Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования 13
1.1. Сущность и отличительные черты стратегического планирования 14
1.2. Понятие стратегии организации 30
1.3. Основные категории стратегического планирования 38
Глава 2. Анализ системы управления в концерне с продуктово- Ориентированной структурой 48
2.1. Появление концернов в россии 53
2.2. Система управления в концернах с продуктово-ориентированной структурой ....65
2.3. Система стратегического планирования и контроля в концернах с продуктово-ориентированной структурой 72
Глава 3. Совершенствование управления концерном путем внедрения системы стратегического планирования 77
3.1. Система стратегического планирования 78
3.2. Внедрение системы стратегического планирования 109
3.3. Факторы эффективности системы стратегического планирования и ее влияние на качество управления концерном 1 18
Заключение 131
Список литературы 133
- Сущность и отличительные черты стратегического планирования
- Понятие стратегии организации
- Появление концернов в россии
- Система стратегического планирования
Введение к работе
Актуальность темы исследования.
После отказа в начале 1990-х годов от централизованной системы планирования деятельности народного хозяйства и проведения приватизацій государственной собственности у руководства российских организаций появилась потребность самостоятельно определять свое будущее, цель и стратегию развития, формировать новый подход к управлению. Возникла необходимость в стратегическом управлении и планировании.
С 1994 года и по настоящее время в российских организациях происходят сложные процессы реструктуризации и реорганизации деятельности. Причины этого - приватизация государственной собственности и переход к рыночной экономике. Стали формироваться группы предприятий - ассоциации, финансово-промышленные группы, холдинги, концерны, корпорации.
Развитие форм групповой хозяйственной деятельности в России происходит двумя путями. С одной стороны, финансовые институты, скупившие в период приватизации акции предприятий, основали управляющие компании для осуществления эффективного управления созданными холдинговыми образованиями. С другой стороны, производственные объединения образовали продуктово-ориентированные концерны. В обоих случаях возникла серьезная проблема: система управления не соответствует уровню, который обеспечивает непрерывное развитие и рост эффективности производственно-хозяйственной деятельности. В Концепции реформирования предприятий и иных коммерческих организаций Правительства РФ указывается, что низкая эффективность управления предприятием обусловлена «...отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосроч ным» . Поэтому сегодня чрезвычайно актуальны вопросы методологии повышения эффективности управления, в том числе внедрения системы стратегического планирования и оценки ее эффективности.
В 1998 году стали ясны результаты реструктуризации и реорганизации промышленности России. Их анализ показывает, что существует большая потребность в разработке механизмов, позволяющих повысить эффективность системы управления организацией, к которым относится и система стратегического планирования.
Одной из приоритетных задач Концепции реформирования предприятий и иных коммерческих организаций Правительства РФ является создание эффективного механизма управления на предприятиях. Главное направление реструктуризации системы управления российских предприятий является - создание организационной структуры управления, позволяющей своевременно и адекватно реагировать на изменения во внешней среде и ориентированной в будущее. Одним из основных элементов такой структуры является Комитет по стратегическому планированию.
Автор видит актуальность данной работы в том, что в ней рассматривается модель системы стратегического планирования в групповых формах деятельности российских организаций, возникших в результате процессов приватизации государственной собственности, реструктуризации и реорганизации промышленности, - концернах с продуктово-ориентированной организационной структурой.
Огромный вклад в различные аспекты планирования и управления в условиях хозяйственного механизма с централизованной системой принятия решений был сделан в работах большого числа отечественных исследователей: Л. И. Абалкина, И.Н. Абрамова, А.С. Аганбегяна, В.К. Бекле-шова, Г.Л. Бломберга, Н.И. Диденко, А.К. Казанцева, Л.В. Канторовича,
Н.Д. Кондратьева, Р.А. Коренченко, В.И. Леонтьева, Д.С. Львова, С.Э. Пи-воварова, В.Ф. Преснякова и других.
