозможно что-либо изменить, поэтому будет так;
- сознательно прибегают к какому-то временному решению, так как основные (рамочные) условия скоро изменяться;
- по каким-то причинам вариант решения, рассчитанный на длительный период, не смог быть продуман до конца, поэтому пока пользуются временным;
- текущие проблемы столь угрожающе реальны, что о какой-либо перспективе даже и не думают, нужно действовать сейчас, а не планировать на будущее.
Подобные аргументы несостоятельны, просто некорректны. Современная рыночная ситуация характеризуется динамизмом развития окружающей среды, главная проблема для предприятия - проблема адаптации (приспособления) к темпам изменений. Ст.Бир отмечает [19, с. 14], проблема сводится к темпу технологических перемен. В работе Глазьева СЮ. [32, с.7] приводятся характеристики этапов технологического развития общества. Так, например, на четвертом этапе (1930-1980гг.) основные специализированные институты - специализированные научно-исследовательские отделы в фирме; государственное субсидирование военных НИОКР; вовлечение государства в сферу гражданских НИОКР; развитие среднего и высшего специального образования; передача технологий посредством лицензий и инвестиций транснациональными корпорациями. Пятый этап (1980-1990 до 2010г.) -горизонтальная интеграция НИОКР, проектирования производства и обучения; вычислительные сети и совместные исследования; государственная поддержка
новых технологий и университеско-промышленное сотрудничество; новые режимы собственности для программного продукта и биотехнологии.
Позицию большинства российских предприятий можно определить как находящуюся на четвертом этапе, при отсутствии значительных инвестиций в научно-исследовательские работы и ослаблении государственной поддержки. Переход на новый этап технологического развития, как и сам факт осознания необходимости такого перехода, может быть осуществлен при помощи планирования процессов развития и функционирования предприятия.
В настоящее время вопрос о планировании (реорганизации или создания опять таки только отделов планирования) возникает в "хорошее" время для предприятия, когда есть свободные денежные средства и необходимо принять решение о их вложении или оценить инвестиционный проект. Существование полноценной системы планирования (в том понимании, которое дается и обосновывается в настоящей работе) можно наблюдать только на совместных предприятиях, когда вместе с технологией производства передается еще и технология управления, присущая западным фирмам, где планирование - это норма, насущная потребность.
Согласно вышесказанному целью данной работы является теоретическое и методическое обоснование современных подходов и принципов создания (реорганизации) и внедрения системы внутрифирменного планирования на предприятиях российской промышленности; разработка структуры и содержания внутрифирменных планов в соответствии с особенностями экономически условий, в которых работает предприятие; обоснование методов и критериев принятия решений в основных подсистемах планирования и их практическая реализация; разработка процедуры согласования внутрифирменных планов как проблема организации процесса планирования; обоснование необходимости участия на соответствующих уровнях планирования различных сотрудников: руководителей предприятия и структурных подразделений, специалистов, внешних экспертов.
Для реализации цели предусмотрено решение следующих основных задач:
- осуществить методологический анализ сложившихся в современной научной литературе подходов к изучению теории внутрифирменного планирования;
- проанализировать особенности деления всей системы планирования на подсистемы, в соответствии с решением проблем разного уровня; обозначить критерии подобного разделения, выделить особенности содержания планов каждой подсистемы;
- определить принципы организации процесса планирования;
- провести сравнительный методологический анализ планирования сбыта и производства;
- разработать методические рекомендации согласования плана производства и плана сбыта, на основе использования динамической оптимизационной модели.
Объектом исследования является предприятие пищевой промышленности Красноярского края.
Предметом исследования является процесс планирования в промышленности.
Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам системного анализа, управления, теории принятия решения, стратегического и текущего планирования, анализа хозяйственной деятельности, моделирования экономических процессов и деятельности предприятия: среди зарубежных авторов - Р.Акофф, Т.Саати, М.Старр, Г.Бенвенисте, Л.Бернстайн, Ст.Бир, ГЛКунц, У.Кинг, Д.Кпиланд, Г. Шмален, М.Эддоус, Ж.Мот и др.; среди советских и российских ученых - Л.В.Канторович, А.В.Лотов, В.М.Гальперин, В.М.Архипов, О.И.Ларичев, А.Н.Петров, А.Б.Крутик, А.П.Жевтяк, ЮА.Санамов, А.М.Лайков, Ю.М.Неруш.
