Реорганизация управления обслуживающим производством в нефтедобыче Якунина, Ольга Геннадьевна

Содержание к диссертации

Введение 3
1. Эволюция организации управления обслуживающим производством

в нефтедобыче 7

1. Ретроспектива и особенности организации обслуживающего производства на нефтедобывающих предприятиях 7

2. Условия и факторы развития реорганизационных процессов

в управлении нефтедобывающим производством 17

1.3. Методы и формы реорганизационных преобразований 24

2. Методические основы оценки эффективности организации и
управления обслуживающим производством 34

3. Система показателей для оценки организационного уровня производства 34

4. Методика анализа управляемости обслуживающего производства 62

3. Организационные изменения в обслуживании целевого производства
нефтедобывающих предприятий 79

5. Варианты реорганизации обслуживающего производства 79

6. Алгоритм выбора эффективного варианта реорганизации 96

7. Оценка результативности реорганизационных преобразований 100 Заключение 115 Список литературы 117 Приложения 132

Введение к работе

Актуальность исследования. В современных условиях функционирования нефтяного сектора одним из действенных инструментов повышения эффективности управления производством и конкурентоспособности нефтедобывающих предприятий является их реорганизация. Реорганизационные преобразования в отрасли приобретают все большие масштабы и связаны, как правило, с выделением обслуживающих подразделений (транспортных, ремонтных, энергообес-печивающих и др.) из состава нефтедобывающего производства.

К первоочередным целям реорганизации в большинстве случаев относятся рационализация затрат на добычу нефти, повышение качества всего комплекса услуг, оказываемых подразделениями сервисного назначения, повышение управляемости производством за счет сокращения количества неосновных подразделений, входящих в состав предприятия. По экспертным оценкам успешное выделение обслуживающих производств из состава нефтяных компаний позволяет в перспективе снизить операционные затраты при одновременном повышении качества услуг.

Вместе с тем методическая база, используемая для принятия решений о необходимости реорганизации обслуживающего производства в нефтедобыче, не в полной мере соответствует современным условиям хозяйствования, недостаточно полно учитывает отраслевую специфику и влияние сценарных параметров развития внутренней и внешней среды. Так же требуют уточнения критерии, подтверждающие целесообразность реорганизационных мероприятий и технология выбора предпочтительного варианта организационных преобразований. Данные обстоятельства усложняют процесс принятия управленческих решений, направленных на обоснование необходимости и выбор предпочтительного варианта реорганизации.

Вышеуказанное послужило основой для выбора темы диссертационного исследования и обусловило его актуальность.

Целью диссертационного исследования является развитие методических принципов обоснования необходимости и оценки последствий реорганизации

управления обслуживающим производством в нефтедобыче, а также выбора эффективного варианта ее осуществления.

В соответствии с поставленной целью в работе предусмотрено решение следующих основных задач:

оценка современного состояния и обобщение опыта реорганизации об
служивающего производства на нефтедобывающих предприятиях в отечест
венной и зарубежной практике;

выявление основных тенденций и факторов, определяющих необходимость реорганизации управления обслуживающим производством в условиях вертикальной интеграции;

систематизация и корректировка показателей для оценки уровня организации и управления обслуживающим производством в нефтедобыче;

отбор сценарных параметров для выбора предпочтительного варианта реорганизации производства, обслуживающего процесс добычи;

формирование системы критериев для оценки результативности реорганизационных преобразований;

апробация рекомендаций по повышению эффективности реорганизации управления обслуживающим производством.

Объектом исследования являются нефтедобывающие предприятия и обслуживающие производства, входящие в состав вертикально-интегрированных компаний.

В качестве предмета исследования рассматривается организационно-методический инструментарий, используемый в процессе принятия обоснованных управленческих решений по реорганизации обслуживающего производства в нефтедобыче.

Теоретической и методической основой диссертационной работы послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам повышения эффективности организации и управления промышленным производством, в том числе нефтедобывающим; публикации, посвященные проблемам реструктуризации предприятий нефтяного профиля, а также отражающие основ-

ные тенденции и направления повышения эффективности управления промышленным производством в условиях экономических преобразований; методические разработки по оценке эффективности организационной структуры управления.

В работе были использованы методы статистики, разработки управленческих решений, экономико-математические, а также методы экономического анализа и прогнозирования.

Информационной базой явились положения и материалы внутренней отчетности нефтедобывающих предприятий, официальные данные о результатах работы крупных вертикально-интегрированных компаний, законодательные и нормативные документы, регламентирующие деятельность хозяйствующих субъектов в нефтяном секторе экономики.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке методических и практических рекомендаций по обоснованию эффективных вариантов реорганизации управления обслуживающим производством в нефтедобыче.

К основным результатам исследования, составляющим его научную новизну и являющимся предметом защиты, относятся следующие:

сформирована система показателей для оценки уровня организации и управления по видам обслуживающего производства на основе дополненных классификационных признаков. Это позволит принимать эффективные организационно-управленческие решения о необходимости реорганизации управления производством.

внесено предложение о проведении комплексной диагностики производственной и организационной структур управления нефтедобывающего предприятия по уточненному фрагменту методики морфологического анализа. Данная процедура в совокупности с результатами исследования организационного уровня необходима для оценки управляемости обслуживающего производства и обоснования реорганизационных мероприятий.

отработаны варианты реорганизационных преобразований в условиях вертикальной интеграции по значимым сценарным параметрам развития внешней и внутренней среды функционирования нефтедобывающих предприятий;

разработан алгоритм отбора предпочтительного варианта реорганизации обслуживающего производства на основе предложенных критериев с учетом комплексной оценки последствий реорганизационных преобразований.