Крупнейшими зарубежными специалистами по стратегическому планированию являются Д. Абел, Р. Акофф, И. Ансофф, Б. Денниг, У. Кинг, П. Лорандж, Г. Минтцберг, К. Омэй, М. Портер, Дж. Стейнер, Б. Тейлор, Г. Томас, Р. Хамермеш, Ч. Хофер, Дж. Хэйуэд, К. Эндрюс и другие.
Среди переведенных на русский язык трудов зарубежных авторов наиболее близкими к теме диссертации являются работы Р. Акоффа, И. Ансоффа, У. Кинга, Д. Клиланда, Т. Коно, М. Портера, Т. Санталайнена, Д. Хана. В них представлены основы стратегического планирования, рассмотрены вопросы организации корпоративного стратегического планирования в корпорациях, а также приведены типичные формы групповой деятельности предприятий - концерны, корпорации.
Из работ отечественных авторов по стратегическому планированию, опубликованных до 1990 года, к теме диссертации наиболее близки работы М.Ю. Копейкина [21] и А.Л. Семенова [40], которые носят научно-аналитический характер.
С 1990 года в связи с переходом к рыночному хозяйственному механизму проблеме стратегического планирования деятельности предприятий в России стало уделяться больше внимания в сравнении с предыдущим периодом. Появилось значительное число работ по стратегическому планированию. Следует отметить, что интерес к стратегическому планированию проявился главным образом в научно-теоретическом аспекте. Среди отечественных авторов работ по стратегическому планированию можно назвать Г.П. Азоева [2], М.М. Алексееву [3], В.М. Архипова [4, 5], В.А. Богомолову [7], В.А. Винокурова [10], А.П. Градова [52], Т.М. Дашевскую [13], Д.Е. Житникова [14], Н.В. Зиньковскую [15], Е.Л. Ильину [16], В.А. Ирикова [17], Е.Г. Козловскую [19], К. Науафа [20], И.В. Королева [22], А.Н. Мельника [25, 26], А.Н. Петрова [35, 36, 44], И.И. Петрову [37], И.Т. Пинегину [38], В.П. Скатина [41], М.С. Соловьеву [43], Э.А. Уткина [44],
А.В. Чирьевского [51]. Анализ работ этих авторов позволяет сделать следующие выводы.
Во-первых, отечественными учеными был проанализирован теоретик ческий и практический опыт зарубежных специалистов по стратегическому планированию. Следует отметить, что наиболее полно были изучены труды зарубежных авторов, опубликованные до 1990 года в виде монографий . Меньше внимания было уделено публикациям в периодических изданиях на английском и немецком языках". В работах отечественных авторов содержится мало сведений о научных и практических исследованиях зарубежных специалистов в области стратегического планирования за последние 5 лет.
Во-вторых, российскими учеными собран и обобщен значительный материал в области стратегического планирования. Однако общий подход российских ученых и практиков к стратегическому планированию к 1998 году не сформировался полностью. Это выразилось в различии взглядов отечественных исследователей на некоторые аспекты стратегического планирования.
- В-третьих, большая часть отечественных работ по стратегическому планированию проведена в двух направлениях: научные исследования, направленные на соискание ученой степени. Ядро этих исследований составляют изучение и обобщение зарубежного опыта;
- учебные пособия, направленные на преподавание основ стратегического планирования в учебных заведениях.
В-четвертых, акцент в отечественных работах по стратегическому планированию сделан на теоретико-методологические основы. Несмотря на то, что ряд работ выполнен в рамках отраслевых комплексов [5, 14, 16,
19, 37, 38, 51], особенности и специфика объектов исследований учтены не полностью.
В—пятых, в России предприняты попытки применения стратегического планирования в практической деятельности на уровне предприятий, отраслей народного хозяйства и регионов.