Эмпирической базой исследования являются статистические данные ОАО "Красноярский хладокомбинат", данные аналитического обзора журналов "Проблемы теории и практики управления", "Экономист", "Вестник МГУ", "Эксперт", "Экономика и математические методы ", "Дело и право".
При разработке и апробировании результатов применяются общенаучные методы исследования, логического и сравнительного анализа, методы принятия решений, оценки риска и устойчивости решений, статистические методы обработки данных, методы динамической оптимизации. Расчеты проводятся с использованием программного продукта фирмы Microsoft - Excel 7.0 (Excel for Windows 95), в частности реализация математической модели - дополнительная программа Solver Add-In (поиск решения).
Научная новизна полученных результатов заключается, в основном, в следующем:
- проанализирована и предложена методика и процедура разработки стратегии развития предприятия в современных условиях, обосновано содержание стратегического плана, реализована постановка стратегического планирования;
- предложен метод оценки информационных потоков осуществляемых на предприятии процессов, для проведения стратегического анализа возможностей предприятия;
- предложены и обоснованы содержание и процедура разработки системы текущих (годовых) планов предприятия;
- разработана процедура организации и внедрения процесса планирования на предприятии;
- проверена состоятельность оптимизационной динамической модели текущего планирования производственной программы.
Практическая значимость результатов исследования определяется его направленностью на максимальное приближение к возможностям планирования, принятия решений, технологии обработки данных на российских предприятиях, выводы и рекомендации могут быть использованы при проектировании и внедрении системы внутрифирменного планирования в промышленности при помощи решения следующих вопросов: разработки стратегии развития предприятия, создание адекватной рыночным условиям процедуры планирования и согласования планов подсистем различного уровня, применения современных методов принятия решения, совершенствования организационной структуры предприятия.
Современные подходы к теории внутрифирменного планирования
Планирование является одной из функций управления наряду с организацией, комплектованием кадров, руководством, лидерством и контролем. Существуют и другие классификации функций управления, так, например, Мескон И., Альберг М, Хедоури Ф. определяют управление как процесс, состоящий из функций планирования, организации, мотивации и контроля, но в любой подобной классификации функция планирования всегда будет первичной. Соответственно, изучение планирования представляется возможным с позиции теории управления. Современный взгляд на теорию управления определяет теорию и науку управления как систему областей знаний: теорию систем, теории принятия решений, информационных систем и обработки информации, математики, истории управления и опыта практиков, психологии, социологии и социальной психологии. Наиболее продуктивным на сегодняшний день представляется операциональный подход [51, с. 104] к управлению, суть которого заключается в эклектике вышеуказанных областей знаний, в эффективном их использовании для выполнения задачи управления. Кунц Г. и СГДоннел отмечают, что задача управления "заключается в создании окружающих условий для групповой деятельности таким образом, чтобы индивиды вносили свой вклад в достижение групповых целей с минимальной затратой денег, времени, усилий и материалов, а также с минимальными неудобствами" [51, с.40].
Выполнение поставленной задачи управления возможно в различном наборе функций управления, но при этом принцип первичности планирования должен учитываться. Отношение управляющих к планированию весьма разнообразно: от полного неприятия - в силу различных обстоятельств и, в первую очередь, в связи с якобы невозможностью предвидеть будущее из-за изменчивости объективных внешних условий; - до чрезмерного увлечения и попытки все предвидеть, предусмотреть и записать, что приводит к излишнему потоку информации, бюрократии, невыполнению запланированных мероприятий и в итоге к дискредитации самой идеи планирования.
Управляющим, которые либо создают систему планирования, либо реорганизуют уже существующую, следует рассматривать планирование с позиции следующих подходов: системного, ситуационного, с точки зрения организационного изучения.