Практическая значимость работы определяется тем, что уточненные и конкретизированные в ней методические аспекты диагностики уровня организации и управления обслуживающим производством на нефтедобывающих предприятиях могут быть использованы при выработке решений по его реорганизации. Применение комплексной оценки производственной и организационной структур позволит осуществлять отбор альтернативных вариантов реорганизации обслуживающего производства в соответствии с изменяющимися экономическими условиями деятельности предприятий.

Апробация работы. Основные результаты научных исследований докладывались на международных, всероссийских и отраслевых научно-практических конференциях, посвященных проблемам совершенствования механизма хозяйствования в современных условиях, реформирования системы управления на предприятии, новациям в управлении топливно-энергетическим комплексом (г. Москва, Тюмень, Пенза, Ухта в 1998 - 2005 гг.)

Основные положения диссертационной работы используются в процессе подготовки специалистов экономического и управленческого профиля для отраслей ТЭК в ТюмГНГУ.

Публикации. По материалам диссертации опубликовано 14 работ, общим объемом 3,4 п.л., в том числе авторских - 3,2 п.л.

1. ЭВОЛЮЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

ОБСЛУЖИВАЮЩИМ ПРОИЗВОДСТВОМ В НЕФТЕДОБЫЧЕ

1.1. Ретроспектива и особенности организации обслуживающего производства на нефтедобывающих предприятиях

Развитие и функционирование предприятий в условиях рыночно ориентированной экономики обязывает хозяйствующие субъекты, в том числе структуры нефтяного профиля, заботиться о поддержании высокого уровня конкурентоспособности, что напрямую влияет на имидж компании и ее потенциальные возможности дальнейшей работы на выбранном сегменте рынка. В этой связи немаловажное значение имеет эффективная организация производства и управления на нефтедобывающих предприятиях.

Реорганизационные процессы, направленные на обеспечение конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности отраслевых предприятий, становятся не только реальной необходимостью, но и предопределяют актуальность дальнейших исследований в области организации и управления производством с целью повышения его эффективности. Основными задачами, решаемыми в процессе совершенствования организации управления производством являются: установление оптимального количества производственных подразделений, уровня их специализации и кооперирования, распределение функций управления на разных ступенях иерархической пирамиды (при этом необходимо соблюдать рациональные масштабы управляемости и стремиться к минимально необходимому числу звеньев организационной структуры), а также рассмотрение других аспектов деятельности предприятия [103, 109].

Следует отметить, что термин реорганизация не содержит однозначного толкования в специальной и экономической литературе. Довольно часто под реорганизацией понимают процедуру прекращения деятельности предприятия как юридического лица на основе правопреемства, что определено Гражданским Кодексом РФ (ст.57-60). Согласно такому пониманию реорганизации, предприятие может с юридической точки зрения изменять свою организационно-правовую форму путем слияния (объединения нескольких юридических лиц

в одно), присоединения (поглощения одного юридического лица другим), разделения (создания на основе одного юридического лица новых самостоятельных юридических лиц), выделения из существующего с сохранением последнего, преобразования. Перечисленные положения создают правовую основу для реструктуризации, заключающейся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации или передачи действующих в нефтяной компании новых структурных подразделений, присоединения к одним предприятиям других, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних предприятий [78].

В ряде случаев реорганизацию рассматривают как метод реструктуризации предприятий и связывают с введением новых подразделений и звеньев, ликвидацией малопроизводительных структурных единиц, выделением отдельных производств в самостоятельные предприятия, проведение слияний подразделений, поглощение других предприятий и др.

В этой связи представляется необходимым уточнить термин «реорганизация», который в диссертационном исследовании применяется относительно производственных процессов. По нашему мнению, понятие и содержание реорганизации должно рассматриваться во взаимосвязи с понятием «организация производства», определение содержания которого так же не является однозначным. В работах авторов М.В. Макаренко и О.М. Махалиной [100] приводится несколько определений, сгруппированных по двум основным направлениям: «организация производства - наука, изучающая действие и проявление объективных экономических законов в производственно-хозяйственной деятельности предприятий»; «организация производства - рациональное соединение в пространстве и времени личных и вещественных элементов в целях...». Собственный вариант понятия организации производства, предлагаемый указанными авторами содержит следующее определение: «организация производства - совокупность правил, процессов и действий, обеспечивающих форму и порядок соединения труда и вещественных элементов производства в целях повышения эффективности производства и увеличения прибыли».

По мнению А.Д. Бренца, Е.С. Сыромятникова организация производства заключается в разработке и использовании наиболее эффективных и рациональных методов соединения живого труда со средствами и предметами труда в целях обеспечения наиболее эффективного выполнения плановых заданий [38].

Примерно такое же содержание вкладывает в понятие организации производства коллектив авторов В.Ф. Шматова, Ю.М. Малышева, В.Е.Тищенко, А.С. Самигуллина: «под организацией производства следует понимать систему мероприятий (народнохозяйственных, отраслевых и местных), направленных на установление рационального соединения в пространстве и времени рабочей силы, средств и предметов труда» [170].

Таким образом, ключевыми компонентами практически во всех определениях являются факторы производства, рациональное сочетание которых дает возможность достижения поставленных предприятием целей, в том числе получения прибыли. Для современного этапа развития нефтедобывающих предприятий одной из главных целей помимо получения прибыли является обеспечение конкурентоспособности и укрепление позиций на рынке или его сегменте. В этой ситуации немаловажной составляющей успешного функционирования компаний представляется эффективная организация не только основного, но и обслуживающего производства в нефтедобыче.

Принимая во внимание вышеизложенные формулировки под реорганизацией производства (реорганизационными преобразованиями) в диссертационном исследовании будут пониматься изменения в сложившейся системе организации основного и обслуживающего производства, нацеленные на повышение его эффективности.