В-шестых, не все объекты применения стратегического планирования были изучены. К ним относятся:
- формы групповой деятельности российских предприятий, возникшие после приватизации государственной собственности и образовавшиеся в ходе реструктуризации и реорганизации отечественной промышленности,
- общественные организации,
- научные и образовательные учреждения,
- страховые компании.
В—седьмых, к 1998 году в работах отечественных авторов в применении к предприятиям России не получили детальной проработки следующие вопросы:
- стратегический подход к управлению,
- взаимодействие руководителей высшего звена друг с другом в процессе стратегического планирования,
- творчество как основа стратегического планирования,
- формулирование стратегии в динамике, неотрывно от ее исполнения,
- видение будущего организации, структура и основные компоненты миссии,
- процесс стратегического планирования в концерне (корпорации),
- организация стратегического планирования в концерне,
- система стратегического планирования в концерне,
- обеспечение системы стратегического планирования,
- стратегический контроль,
- влияние стратегического планирования на эффективность управления,
- эволюция стратегического планирования и методов разработки стратегии.
Таким образом, сегодня существуют и не решены следующие проблемы:
1. Изучение новейших тенденций в стратегическом планировании, опыта отечественных и зарубежных специалистов за последние 5 лет.
2. Анализ форм групповой деятельности предприятий, возникших в процессах приватизации государственной собственности, реструктуризации и реорганизации предприятий России.
3. Организация стратегического планирования в концерне.
Цели и задачи исследования. Исходя из изложенного выше, цель работы состоит в теоретическом обосновании и разработке модели системы стратегического планирования в концерне. Она может быть достигнута решением следующих задач:
- изучить и обобщить работы отечественных и зарубежных специалистов по СП, в том числе за последние 5 лет,
- представить сущность СП в свете новейших тенденций,
- исследовать формы групповой деятельности российских предприятий, возникших в России после приватизации государственной собственности и образовавшихся в ходе реструктуризации и реорганизации промышленности, и процесс их формирования,
- определить факторы, характеризующие необходимость совершенствования управления путем внедрения системы стратегического планирования (далее - ССП),
- определить структуру и содержание ССП в концерне,
- разработать процедуру внедрения ССП в концерне.
- определить проблемы внедрения и функционирования ССП,
- определить факторы эффективности ССП.
Объектом исследования является специфическая форма групповой деятельности организаций — концерн с продуктово—ориентированной организационной структурой.
Теоретической и методологической базой исследований послужили труды отечественных и зарубежных ученых, посвященных теории и практике стратегического управления и планирования, процессу принятия стратегических решений, стратегическому подходу к управлению, коллективному творческому процессу. Исследования выполнены на основе материалов, полученных автором при изучении системы управления организаций Пермской области, а также на основе опыта, достигнутого автором в качестве ведущего специалиста отдела стратегического планирования и маркетинга ОАО «Пермская финансово-производственная группа».
В работе были использованы:
- при анализе объекта исследования - интервью, методы анализа и синтеза, структурно-функциональный анализ;
- при разработке модели ССП - системный подход, выразившийся в рассмотрении ССП, с одной стороны, как элемента системы управления концерном, а с другой стороны, как целостной системы взаимосвязанных элементов;
- при изучении процесса формирования концернов в России - принцип диалектического материализма, принцип логического и исторического целого.
Научная новизна. В работе обосновывается новый подход к совершенствованию управления путем внедрения ССП. По мнению автора, новизна исследования заключается в следующем:
1. Разработана модель ССП в концернах с продуктово-ориентирован-ной структурой.
2.Выявлены причины и процесс возникновения концернов с продуктово—ориентированной структурой в России.
3.Отечественная теория и практика СП дополнены новыми подходами к разработке видения будущего и стратегии предприятия, пониманию сущности и организации СП.
4. Даны определения видения будущего, миссии, генеральной цели, стратегических задач, приведены девять определяющих параметров стратегической хозяйственной сферы, показана взаимосвязь понятий СП.