Системные подход. Понятие "система" впервые было введено К.Болдуингом [81, с.7] для изучения биологических организмов и означает следующее: "система - это совокупность из двух или более элементов, удовлетворяющих следующим условиям: а) поведение каждого элемента влияет на поведение целого; б) поведение элементов и их воздействие на целое взаимозависимы; в) если существуют подгруппы элементов, то каждая из них влияет на поведение целого и ни одна из них не оказывает такого влияния независимо" [2, с.38].
Данное понятие является основополагающим в теории систем и определяет ключевые положения теории систем и научные методы исследования систем. 1.Любая система - есть целое, ее можно рассматривать как единство, а не как простую сумму частей, "когда система расчленена, она теряет свои сущностные свойства" [2, с.46], и это положение, в свою очередь, определяет научный метод исследования систем. Р.Акофф пишет, что " по данной причине - и это главное система есть целое, которое нельзя понять посредством анализа", предполагающим четкое разделение объекта исследования на составляющие элементы, структурирование, изучение свойств каждого элемента и объяснение функционирования объекта на основе причинно-следственных составляющих элементов (блоков). Подобный метод применим для изучения жестко детерминированных объектов. Функционирование системы, по мнению Р.Акоффа, больше зависит от того, как взаимодействуют друг с другом ее части, чем от того как работает каждая из них независимо.
Метод исследования объектов, которые мы определяем как системы, заключается не в наборе определенных процедур, а в подходе, который многие называют системным мышлением [2, 51, 72, 81, 89]. В данном подходе по-новому сочетаются анализ и синтез, сущность системного подхода заключена в идентификации целого (т.е. системы более высокого уровня ), частью которого является наш предмет; в объяснении поведения или свойств целого; в объяснении поведения или свойств интересующего нас предмета с точки зрения его роли(ей) или функции(ий) в целом, частью которого он является. Системное мышление предполагает (для Р.Акоффа это экспансионистский подход), что "рост понимания достигается путем расширения исследуемой системы, а не разложением ее на отдельные элементы. Понимание частей происходит из понимания целого, а не наоборот, как при получении знания". Из это следует вывод, что при изучении систем недостаточно знать как функционирует система, а необходимо понимать, почему она функционирует именно таким образом. И здесь анализ и синтез взаимодополняют друг друга, "развитие этой взаимодополняемости - одна из главных задач системного мышления. Анализ сосредоточен на структуре, он открывает, как работают вещи. Синтез акцентирует на функциях, он открывает, почему они действуют именно так. Поэтому анализ дает знания, а синтез -понимание. Первый помогает нам описать, второй - объяснить"[2, с.42]. 2. Системы можно рассматривать как "закрытые" и как "открытые". "Система считается открытой, если она обменивается информацией, энергией или веществом со своим окружением, как это имеет место в биологических (люди и животные) или социальных (фирма) системах; она считается закрытой, если она не имеет таких взаимодействий со своим окружением" [51, с. 50]. Для того, чтобы какая-либо система воспринималась как система, она должна иметь "границы", отделяющие ее от внешней среды. Определяя границы системы (в нашем случае это могут быть социальные системы, такие, как фирма или отдел в фирме), необходимо учитывать, что границы системы не будут ни жесткими, ни непроницаемыми, ни замкнутыми, а часто довольно расплывчатыми.
Закрытые физические системы подвержены энтропии (впервые это понятие было введено в физике во втором законе термодинамики, в теории информации оно используется для обозначения увеличения неопределенности, что затрудняет принятие решения для устойчивого существования системы). Открытые системы, поскольку они получают "вводы" (информационные, физические и т.д.) из своего окружения, не страдают от энтропии, если эти "вводы по крайней мере равны используемой системами энергии плюс их выводы" [51, с.51]. Данное свойство открытых систем детерминирует наличие обратной связи. Понятие "обратной связи" введено в кибернетике и означает "возврат части выходной информации на ее вход, которая затем изменится. Положительная обратная связь вызывает увеличение сигнала на выходе и, следовательно, на входе; отрицательная обратная связь при увеличении сигнала на выходе вызывает уменьшение сигнала на входе и, таким образом, в принципе является стабилизирующей" [19, с.408]. Очевидно, для того чтобы какая-либо система достигала "динамического гомеостаза" или своего рода динамического равновесия (да бы не прекратить своего существования), она должна обладать обратной связью - "информационным вводом", который сообщает, действительно ли система достигла устойчивого состояния и не подвергается опасности разрушения.