Направления реорганизационных преобразований в нефтедобывающем производстве в настоящее время связаны с реформированием обслуживающего производства, включающего ремонтные, транспортные, энергообеспечивающие и др. функции. Учитывая, что результаты деятельности предприятий нефтяного профиля все больше зависят не только непосредственно от целевого производства, но и от системы его обслуживания, становится вполне очевидным рассмотрение именно этих составляющих организационной структуры предпри-

ятия. Вместе с тем, для выявления особенностей и тенденций, предопределяющих развитие нефтедобывающих предприятий на современном этапе, представляется необходимым и целесообразным провести ретроспективную оценку организации обслуживающего производства в нефтедобыче. Это позволит в дальнейшем рассмотреть альтернативные варианты организационного развития подразделений сервисного назначения в соответствии с экономическими условиями функционирования предприятий нефтяного профиля.

Организация основного и обслуживающего производства в нефтедобывающих районах складывалась под влиянием специфических факторов, таких как: ограниченные мощности открытых месторождений, недостаточные техническая оснащенность производства и материально-техническое снабжение, необеспеченность квалифицированными кадрами, отсутствие рационального обустройства нефтегазовых месторождений. Это предопределило создание предприятий нефтяной отрасли в виде самостоятельных хозяйств с небольшим объемом работ и собственным комплексом вспомогательных цехов и служб [37].

Наиболее интенсивные организационные преобразования в нефтяном секторе экономики начались в 60-х годах и затронули все народное хозяйство в целом (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Организационные преобразования в нефтедобывающем производстве

Продолжение табл. 1.1

Продолжение табл. 1.1

Рост объемов добычи нефти в этот период был обусловлен вводом в разработку месторождений Западной Сибири, что повлекло за собой усложнение организационной структуры путем увеличения количества действующих в секторе хозяйствующих субъектов, приведшее в конечном итоге к необходимости их объединения и концентрации на уровне более крупных образований. Такими образованиями стали производственные объединения, представлявшие собой интегрированные производственные комплексы, включающие в свой состав

предприятия и структурные подразделения, специализирующиеся на определенном виде деятельности, в том числе бурении, добыче, подсобно-вспомогательных работах и услугах. Одной из особенностей развития нефтедобывающего производства на первых этапах являлось формирование нефтепромыслов (укрупненных промыслов) по мере ввода в эксплуатацию новых нефтедобывающих районов и увеличения фонда скважин. В рамках промысла по мере его развития создавалось большое количество подсобно-вспомогательных цехов и служб. Поэтому нефтяные промыслы являлись самостоятельными предприятиями с достаточно крупным обслуживающим производством. В целях улучшения организации производства и управления были предприняты меры по преобразованию цехов, находящихся в составе промыслов в участки, а сами промыслы вошли в состав НПУ на правах цеховых структур.

Придание производственным объединениям статуса юридического лица и одновременное расширение их функций еще больше усиливало процессы централизации в планировании и управлении производством. Вместе с тем при повышении концентрации производства усложнялись процессы координации, структура управления в нефтедобыче оставалась многозвенной, что непосредственно отражалось на эффективности функционирования цеховых структур нефтедобывающих предприятий. Главными недостатками сложившейся структуры управления являлись ослабление контроля производства, загрузка инженерно-технических работников несвойственными функциями, в числе которых оказались работы снабженческого и сбытового характера, наличие большого количества мелких структурных подразделений подсобно-вспомогательного назначения. Увеличение количества вспомогательных служб было обусловлено территориальной разбросанностью и удаленностью нефтепромысловых объектов друг от друга, а это, в свою очередь, приводило к повышению уровня транспортных расходов.

Перечисленные обстоятельства послужили импульсом для принципиального пересмотра существующей организационно-производственной структуры на предприятиях нефтяного сектора в сторону углубления специализации в основном производстве, централизации вспомогательных функций и создания

крупных комплексных подразделений - баз производственного обслуживания. Для улучшения контроля и координации деятельности цехов основного и вспомогательного блоков в составе НГДУ создаются центральные и районные инженерно-технологические службы. Следует обратить внимание, что на данном этапе производственное объединение являлось основным организационным элементом нефтяного сектора, которое включало определенное число нефтегазодобывающих управлений, имевших различный юридический статус. Одни НГДУ наделялись полномочиями государственного предприятия, другие -имели статус структурного подразделения, при этом качественный состав цехов основного и вспомогательного назначения принципиальных различий не имел, но в обоих случаях очевидной была зависимость от производственного объединения в вопросах внутрипромыслового транспорта нефти, технического руководства, снабжения и т.п. На рис. 1.1 представлен наиболее распространенный вариант организационно-производственной структуры для II-IV этапов развития нефтедобывающего производства.

По мере изменения целей и задач на разных этапах развития нефтедобывающих предприятий претерпевала соответствующие изменения и организационно-производственная структура. Усложнение условий добычи углеводородного сырья в конце 70-х начале 80-х годов, а затем резкое снижение объемов добычи нефти в 1984 - 1985 гг. на фоне ухудшения общей экономической ситуации в стране привело к необходимости проведения радикальных преобразований, направленных на уменьшение степени централизации управления и предоставления предприятиям большей самостоятельности в решении текущих и перспективных задач. Тем не менее, сохранялись основные черты и особенности экономической системы, когда, с одной стороны, организационные преобразования в системе управления производством должны были обеспечить повышение его эффективности. С другой стороны, наличие все еще директивных подходов в планировании и распределении дохода, полученного от реализации продукции предприятий нефтяного сектора на общегосударственном уровне, отделение производственных функций от трансакционных не позволяло производителям реально распоряжаться добытыми углеводородами, сохранялся госу-

дарственный заказ, предприятия не были заинтересованы в эффективном ведении дел.