5. Определены основные этапы эволюции СП и средств разработки стратегии.
Практическая значимость работы. Разработанные автором модель ССП и подход к ее реализации позволяют повысить эффективность управления организациями за счет систематического применения средств и методов стратегического планирования. Разработанные процедуры могут снизить затраты времени и финансовых ресурсов на внедрение ССП. Подход автора к оценке эффективности стратегического планирования позволяет оценивать результаты разработки и выполнения стратегических планов.
Материалы, изложенные в диссертации, могут быть использованы в процессе подготовки управленческих кадров и для дальнейших исследований в области стратегического планирования.
Теоретические и практические результаты исследования могут быть использованы для дальнейшего совершенствования отечественной теории и практики стратегического планирования.
Основные результаты работы внедрены в концерне «Пермская финансово-производственная группа», состоящего из шести стратегических хозяйственных центров. Автор непосредственно участвовал в разработке Концепции развития ОАО «Пермская финансово-производственная группа» и создании отдела стратегического планирования и маркетинга.
Автором для общественной организации «Клуб менеджеров», страховой компании «Аско-диос-мед», компании «Бионт» на основе изложенного в работе понятийного аппарата были разработаны видение будущего, миссия, генеральная цель и стратегические задачи развития.
Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений, изложенных на 164 страницах. Работа иллюстрирована 32 рисунками и 2 таблицами. Библиографический указатель содержит 179 источников, из них отечественных авторов -49, иностранных— 130.
В первой главе изложены основы стратегического планирования с учетом достижений отечественных и зарубежных ученых за последние пять лет. Раскрыта сущность стратегического планирования, представлены его отличительные черты. Автор на основе исследований зарубежных специалистов показывает, что стратегическое планирование является фактором долгосрочного успеха организации. На основе обобщения отечественных и зарубежных трудов выявлены основные этапы развития стратегического планирования и эволюции процесса разработки стратегии. В главе приведен используемый в работе понятийный аппарат стратегического планирования: представлены определения видения будущего, участников деятельности, миссии, генеральной цели, стратегических задач, количественных показателей, стратегической хозяйственной сферы, стратегического хозяйственного центра, стратегического плана, концепции развития организации, процесса стратегического планирования. Показана взаимосвязь основных категорий стратегического планирования.
Во второй главе анализируется объект данного исследования - концерны с продуктово-ориентированной организационной структурой. Выявлены причины и процесс формирования концернов в России после 1992 года. Автор на основе анализа системы управления концернов с продуктово-ориентированной структурой и изучения результатов реорганизации и реструктуризации организаций Пермской области делает вывод о сущест венной необходимости совершенствования системы управления путем внедрения системы стратегического планирования.
В третьей главе приведены результаты научных и практических изысканий, направленных на совершенствование управления путем внедрения системы стратегического планирования. Разработаны:
- структура и содержание обеспечения системы стратегического планирования,
- модель организации Комитета по стратегическому планированию,
- процедура разработки видения будущего,
- временной график процесса стратегического планирования в про-дуктово-ориентированном концерне.
Определены система целей, структура и содержание плановой документации концерна с продуктово-ориентированнои структурой, факторы \ необходимости ССП в концерне, принципы организации Комитета по стратегическому планированию, предпосылки и процесс внедрения системы стратегического планирования. Представлены факторы эффективности системы стратегического планирования и оценки ее влияния на качество управления концерном.
Сущность и отличительные черты стратегического планирования
Стратегическое планирование основано на стратегическом подходе к управлению. Стратегический подход имеет четыре составляющих [82, с.З]: 1) стратегическое мышление, 2) стратегическое планирование, 3) стратегическая эрудиция, 4) осуществление стратегических действий.
Стратегическое мышление — способность руководства видеть будущее организации - «лейтмотив» своей деятельности, разрабатывать стратегию развития в контексте этого видения, определять ключевые факторы успеха, устанавливать критерии оценки реализации стратегии.