Основные подсистемы внутрифирменного планирования
Для определения основных подсистем внутрифирменного планирования еще раз уточним, что планирование - это процесс определения желаемых целей предприятия, путей и мероприятий по их достижению при выявлении ограничений по ресурсам, для обеспечения процессов развития и функционирования предприятия. Система внутрифирменного планирования, определяемая как совокупность элементов, объединенных в упорядоченной структуре и образующих подгруппы, должна адекватно соответствовать процессу планирования, т.е. содержать такой набор элементов, который позволит осуществлять данный процесс. Основополагающим фактором деления системы внутрифирменного планирования на составляющие подгруппы элементов является разделение планирования процесса развития и планирования процесса функционирования. Это объясняется различием объекта планирования, технологии планирования, различием необходимого информационного обеспечения, различием организации процесса планирования и управленческих подходов. Итак, по этому основанию выделяют [1,11,44] три основных подгруппы (подсистемы) планирования: стратегическое, тактическое планирование -процесс развития, операциональное - функционирование текущей деятельности предприятия. Предлагаемое ниже разграничение подсистем позволяет не только более точно определить каждую подсистему, но и описать их взаимодействие. Стратегическое планирование. Стратегическое планирование (СП) можно определить, как процесс выявления целей, необходимых для их достижения ресурсов и стратегий. Стратегическое планирование предусматривает установку глобальных целей фирмы и увязку этих целей с ресурсами, которые будут использоваться для их достижения. Данные цели и характер использования ресурсов влияют на перспективы организации, ибо стратегическое планирование по своей сути ориентированно на достаточно отдаленное будущее. Задача стратегического планирования заключается, следовательно, в том, чтобы определить цели организации, стратегии ее деятельности и пути создания будущих поколений товаров и услуг, а так же выработать политику, которая обеспечит достижение стоящих перед организацией целей. Стратегические планы должны содержать основные направления развития предприятия; в них обозначаются определенные "ниши" для хозяйственной деятельности, которые в дальнейшем подлежат заполнению средствами тактического и операционального планирования. Основная цель стратегического планирования заключается в обеспечении потенциала будущей успешной деятельности предприятия. В литературе по стратегическому планированию определяют СП непременно как долгосрочное, но данное понятие необходимо оговорить. Так, например, германские исследователи [62, 124] классифицируют планы по их временному горизонту (эту градацию можно применить и к подсистемам планирования, так как формализованный результат - это система планов): долгосрочное планирование на период более 5 лет (по некоторым источникам [52, с.62] от 10-15 лет); среднесрочное - от 2 до 5 лет; краткосрочное до 1 года. Определять долгосрочное планирование стратегическим, исходя только из временного аспекта планируемых решений, нельзя, соответственно, по аналогии среднесрочное - тактическим, краткосрочное - оперативным. Возможно, этот пример может носить частный характер и был вызван семантическими издержками (подобная путаница в определениях подробно раскрыта Г.Кунцем и СГДоннелом на примере семантических трудностей в теории управления), но если классифицировать планы по охватываемому ими временному горизонту планирования наиболее логичной представляется классификация планов на перспективные (более одного года), текущие (годовые) и оперативные (менее одного года). Поэтому стратегическое планирование можно обозначить как перспективное, это позволяет абстрагироваться от срока планового периода. Сайзер Дж. [35, с.371] определяет понятие перспективного планирования, называемого так же стратегическим: как отличить перспективное планирование от других видов планов? Перспективное планирование можно определить как систематический и формализованный процесс, цель которого - управлять будущими операциями, чтобы достичь желаемой цели, в период свыше одного года. С другой стороны, по мнению Петрова А.Н. [73, с.38] не существует единого горизонта СП, поэтому плановый (временной) период не может быть основанием для определения стратегической направленности плана (обеспечения существования предприятия в развитии). В той же работе Петрова А.