НГДУ (начальник управления)

Главный экономист

Главный инженер

Зам. начальника по общим вопросам

ОМТС

Плановый отдел

Центральная бухгалтерия

» В 5

к и о

с и

Автотранспортная контора

Подразделения

социальной инфраструктуры

Производственный отдел

Технический отдел

Механо-энергетичес-кий отдел

ОТиЗ

Отдел техники безопасности

Отдел кадров

...П.

цитс

.1

РИТСы

ЦППД

ЦНИПР

ЦППН

ЦПКРС

(ЦДНГ-

операторы)

ПРЦЭО

ПРЦЭиЭ

ЦПВС

прямое подчинение контроль и координация

Рис. 1.1. Организационно-производственная структура НГДУ (II-IV этапы)

Рыночные преобразования, начавшиеся в 90-х годах в отечественной экономике, заложили базу для реализации качественно новых подходов к формированию организационно-производственных структур нефтедобывающих предприятий. Наметилась концепция создания крупных корпоративных образований, синтезирующих все виды деятельности, связанные с добычей, переработкой и сбытом целевой продукции, на основе усиления горизонтальных

взаимодействий между предприятиями нефтяного сектора. Стремление сохранить и закрепить производственно-технологическое единство привело к формированию самостоятельных вертикально-интегрированных компаний, в составе которых продолжали функционировать производственные объединения, получившие в дальнейшем статус акционерных обществ. Процессы акционирования и приватизации предопределили необходимость разработки и реализации таких вариантов организационных преобразований, которые способствовали бы повышению эффективности нефтедобывающего производства в условиях формирующейся в отрасли конкурентной среды.

Таким образом, основными направлениями развития обслуживающего производства в нефтедобыче до начала рыночных отношений являлись: специализация и концентрация небольших параллельно действующих хозяйств; выведение обслуживающих производств из состава нефтедобывающих предприятий и концентрация их в рамках самостоятельных предприятий, подчиненных непосредственно производственному объединению. В частности, совершенствование организации ремонтного обслуживания связывалось с концентрацией ремонтных работ, дальнейшей их специализацией по отдельным видам, освобождением предприятий от капитальных и средних ремонтов, а также изготовления запасных частей и нестандартного оборудования. Для выполнения перечисленных функций в объединениях были созданы центральные про-катно-ремонтные базы по обслуживанию нефтедобывающих предприятий.

Аналогичные тенденции прослеживаются и в направлении совершенствования транспортного обслуживания, где приоритетами становятся укрупнение и специализация транспортных предприятий посредством сокращения числа мелких транспортных подразделений. Образованные в составе производственных объединений управления технологического транспорта и спецтехники осуществляли контроль и координацию деятельности транспортных предприятий, на которых сосредоточивались все транспортные средства объединений. Эффективность реализации предпринятых мер проявилась в более рациональном использовании спецтехники, оптимизации маршрутов перевозок, улучшении основных показателей транспортного обслуживания нефтедобывающего

производства. Следует заметить, что указанные преобразования обслуживающего производства осуществлялись внутри производственного объединения

Трансформация условий хозяйствования и развитие рыночных отношений в отечественной экономике предопределило необходимость пересмотра традиционных методов управления, сложившихся при системе централизованного планирования и управления, в соответствии изменениями во внешней и внутренней среде функционирования нефтедобывающих предприятий.

1.2. Условия и факторы развития реорганизационных процессов в управлении нефтедобывающим производством

Стабилизация и развитие нефтяного комплекса, повышение эффективности его работы в немалой степени зависит от его структурных преобразований путем реформирования и дальнейшего совершенствования нефтедобывающего производства. До недавнего времени, одним из вариантов совершенствования структуры нефтяных компаний являлось образование вертикально интегрированных компаний, объединяющих всю технологическую цепочку. Для эффективного функционирования российского нефтяного комплекса важным являлось создание заинтересованности в соединении усилий предприятий по добыче нефти, ее переработке и сбыту в целях экономии на издержках производства и на базе внедрения новых технологий.

Одной из форм обеспечения такой взаимной заинтересованности явилось образование вертикально интегрированных компаний в форме акционерных обществ с подключением предприятий транспорта и нефтепродуктообеспече-ния. Интеграция позволяла закрепить хозяйственные связи, усилить стимулы для получения требуемого результата, сконцентрировать ресурсы на наиболее эффективных инвестиционных направлениях, повысить конкурентоспособность российских производителей на внешнем рынке и др.

В настоящее время на мировом рынке действует около 100 вертикально интегрированных нефтяных компаний, среди них относительно крупных насчитывается порядка 20. Три крупнейшие российские интегрированные компа-

ний («ЛУКОЙЛ», «ЮКОС», «Сургутнефтегаз»), представляли собой вертикальную структуру региональных производственных объединений с единым руководящим центром, при этом сами объединения - дочерние компании являлись самостоятельными юридическими лицами и вели собственный учет движения своих средств. Развитие нефтяного бизнеса на Западе с самого начала пошло по пути вертикальной интеграции. Крупнейшие нефтяные компании -Standard Oil, Gulf, Техасе, Shell и другие установили контроль за всеми сферами нефтяного дела в национальном, а затем и международном масштабе [23, 139].

Анализируя опыт создания вертикально интегрированных нефтяных компаний в странах Запада, среди важнейших предпосылок вертикальной интеграции следует отметить стремление нефтяных компаний к контролю над рынками сбыта конечной продукции; необходимость создания эффективно управляемой организации производства и сбыта, обусловленная природными, технологическими и экономическими факторами; возможность экономии на масштабах производства; обеспечение в рамках вертикально интегрированных структур контролируемых источников сырьевого обеспечения; международный характер нефтяного бизнеса и его тесная связь с мировой и национальной политикой.