Стратегическое планирование - способность организации систематически определять стратегию и пути развития, мероприятия по достижению стратегических целей.
Стратегическая эрудиция - способность руководства организации адаптировать базовые стратегические идеи к стремительно изменяющейся внешней среде.
Осуществление стратегических действий - способность организации осуществлять стратегические планы, мероприятия, которые основываются на опыте и накопленных знаниях и ведут к долгосрочным целям, а также принимать верные стратегические решения.
Стратегическое планирование: - процесс установления целей развития организации, изменения этих целей, определения ресурсов, необходимых для их достижения, и политики, направленной на приобретение и использование ресурсов [66, с. 4], - процесс предвидения будущего и разработки программ и мероприятий для достижения установленных целей и задач [93, с. 2], - управленческий процесс развития и поддержания разрывов между целями организации и ресурсами, изменения рыночных возможностей [116, с. 253], - непрерывный процесс тщательного изучения сущности бизнеса, определения долгосрочных целей, установления количественных целей, разработки стратегии достижения этих целей и распределения ресурсов согласно стратегии [89, с. 3]. Стратегическое планирование оперирует с будущим принимаемых решений, помогает увидеть альтернативные пути развития в будущем [162, с. 13]. Стратегическое планирование [147, с. 7]: - концентрирует внимание на комплексных решениях, связанных с внешней и внутренней средой организации, - устанавливает баланс между интересами различных групп, участвующих в деятельности организации, - учитывает неизбежность стремительных изменений в сложном внешнем окружении. Стратегическое планирование применяется [80, с. 103]: - для убежденности в том, что задачи менеджмента поддерживаются настолько, насколько это возможно, тщательным анализом и разработкой альтернативных вариантов действий, и, что более важно, корпоративные цели и стратегия регулярно и систематически пересматриваются, - для уверенности в том, что проекты, требующие больших долгосрочных вложений, тщательно прорабатываются и оцениваются, - для развития организационного процесса, который координирует будущую деятельность отдельных хозяйственных единиц в большой диверсифицированной компании, и повышения способности высшего менеджмента контролировать эту деятельность.
Стратегическое планирование в широком смысле - систематический процесс подготовки и принятия стратегических решений относительно будущего организации.
Стратегическое планирование в узком смысле — процесс стратегического анализа внешнего окружения и внутренней среды и подготовки вариантов возможного развития организации.
Стратегическое планирование означает способность компании формировать и реорганизовывать свою деятельность так, чтобы обеспечить в перспективе наибольшие рост и прибыль, что является главным успехом в борьбе за выживание [116, с. 253].
Особенности и отличительные черты стратегического планирования [27, с. 53; 48, с. 92]: - рассматривает организацию как целостную систему, ее подразделения как взаимосвязанные и взаимодействующие элементы этой системы; - ориентируется на перспективу, которая может составлять 2, 3, 5 и более лет; - определяет основные направления развития организации в перспективе; - имеет основной целью обеспечение потенциала будущей успешной деятельности предприятия; - содержит в себе основные проблемы предприятия; - создает рамки для более детального планирования и принятия текущих решений; - придает деятельности предприятия в разные периоды стройность и внутреннее единство;
Понятие стратегии организации
В отечественной литературе много публикаций и работ посвящено стратегии организации. Следует отметить, что в работах отечественных авторов мало внимания уделяется процессу реализации стратегии. Более того, проблема взаимодействия процесса разработки стратегии и процесса ее реализации практически не освещена в работах российских ученых и практиков.
Методы разработки стратегии, популярные в России сегодня, были разработаны за рубежом в 1970—х годах и не соответствуют в полной мере современным условиям. Это несоответствие проявляется, прежде всего, в отделении процесса разработки стратегии от процесса ее реализации. В мировой практике все большее распространение получает динамический подход к формулированию и исполнению стратегии.