Н. приведен ряд интересных примеров: так Британская сталелитейная корпорация разрабатывает стратегические планы на 10 лет, американские компании в своем большинстве используют пятилетние планы, в то время как в Японии чаще встречаются трехлетние. Американские специалисты подчеркивают, что разница между временными горизонтами одинаковых по назначению планов разных фирм зависит от отраслевой принадлежности последних, уровня технической оснащенности, размера. В российской и зарубежной литературе [7, 52, 62, 124, 125] часто встречающиеся трактовки СП, как долгосрочного, корпоративного планирования, затрагивают только один довольно несущественный момент (как мы уже убедились). Для того чтобы стратегический план считать таковым недостаточно, чтобы он был длительностью от 10 до 15 лет или более 5 лет; определение СП, как присущего только корпорации, является ошибочным, так как затрагивает из всего множество организационно-правовых форм предпринимательства только вид, с которого исторически начало развиваться стратегическое планирование И.Ансофф в своей работе [9, с.49] проводит главное различие между долгосрочным, которое иногда называют корпоративным, и стратегическим планированием, как состоящее в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Высшее руководство фирмы обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшаться по сравнению с прошлым, и оно договаривается с подчиненными о более высоких показателях. Типичный результат такой практики -постановка оптимальных целей, с которыми не сходятся реальные итоги. В фирмах, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция. В тех компаниях, которые управляются хуже, реальные итоги ниже намеченных целей, но и они имеют тенденции прошлого развития.
Система текущих планов, структура и содержание
Текущее планирование - вид деятельности, который в сегодняшних условиях осуществляется, как правило, на бывших ранее государственных предприятиях. Плановики со стажем имеют опыт разработки техпромфинплана предприятия и используют его в новых условиях. На предприятиях определяется себестоимость по элементам затрат и статьям калькуляции, планируется выручка от реализации, прибыль, платежи в бюджет и во внебюджетные фонды. В некоторых случаях планируются издержки по производственным подразделениями, проводятся более специальные расчеты. Текущее планирование охватывает годовой период и должно представлять совокупность планов по различным видам деятельности предприятия: план сбыта, план производства, план маркетинговых исследований, планирование материальных ресурсов, движение готовой продукции и запасов (план логистики), планирование управления, план производственных факторов (план по труду и кадрам, планирование производственной мощности предприятия); план капитальных вложений, финансовый план, план по прибыли и убыткам (включая планирование рентабельности), плановый баланс. Есть ли какие-то основания для того, чтобы утверждать, что оно должно стать другим, чем было в плановой экономике? Ответ в этом случае утвердительный. Во-первых, текущее планирование должно рассматриваться как этап реализации стратегии предприятия. Во-вторых, если раньше отправным моментом, начальным этапом был план производства, то теперь это место занимает прогноз сбыта на текущий год. И, наконец, меняются формы представления текущего плана. Структуру текущих планов можно представить при помощи схемы следующим образом: Рис. 2.1. Структура текущих планов промышленного предприятия. План сбыта. Планирование сбыта заключается в разработке программы сбыта, в которой указывается количество каждого вида изделия, (на основе прогноза объема продаж) и планируемая цена реализации. Методы прогнозирования объема продаж рассмотрены в п.2.2, в п.2.3 предлагается модель процесса согласования программы производства и прогноза сбыта, после этой процедуры программа сбыта может быть принята (утверждена) к исполнению. План производства. Планирование производства - планирование производственной программы и планирование выполнения годовой производственной программы (п.2.3). План маркетинга. Данный план представляется в виде перечня мероприятий (с указанием сроков исполнения) по изучению рынка, рекламной деятельности, организации и проведения выставок и т.