Однако основные предпосылки интеграционного процесса нельзя считать факторами абсолютного действия, так как они достаточно противоречивы и проявляются лишь в тенденции. Планомерность, концентрация производства и капитала, установление контроля над рынками сырья и продукции в сочетании с монополизмом не исключают конкуренции. Необходимо также отметить, что стремление компаний к контролю и участию во всех стадиях нефтедобывающего процесса приводит к не всегда оправданному дублированию производственных и сбытовых структур. Иными словами, экономия в издержках, достигаемая внутри вертикально интегрированных компаний, имеет своей оборотной стороной значительное увеличение расходования ресурсов.

По мнению экспертов, по сравнению с другими отраслями российской экономики, нефтедобывающий сектор находится в наиболее конкурентной среде, вследствие чего актуальным становится решение следующих проблем, выступающих как факторы развития реорганизационных процессов в уже создан-

ных ранее вертикально-интегрированных компаниях: сокращение издержек в виду постоянного роста себестоимости добычи нефти; существенное увеличение акционерной стоимости нефтяных компаний; рыночная капитализация компаний. Одним из перспективных направлений реорганизации нефтяных компаний, повышающих эффективность деятельности основного производства, является реорганизация его структуры, посредством выделения обслуживающих подразделений, а также перевода сервисных структур на рыночные условия функционирования в качестве самостоятельных операторов или как сервисных компаний, выполняющих свою работу на подрядной основе [7,127,173].

Развитие нефтедобывающего производства на современном этапе сопровождается ростом затрат на добычу нефти. В силу того, что сервис (геофизические работы, бурение, ремонт скважин и т.д.) составляет наиболее значительную часть в структуре затрат, а горно-технические условия добычи-нефти ухудшаются и требуют применения более сложных (а значит и более дорогих) технологий, на первый план выходит задача повышения эффективности сервисных работ. Снижение удельных затрат на прирост запасов и их добычу достигается за счет применения новых технологий и новых организационных решений. Именно удельные затраты при оценке экономической эффективности применения новых сервисных технологий становятся определяющим фактором при проектировании.

Развитие зарубежного сервисного рынка считается одним из факторов успеха нефтегазовой отрасли в целом. К ключевым условиям, определяющим развитие нефтяных компаний в данном направлении можно отнести следующие: развитие рынка нефтепромыслового сервиса за счет выделения структурных подразделений из состава предприятий, создание на их базе специализированных компаний, что способствует формированию конкурентной среды с участием зарубежных сервисных компаний; существующий потенциал для выхода, помимо внутреннего рынка, на международный рынок нефтепромысловых услуг за счет работы на субподряде для западных нефтяных компаний; наличие неудовлетворенных рыночных потребностей в сервисных услугах нефтяного профиля, в соизмеримых с основным производством объемах.

Несмотря на то, что для работы на внутреннем и на международном рынках субподряда необходимы разные компетенции, решающими факторами в конкуренции будет умение оперативно работать с клиентами, обеспечивать низкие цены и стабильное качество.

В отличие от западной практики, отечественные предприятия выводят вспомогательные и сервисные подразделения в виде самостоятельных дочерних хозяйствующих субъектов, сохраняя "родственность" компаний. При этом реструктуризация, как правило, затрагивает материнскую компанию. Необходимым, но не достаточным условием выделения обслуживающих подразделений в самостоятельные хозяйствующие субъекты является наличие неудовлетворенных рыночных потребностей, а также наличие конкуренции в их предметных областях. Проводимые мероприятия по реорганизации в нефтедобыче направлены на решение таких основных задач как:

концентрация на основном бизнесе;

повышение управляемости предприятием за счет сокращения количества подразделений и, соответственно, более четкого разграничения их зон полномочий и ответственности;

снижение издержек и повышение качества за счет перехода от системы зачета работ внутреннему подразделению на систему приемки работ по договорам на основе качества выполненных работ;

сокращение издержек за счет изменения структуры затрат, то есть выведения затрат на вспомогательное или сервисное подразделение из категории постоянных в переменные;

обеспечение возможности рассмотрения рыночных альтернатив, поиска контрагента по критерию «цена/качество».

На Западе процесс разделения бизнесов в крупных нефтегазовых холдингах закончился более десяти лет назад. В зарубежных компаниях наиболее активно используется привлечение внешних подрядчиков для осуществления транспортных перевозок - 44,7% компаний [43]. Также на стороннее обслуживание передаются обслуживание оборудования и обслуживание информационных систем (табл. 1.2).

Таблица 1.2 Использование стороннего обслуживания в зарубежных компаниях

В российских нефтяных компаниях реорганизационные процессы начались относительно недавно. Как правило, в ходе подобных преобразований сервисные подразделения выделяются в независимые бизнес-единицы, самостоятельно занимающиеся поиском заказов. В частности, ОАО «Сибнефть» часть своих мощностей по капитальному ремонту скважин реализовала английской компании BJ и концерну Schlumberger; ЮКОС почти все свои сервисные активы сконцентрировал в Сибирской сервисной компании; по различным сервисным подразделениям СИДАНКО сформированы самостоятельные структуры -«Удмуртнефть» и «ТНК-Нижневартовск». Путь, по которому идет ТНК, - создание на базе сервисных компаний совместных предприятий [5,127].

Изменения в секторе нефтепромысловых услуг идут по двум направлениям - поглощение выделяемых структур независимыми компаниями и консолидация небольших сервисных компаний в более крупные. Традиционный подход к сервису состоял в том, что специализированные компании предлагали определенные виды услуг (сейсморазведка, бурение и т.д.), а заказчик - нефтяная компания при реализации своих проектов привлекал на конкурсной основе несколько исполнителей, где, как правило, основным критерием выбора была цена соответствующих услуг. При этом эффективность проекта в целом не всегда была оптимальной, в том числе и из-за растущих накладных расходов, связанных с необходимостью координировать и контролировать выполнение большо-

го количества контрактов.