Термин «стратегия» состоит из двух греческих слов: «стратос» — войско и «эгос» - веду [42]. Считается, что стратегия впервые была применена Александром Македонским как искусство генерала. Если перенести это понятие в деловой мир, то можно сказать, что стратегия - искусство бизнесмена. Однако такое определение не раскрывает содержание понятия «стратегия организации».
Стратегия - центральное понятие стратегического планирования. За последние 30 лет стратегии организации было посвящено много исследований и публикаций в мировой литературе. Необходимо отметить, что в процессе своего развития понятие «стратегия» меняло содержание. Однако чертой стратегии, не изменившейся с момента появления этого понятия,
является образ взаимодействия объекта с внешним окружением. Заметим, что первое дошедшее до нас упоминание о стратегии (Древняя Греция, IV в. до н. э.) относится к периоду, когда социально-экономические условия деятельности людей были суровы. Так и в наше время внимание к стратегии стало наиболее сильным в момент напряжения политических и общественных сил мирового сообщества.
Стратегия - результат борьбы и единства двух диалектических противоположностей — внешнего окружения и внутренней среды организации. Развитие, распространение стратегии в управлении и планировании происходило в результате усложнения и обострения отношений между тем, что «снаружи», и тем, что «внутри». Усложнялось окружение, организации начинали испытывать повышенное давление, изменялось их внутреннее содержание, вырабатывались принципиально новые ответы на воздействие извне. Стратегия стала универсальным средством разрешения конфликта внутреннего и внешнего.
Главная черта стратегии - не временное, текущее приспособление к неблагоприятным условиям, а постоянное и активное отношение к внешнему окружению. Стратегия выражает отношение организации и участников ее деятельности к тем или иным аспектам внешней среды.
Стратегия: - рациональный процесс принятия решений, который приводит в соответствие ресурсы организации с возможностями конкурентного окружения [59, с. 6], - неотъемлемая часть процесса принятия решений о направлениях развития [48, с. 91], - главное средство достижения генеральной цели [177, с.11], - направление и масштаб организации в перспективе; мысленное соответствие ресурсов организации с изменяющимся внешним окружением, рынками, потребителями, клиентами и ожиданиями лиц, принимающих участие в деятельности организации [108, с. 9], - такое сочетание ресурсов и навыков организации, с одной стороны, и возможностей и риска, исходящих из окружающей среды, с другой стороны, действующее в настоящем и будущем, при котором организация надеется достичь основной цели [48, с. 91], - модель, которая обеспечивает связь между главными целями, генеральной линией поведения персонала, действиями высшего руководства организации [129, с. 17], - средство установления долговременных целей и производственной программы компании, выявления преимуществ в конкуренции и их усиления [40, с. 30]. Стратегия организации представляет собой концепцию: - о долгосрочных целях и задачах; - о наборе ограничений, устанавливаемых лидером или переносимых с более высокого уровня управления, реализуемых в текущем множестве планов и краткосрочных целей, которые принимаются в ожидании достижения целей организации [40, с. 30].
Стратегия не является планом или его аналогом. Стратегия - «образ действий», который руководство организации будет использовать при достижении генеральной цели.
Процессы, оказывающие влияние на формирование стратегии [48]: 1) осознанные действия отдельных лиц, понимающих внутренние возможности фирмы и условия внешней среды; 2) социальные и организационные процессы, направленные на достижение согласия; 3) политические процессы.
На уровне предпринимателя стратегия отвечает на вопрос: «Как мы обеспечим общественную значимость организации?» [105, с. 15]. На уровне корпорации стратегия отвечает на вопрос: «Каким портфелем стратегических хозяйственных сфер будет управлять корпорация?» [105, с. 27].
Появление концернов в россии
Концерн - сложившаяся за период 1992-1997 гг. форма групповой деятельности российских предприятий1. Рассмотрим процесс появления и развития этой формы групповой деятельности в СССР и России.