д. в рамках разработанной стратегии маркетинга. Сметы расходов составляются по каждому мероприятию отдельно, дабы иметь возможность контролировать расходы и оценить полученный эффект. План логистики. Данный план отличен от планирования материально-технического обеспечения в техпромфинплане, в котором определялись потребности в сырье и материалах, топливе и энергии , потребности в оборудовании [101, с. 121]. Целью при разработке плана материально-технического обеспечения являлся учет максимально возможной экономии средств производства, исходной базой составления плана были данные пятилетнего плана предприятия и достигнутые показатели предыдущего года; вторым этапом была корректировка плана материально-технического снабжения на основе уточненной производственной программы, уточненных заданий по внедрению новой техники, скорректированных норм расхода материалов и производственных запасов, выделенных предприятию фондов материальных ресурсов, фактических остатков на складе [101, с. 122]. План логистики отличается, во-первых, объектом планирования, во-вторых, соответственно, исходной информационной базой. Цель разработки плана не меняется, изменяются средства для ее достижения, процедура разработки аналогична: на втором этапе проводят корректировку с годовыми планами других подразделений предприятия. Понятие "логистика" довольно новое для российской экономики. Неруш Ю.М. определяет логистику как науку о планировании, контроле и управлении транспортированием, складированием и другими материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья и материалов до производства предприятия, внутризаводской переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, доведения готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, а так же передачи, хранения и обработки соответствующей информации [67, с.6]. Следовательно можно определить основные проблемы, которые должны решаться в ходе планирования: планирование материальных запасов; транспортировка продукции: выбор вида транспорта, составления графика обслуживания потребителя. В этой части план логистики разрабатывается на основе политики сбыта (политика распространения) - после разработки плана по сбыту; складирование и складская обработка: размещение складов, управление складской переработкой, упаковка и т.п.; информация: обработка запасов, предоставление информации (статистические данные, личное мнение о потребителях продукции) для прогнозирования спроса и изучения потребностей покупателей, тесное сотрудничество с отделом маркетинга. Сестер Г. отмечает [84, с. 104], что эффективное изучение потребностей клиента возможно только через личные отношения, это заставляет руководителей отделов маркетинга рассматривать клиентуру в качестве капитала. Хэдрих Г. и Йеннер Т. [107, с. 112] утверждают, что данный фактор относится к характеристике стратегического потенциала предприятия, который должен эффективно трансформироваться в рыночное преимущество; новая важная функциональная область логистики - кадры, обслуживающие производство - подготовка данных для плана производственных факторов. План логистики на этапе корректировки должен снять противоречия, которые могут быть в результате планирования производства. Конфликты, которые возникают при осуществлении планирования функции логистической системы и которые необходимо разрешить при согласовании планов сбыта, производства и логистики, заключаются в следующем (сопоставление выполнено на основе работ НерушаЮ.М. [67], Болта Г. [24]):
Методические рекомендации по организации и внедрению системы внутрифирменного планирования
При организации (реорганизации) системы внутрифирменного планирования рекомендуется основываться на следующих этапах: I) Диагностика (оценка) существующей организационной структуры предприятия и системы информационных потоков: 1. Описание, построение схемы и анализ существующей организационной структуры предприятия: определение административных связей (должностное подчинение) и функциональных связей (информационные взаимосвязи для выполнения определенного процесса, действий решения проблем); 2. Определение системы информационных потоков в рамках существующей организационной структуры: содержание, каналы и способы передачи информации, периодичность и оперативность, определение информационных разрывов, возникающих в результате ошибок в процессе управления и в организационной структуре, выявление "болевых точек". II) Диагностика состояния планирования на момент проведения исследования: 1. Анализ деятельности планового отдела на момент проведения исследования: структурное положение, составление перечня выполняемых работ, проверка методики составления планов. Если на предприятии отсутствует планово-экономический отдел (уже этот факт является показателем ошибок управления), то оценивается качества решений, принимаемых без предварительной перспективной оценки (т.е. без этапа планирования в процессе управления, только основываясь на опыте и интуиции). Следует руководствоваться оценкой влияния данного решения на дальнейшую деятельность предприятия, а не краткосрочной прибылью, в результате проведения какой-либо сделки. 