В последние годы стали создаваться компании, способные предоставить технологии, связанные с разведкой и добычей нефти, различной сложности. Этот процесс шел как в виде расширения сфер деятельности компаний, так и на основе слияния. В результате появления компаний, обладающих всем спектром современных технологий, одним из основных направлений развития, получившим широкое распространение в мировой практике, стала концепция интегрированного сервиса. На западном рынке этот подход реализуется такими крупными компаниями как Schlumberger и Halliburton. В России одной их таких компаний была "ПетроАльянс" [23,43]. В случае интегрированного сервиса все виды работ по отдельному проекту для заказчика обеспечивает сервисная компания, а сам проект жестко ориентирован на конечный результат - минимизацию затрат на единицу продукции.

На сегодняшний день в России многие сервисные компании являются узкоспециализированными, в то же время для российской нефтяной промышленности эффективность сервиса, складывающаяся из высококачественных современных технологий и интегрированного подхода к решению задач, приобретает все большую актуальность в связи с тем, что в силу природных, географических и иных факторов себестоимость добычи нефти в России одна из наиболее высоких в мире.

Вложения в высокоэффективный сервис позволяют решить проблему повышения рентабельности добычи, о чем свидетельствует опыт развитых стран мира, где удельные затраты на разведку и разработку месторождений имеют тенденцию к стабильному снижению [143]. Одной из основных движущих сил этого процесса является поступательное применение наиболее передовых и эффективных технологий, предоставляемых специализированными сервисными фирмами. Для России, где издержки производства нефти выше среднемировых, это особенно актуально. Издержки производства можно сокращать двумя путями: либо уменьшая расходы на выпуск продукции при постоянном объеме производства, либо, наоборот, путем наращивания объема при постоянных затратах. При наращивании объемов производства качественный сервис также игра-

ет ведущую роль: сервисные компании, участвуя в ремонте старых скважин, бурении новых, во вводе в эксплуатацию простаивающих и законсервированных, обеспечивают эффективную работу по интенсификации добычи, повышению коэффициента нефтеотдачи пластов.

Таким образом, все объективные условия должны подталкивать нефтегазовые компании к активным вложениям в специализированный сервис. Однако отсутствие полноценного конкурентного рынка нефтепромысловых услуг требует осторожности в осуществлении реорганизационных мероприятий, что с другой стороны тормозит его создание. По мнению экспертов, занимающихся проблемами отечественного сервисного рынка, главным препятствием его развития является не технологическое отставание, не размеры и количество российских сервисных фирм, а сложившееся отношение основной массы заказчиков к сервисным услугам и службам как таковым.

Положение нефтедобывающей отрасли зависит от множества факторов, одним из которых является состояние сервисной индустрии. Перспективы сервисных компаний в свою очередь связаны с успешной деятельностью их заказчиков. Неблагоприятные тенденции в отечественной нефтяной отрасли в основном сохраняются (усложнение геологических условий залегания нефти и ее добычи, снижение потенциальных запасов). Важнейшим резервом для отрасли могут стать новейшие технологии по увеличению нефтеотдачи пластов - гидроразрыв, вторичная перфорация, методы физико-химического воздействия на призабойную зону и т.д.. Учитывая, что большинство новых месторождений разрабатывается на территориях со сложными природно-геологическими условиями, то применение современных технологий бурения, разработки и эксплуатации становится просто неизбежным, вследствие чего, реорганизация нефтедобывающего производства в ходе изложенных тенденций приобретает особую актуальность [173].

При этом рациональная структура компании, то есть тип устройства управления внутри предприятия или объединения предприятий является важнейшим фактором развития российских компаний нефтедобывающего профиля. Организационная структура должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию

ее стратегии, на выбор которой оказывают влияние, как изменение внешней экономической среды, так и размеры компании, объемы ее продаж и прибылей. В области разведки и добычи нефти стратегии устойчивого структурного роста ресурсно-производственного потенциала учитывают усложнение условий добычи нефти в основном нефтяном регионе России - Западной Сибири, где доля трудноизвлекаемой нефти превысила 50% и продолжает расти. Таким образом, складывающиеся тенденции и условия формирования современных экономических систем, а также цели устойчивого развития нефтяных компаний определяют потребность в процессах их внутреннего качественного обновления и структурной реорганизации.

1.3. Методы и формы реорганизационных преобразований

Преобразования экономической системы, происходящие в России и за рубежом, заставляют предприятия пересматривать собственную экономическую деятельность с целью укрепления позиций на рынках различных уровней и повышения конкурентоспособности, что становится еще более актуальным в свете решений о вступлении России во Всемирную торговую организацию (ВТО). Вхождение в ВТО обязывает отечественные промышленные предприятия, в том числе нефтедобывающие структуры, изучать и адаптировать как зарубежные формы и методы организации производственно-коммерческой деятельности, так и использовать отечественный опыт в данной области, разрабатывать систему показателей, способных адекватно оценить целесообразность и эффективность тех или иных действий промышленных компаний в рамках выбранной стратегии.

Реорганизационные процессы в нефтедобывающем производстве, приобретающие все большие масштабы и ориентированные, как правило, на выделение обслуживающих подразделений в самостоятельные бизнес-единицы, не исключают возможности и результативности внутренних преобразований. Основные направления внутренней реорганизации обслуживающего производства в нефтедобыче связаны со специализацией отдельных структур на выполнении

однородных или близких по своему содержанию работ и укрупнением таких структурных подразделений в рамках нефтяной компании. Для этих целей в нефтяных компаниях создаются специализированные структурные подразделения по капитальному и текущему ремонту скважин, центральные прокатно-ремонтные базы по обслуживанию предприятий нефтедобычи в рамках одной компании, происходит концентрация и специализация транспортных подразделений за счет сокращения числа мелких и сосредоточения в более крупных всех транспортных средств компании. В свою очередь в рамках специализированных подразделений могут создаваться отдельные цеха и участки более узкой направленности. Опыт в нефтяном секторе экономики показывает, что концентрация и специализация обслуживающего производства способствует повышению управляемости и координации деятельности основного и обслуживающего производства, повышению четкости и оперативности обслуживания процесса добычи нефти [39, 124, 128].