В период централизованного управления экономикой в СССР групповым формам хозяйственной деятельности предприятий уделялось мало внимания. Напротив, акцент делался на специализацию, концентрацию и вертикальную интеграцию производств. Производственные объединения, широко распространившиеся в СССР во второй половине XX века, занимались производством относительно небольшого количества ассортиментных групп товаров, например, бытовой электротехники (ПО «Вега», г. Бердск). Государство централизованно осуществляло сбыт продукции, поставки сырья и материалов, подготовку персонала, НИОКР и остальные функции, не связанные с производством как таковым. Управление производством продукции осуществляли отраслевые министерства, игравшие роль крупнейших концернов и контролировавшие поставки сырья, комплектующих и оборудования, отгрузку готовой продукции, денежные потоки, выполнение НИОКР, а также решение межведомственных вопросов.
В 1992 году отраслевые министерства вместе со всеми главками, комитетами и управлениями были расформированы. Разработка пятилетних планов была прекращена. Денежные и товарные потоки перестали контролироваться государством. Государственный заказ за 1990-1994 гг. был сведен к минимуму, на некоторых предприятиях к нулю. Иностранным компаниям был предоставлен практически неограниченный доступ на внутренний рынок1. В результате этих событий к 1994-1995 гг. сложилась следующая ситуация.
Во-первых, специализированные на выпуске одного вида продукции предприятия оказались неспособны в условиях нерегулируемого стихийного рынка успешно конкурировать с изощренными иностранными конкурентами. Как известно, конкурентоспособность достигается путем широкой диверсификации производственной деятельности. Но для многих предприятий России сделать это оказалось нелегко: расходы на внедрение нового продукта должны покрываться доходами от продаж освоенного продукта. В условиях падения спроса на основную продукцию, узкой производственной специализации, потери части поставщиков и потребителей трудно осваивать новые виды продукции и выходить на новые рынки.
Во—вторых, система управления большинства российских предприятий не оказалась готова к широкой диверсификации производства. На многих предприятиях сохранилась линейная структура управления, которая, как показывает практика иностранных компаний, не дает возможности эффективно управлять организацией и выдерживать конкуренцию в условиях неопределенной внешней среды. Если ранее министерство через сеть главков и управлений координировало развитие предприятий как комплекса по выпуску определенного ассортимента продукции, то с 1992 года такая координация перестала осуществляться.
В—третьих, в условиях сужения традиционных сегментов внутреннего рынка, отсутствия государственного заказа некоторые предприятия стали экспортировать продукцию. На внешнем рынке они столкнулись с еще более суровой конкуренцией, которая требует значительных усилий и ресурсов, недоступных для разрозненных предприятий. Более того, успешно конкурировать на глобальном рынке, не имея устойчивого положения на внутреннем рынке, невозможно.
В 1994 году на внутреннем рынке практически полностью утратили позиции отрасли отечественной промышленности, не требующие значительных капиталовложений и обеспечивающие быструю оборачиваемость основных фондов. Сельское хозяйство при отсутствии целенаправленной и взвешенной государственной политики, традиционной для капиталистических стран, к 1994 году пришло в упадок. Разрозненные предприятия отечественной промышленности оказались неконкурентоспособными перед иностранными производителями с новыми технологиями и оборудованием, низкой себестоимостью и высоким качеством продукции, а также всесторонней государственной поддержкой.
В 1994 году российским предприятиям стало жизненно важно: - сформировать жизнеспособную структуру управления на основе стратегических хозяйственных центров, каждый из которых занимается производством и продажей одного основного вида продукции (стратегической группы изделий), - сформировать собственную инфраструктуру, обеспечивающую функционирование предприятия (торговля, банки, инвестиционные фонды, страховые фирмы и другие), - организовать собственную деятельность так, чтобы оптимизировать товарные и денежные потоки, структуру основного и оборотного капитала, вывести нерентабельные активы, - создать условия для централизованного формирования финансовых и информационных ресурсов.