2. Выявление "болевых точек " планирования. Одним из ложных признаков наличия негативных явлений в планировании считается неудовлетворенность работой службы планирования высшим руководством, но данный факт есть всего лишь следствие ошибок в постановке процесса управления и планирования в частности (когда идет все благополучно с точки зрения руководителя, то о планах забывают и плановики не нужны). Однако, "болевые точки" могут быть результатом некомпетентности работников, выполнения работы, несоответствующей современным требованиям (к мнению специалиста-плановика будут прислушиваться только в том случае, если он предлагает реальное решение конкретной задачи), отсутствие взаимодействия с другими подразделениями предприятия (функциональные связи нарушены в организационной структуре), отсутствие поддержки высшего руководства (неучастие в планировании, вплоть до игнорирования предложений планового отдела). Результатом проведения двух предварительных этапов диагностики является перечень положительных и отрицательных факторов, влияющих на процесс планирования. Следующий этап предполагает организационные шаги ликвидации негативных последствий и усиление положительных элементов процесса планирования. III) Собственно этап постановки планирования (этапы процедуры организации планирования): 1. Первым шагом постановки новой концепции системы планирования на предприятии должно быть разработанное совместно с руководителем подразделения планирования и высшим руководством положение об отделе (службе) планирования, в котором четко указываются цели, задачи, функции отдела планирования (информационная основа - перечень положительных и отрицательных элементов в работе отдела). 2. На совместном заседании руководителей всех служб предприятия определяются и распределяются вопросы, задачи и проблемы по подгруппам, соответственно оказываемому им влиянию на текущую и перспективную деятельность предприятия, т.е. определение стратегических, тактических и оперативных задач; определяют участников решения той или иной подгруппы задач, соответственно их административной должности и профессиональной компетенции. Результаты должны быть зафиксированы в бюллетене, с указанием полного перечня задач и ответственных лиц. Роль планового отдела (степень участия специалистов-плановиков) может быть определена как информационно-аналитического центра. 3. В каждой подгруппе разрабатывается процедура функционального взаимодействия между различными подразделениями (специалистами): разрабатывается схема входящих и выходящих информационных потоков, методика плановых расчетов, этапы согласования и возможных корректировок плана, временной график этих двух аспектов. Результаты подобных организационных совещаний должны входить в рабочий график каждого участника соответствующей подгруппы планирования и неукоснительно им выполняться (возможно включение функции планирования в качестве обязанности в должностные инструкции сотрудников). 4. Работа внутри планового отдела организуется согласно разработанному положению об отделе: распределение обязанностей происходит в соответствии с опытом работы и знаниями, выявляется потребность в повышении квалификации и обучении специалистов, составляется график обучения. IV) Внедрение системы внутрифирменного планирования: Это процесс реального осуществления организационных шагов, но эффективно выполнить их можно только начиная с ликвидации такой "болевой точки" как некомпетентность специалистов, соответственно, первый существенный шаг -обучение специалистов. Руководитель предприятия (это его обязанность ) и руководитель подразделения планирования должны отслеживать и оценивать причины нарушения разработанной концепции планирования, мотивировать сотрудников к участию в планировании, т.е. управлять процессом планирования. Предлагаемая методика была апробирована при исследовании, проведенном в ОАО "Красноярский хладокомбинат". Акционерное общество открытого типа "Красноярский хладокомбинат" создано в 1993 году на основе государственного предприятия "Красноярский хладокомбинат", введенного в эксплуатацию в 1963 году. До 1994 года основными видами деятельности были производство мороженого (ежедневная мощность при работе в две смены - 36 тонн) и хранение продуктов питания (емкость единовременного хранения - 14493 тонны, в том числе минусовая - 12277 тонн). На основании устава АО, в котором цель предприятия определена как получение прибыли и обеспечение населения потребительскими поварами, а в качестве видов деятельности - все не запрещенные законодательством Российской Федерации, были выбраны еще два вида деятельности: оптовая торговля продуктами питания, аренда холодильных и складских помещений. В 1995 году были произведены изменения и в производственной деятельности: приобретены две линии по производству колбасных изделий (проектная мощность - 450 кг в день), линия для производства вареных колбасных изделий, типа сосисок и сарделек (проектная мощность - 1.5 тонны в день).