В качестве основного инструмента преобразований структуры нефтедобывающего производства можно выделить реорганизацию компаний, как составную часть ее реструктуризации. При этом реорганизация рассматривается как процесс изменения организационной и производственной структур предприятия через слияния, поглощения, приобретения, разделения и выделения из существующего с сохранением последнего, осуществляемый в форме вертикальной, горизонтальной и диагональной интеграции либо путем уменьшения масштабов деятельности через продажу части имущества, выделения отдельных служб и подразделений. С реорганизацией такого типа связаны аутсорсинг, инсорсинг и партнерство. Инсорсинг основывается на включении в структуру материнского предприятия функций, выполняемых ранее другими хозяйственными субъектами (слияние, поглощение, приобретение). Партнерство, в свою очередь, подразумевает сохранение функций, выполняемых в рамках материнского предприятия, в его организационной структуре [78, 158].

Одним из генеральных направлений ведения бизнеса в настоящее время, как в зарубежной, так и в российской практике является выделение отдельных бизнес-процессов в самостоятельное производство. Данная процедура, в своей

основе противоположная инсорсингу, получила название «аутсорсинга». В наиболее распространенном варианте этот термин переводят с английского языка как «внешний источник» и рассматривают в качестве способа оптимизации деятельности предприятий за счет сосредоточения усилий на основном предмете деятельности и передачи непрофильных функций внешним специализированным организациям. В настоящее время отчетливо выражено стремление отдельных крупных нефтегазовых структур освободиться от всего сервисного блока (рис. 1.2), сохранив при этом некоторые подразделения, отвечающие за жизненно важные для производства функции, например, научно-исследовательские подразделения, занимающиеся проработкой разноплановых проблем инновационного характера, что позволяет предприятиям оставаться конкурентоспособными на внешнем и внутреннем рынках.

Организационные изменения нефтедобывающего производства

Сервисный блок

_EE3ZZ

ЦДНГ

«ядро бизнеса»

Концентрация на корпоративном уровне

цппд

цппн

Подразделения кап-строительства

Научно- исследовательские подразделения

Энергоподразделения

Передача на сервис

Транспортное обслуживание целевого производства

Ремонтное обслуживание нефтепромы елового оборудования

изготовление запасных частей к оборудованию изготовление нестандартного оборудования, устьевой арматуры, металлоконструкций дефектоскопия оборудования прочие работы

технологическое обслуживание объектов централизованные перевозки вахтовые перевозки внутренние перевозки инженерное обслуживание

Ремонт нефтедобывающих производственных мощностей

а с

Рис. 1.2. Направления организационных изменений нефтедобывающего производства на современном этапе

Другим направлением деятельности, от которого нефтяные структуры не спешат избавиться, является обеспечение производства разными видами энергии. Причины вполне очевидны - большая энергоемкость нефтегазодобывающего производства, особенно на поздних стадиях освоения месторождений, когда в условиях роста обводненности доминируют механизированные способы добычи нефти. Потеря из поля зрения энергообеспечивающих подразделений в этом случае может привести к сбоям в производстве и ухудшению результирующих показателей работы предприятия.

Следует обратить внимание на то обстоятельство, что понятие аутсорсинга довольно часто сравнивается с более знакомыми в российской практике терминами «подряд», «субподряд» или «сервисное обслуживание» [122, 126, 128]. Однако абсолютного сходства, по нашему мнению, с точки зрения внутреннего содержания, эти понятия не имеют. Аутсорсинг, в отличие от подрядных отношений, связанных с выполнением каких-либо конкретных заказов на временной или постоянной основе, предполагает тесное сотрудничество с партнером на протяжении всего «жизненного цикла» продукции и деятельности компании в целом. В связи с этим аутсорсинг воспринимается, прежде всего, как реструк-туризационное мероприятие стратегического характера, влекущее за собой перестройку внутрикорпоративных бизнес-процессов и внешних контактов с ближайшим окружением.

Проведенные исследования показывают, что аутсорсинг довольно многогранен в своих проявлениях и имеет некоторые разновидности. Чаще всего условно выделяют два направления его реализации - производственный аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов. Крупные промышленные предприятия на современном этапе предпочитают второй вариант использования данной процедуры. Хотя в перспективе не исключается интенсивное развитие так называемого «предпринимательского» взгляда на основной бизнес, суть которого состоит в отказе от собственно производства продукта в пользу «коммерческих» функций по разработке нового продукта, его модификации, маркетинга и продвижения по каналам сбыта. В этом случае речь идет о производственном аутсорсинге, идеологией которого становится передача части основных произ-

водственных процессов или всего цикла производства сторонним специализированным организациям.

Превалирующим способом реализации аутсорсинга на отечественных нефтедобывающих предприятиях является использование реорганизационной процедуры выделения структурных подразделений из состава предприятия в самостоятельные специализированные компании и придание им организационно-правового статуса дочерних предприятий, чаще всего обществ с ограниченной ответственностью, что продиктовано, по крайней мере, двумя обстоятельствами. Во-первых, желанием сохранить контроль над деятельностью обособившихся структур, но при этом предоставить возможность развивать коммерческую деятельность с целью покрытия собственных затрат и максимизации прибыли посредством выполнения сторонних заказов. Во-вторых, дочерние предприятия продолжают оказывать привычные услуги подразделениям, формирующим «технологическое ядро бизнеса». Здесь, как представляется, материнская компания преследует своей целью получение услуг по техническому сервису по более низкой цене по сравнению с тем ее уровнем, который могут установить независимые сервисные компании [87].