Для решения этих задач предприятия стали образовывать групповые формы деятельности - концерны, холдинговые образования, ассоциации, финансово-промышленные группы.
Система стратегического планирования
Стратегическое планирование -информации руководителями, которым помогает управленческий персонал и эксперты. Этот процесс может быть качественно осуществлен только при наличии следующих видов обеспечения: - организационное: специфическое построение структуры управления концерна, - кадровое: специалисты, прошедшие специальную подготовку, имеющие необходимые навыки, знания и опыт, - методологическое: совокупность специальных методов и инструментов обработки информации, - информационное: совокупность банков данных, моделей и стратегических знаний, - техническое: комплекс технических средств, необходимых для получения и обработки информации, подготовки плановой и отчетной документации, осуществления коммуникаций. непрерывный процесс обработки
Система стратегического планирования (далее - ССП) — это совокупность организационного, информационного, методологического, технического и кадрового обеспечения процесса стратегического планирования. ССП включает также систему целей и планов. На Рис. 14 представлена разработанная автором модель системы стратегического планирования в концерне с продуктово-ориентированной структурой.
Входом ССП является информация о внешней и внутренней средах организации. Выходом ССП является планово-отчетная информация, отражаемая в плановой документации. Плановая документация содержит цели и мероприятия, а также показатели, характеризующие их выполнение. Сравнение плановой и фактической информации дает контрольную информацию (соотношение плановых и фактических показателей).
Важнейшими требованиями к системе стратегического планирования являются [50, с. 47]:
1. Целенаправленность. Миссия, генеральная цель и стратегические задачи - исходные пункты процесса стратегического планирования, а также его результаты. Стратегический план должен вытекать из целей организации. Он служит наглядным представлением целевых и стратегических установок, путей их реализации.
2. Целостность и полнота. При помощи ССП руководство получает анализ сложившей ситуации во внешней и внутренней средах, прогноз ее развития. Но только система планов дает ясное представление об этом, поэтому для принятия верных стратегических решений необходима целостность и полнота стратегического плана.
3. Структуризация по содержанию, .масштабам и временным параметрам : - с точки зрения содержания планы должны быть проблемно-ориентированы, - с точки зрения масштаба представления и степени детализации представляемой информации в зависимости от целевого назначения планов и потребностей руководства могут быть укрупненные (грубые) и детализированные (уточненные) стратегические планы, - с точки зрения временных параметров бывают среднесрочные (2—5 лет) и долгосрочные (5—10 лет и более) стратегические планы.
4. Целеориентированная интеграция разделов стратегического пла на. Планы и лежащие в их основе процессы планирования и контроля должны быть интегрированы с ориентацией на генеральную цель и страте гические задачи, то есть должны быть содержательно связаны. - содержательная интеграция плановых задач и подразделений, несущих ответственность за их решение, реализуется в рамках организационной структуры. Организационная структура и система стратегического планирования должны взаимно соответствовать друг другу; - интеграция во времени. Стратегическое планирование может быть непериодическим (от случая к случаю) и периодическим (регулярное). Стратегические планы СХЦ должны быть интегрированы с общекорпоративным стратегическим планом во времени; - содержательная и временная интеграция. Согласование разделов стратегического плана по содержанию и во времени может быть последовательным (один план разрабатывается на базе другого) или синхронным (содержание планов определяется одновременно).
5. Гибкость, актуальность, эффективность. Гибкость системы стратегического планирования - способность быстро и адекватно приспо сабливаться к переменам во внешнем окружении и внутренней среде орга низации. Актуальность - соответствие результатов процесса стратегиче ского планирования действительности. Эффективность - превышение эф фекта от системы стратегического планирования над издержками ее функ ционирования.