Еще одним мотивом предопределяющим необходимость тесного контакта с бывшими структурными подразделениями является отсутствие во многих случаях полного доверия к сторонним исполнителям, поскольку резко возрастает вероятность своеобразной утечки информации о состоянии дел в компании, потери контроля над технологической цепочкой, к тому же степень подконтрольности сотрудников аутсорсера гораздо меньше, чем собственных работников.

Следует отметить, что аутсорсинг в качестве метода реорганизации вызывает неоднозначные отзывы руководителей крупных нефтедобывающих компаний. Основными причинами негативного отношения к данному инструменту организационных преобразований, как правило, выступают: «отсутствие достаточной информационной базы и, как следствие, ограниченные возможности по оценке реальной стоимости потенциально интересных активов либо значительные затраты на проведение внешнего аудита» [143]; маломощность Российских сервисных компаний, выделенных из состава нефтегазодобывающих

предприятий в плане наличия необходимой технической и технологической оснащенности; слабые инвестиционные возможности, не позволяющие наращивать свой производственный потенциал и развиваться в соответствии с предъявляемыми на сегодняшний день требованиями. Так же имеют место опасения нефтяных структур оказаться зависимыми от одного подрядчика, поскольку рынок сервисных услуг, ориентированный на нефтегазовый сектор, не насыщен в достаточном объеме, поэтому приходится привлекать к сотрудничеству, возможно, не самые лучшие в плане использования прогрессивной техники и технологии сервисные предприятия.

Вместе с тем наметившаяся положительная динамика в развитии аутсорсинг-процессов на предприятиях нефтегазового сектора позволяет предположить, что в ближайшей перспективе конкурентный рынок сервисных услуг все же будет сформирован [127, 139, 143]. Тогда актуальным становится вопрос о границах применения и критериях, согласно которым указанная процедура будет оправданной и успешной, то есть речь идет о необходимости разработки алгоритма эффективной реализации аутсорсинга, который до настоящего времени остается недостаточно проработанным. Предлагаемый нами алгоритм (рис. 1.3) является попыткой восполнить этот пробел.

При решении вопроса экономической целесообразности реорганизации нефтедобывающего производства должны быть рассмотрены альтернативные варианты выделения непрофильных активов из состава предприятия. В качестве таковых могут рассматриваться как минимум две схемы: полный вывод сервисных структур (условно - «жесткий» вариант); частичное и поэтапное выделение («мягкий» вариант). Первый вариант в практике российских нефтяных компаний встречается довольно редко. Такой переход может отрицательно сказаться на деятельности предприятия в целом, что связано с опасностью потери основного подрядчика по каждому виду деятельности и попаданием в зависимость от его условий. Это создает дополнительные проблемы поиска наиболее выгодных исполнителей по цене и качеству выполняемых работ. Поэтому при решении вышеозначенного вопроса предпочтение отдают второму направле-

нию реорганизации структуры предприятия путем разновариантнои передачи обслуживающих функций специализированным компаниям.

Определение целей аутсорсинга

Снижение затрат на выполнение непрофильных работ

Обеспечение высокого качества выполнения работ

Концентрация на основном виде деятельности

Повышение управляемости за счет сокращения количества

ППППЯЧПЄПРНИЙ

Разработка вариантов реализации аутсорсинга

внутренний аутсорсинг (иерархическая кооперация)

внешний аутсорсинг і (рыночно ориентированные отношения)

Оценка вариантов по разработанным критериям

Выбор сервисной компании (необходимость привлечения нескольких компаний)

Рис. 1.3. Предлагаемый алгоритм реализации аутсорсинга в нефтедобывающем

производстве

Первоначально, в процессе реорганизации нефтяные компании склонны отдавать на сторону учреждения социальной инфраструктуры, в частности, медицинские, образовательные, культурные. Это обусловлено тем, что содержа-

ниє подобных структур не только не приносит прибыли, но и становится убыточным, в виду требующихся вложений в развитие данной сферы, непосредственно не связанной с целевой деятельностью нефтедобывающего предприятия.

Далее, следует отметить тенденцию выделения из состава нефтяных компаний наиболее капиталоемких обслуживающих производств (рис. 1.4), в частности, капитального ремонта скважин, который в последнее время приобретает большую значимость для нефтегазодобывающих предприятий, как способ увеличения добычи на поздних стадиях освоения действующих месторождений с помощью изменения режима эксплуатации скважин, изучения характера выработки продуктивных пластов и т.д. [94]. В связи с этим происходит увеличение объемов данного вида работ, и вследствие этого актуальность приобретает вопрос минимизации затрат на содержание ремонтных подразделений, что в конечном счете отражается на формировании себестоимости целевой продукции.

Варианты реорганизационных преобразований

О. a

02 Я

к S IP

Транспортное обслуживание основного производства

Энергетическое обслуживание основного производства

і— Качество обслуживания

|— Сроки исполнения

Стоимость услуг

Ремонтное обслуживание фонда скважин

КРС I категории сложности:

возврат на выше- или нижележащие горизонты,

кислотно-смоляная обработка призабойной зоны

к

Виды работ

КРС II категории сложности: - изоляция эксплуатационного горизонта; ГРП и гидропескоструйная перфорация; зарезка и бурение второго ствола; ловильные работы.

Рис. 1.4. Направления реорганизационных преобразований обслуживающего производства в нефтедобыче

Согласно экономической теории эффекта масштаба, в долгосрочной перспективе после достижения минимума средних издержек дальнейшее увеличение объемов производства, характерное для капитального ремонта скважин в сложившейся ситуации в отрасли, будет сопровождаться падающим эффектом

масштаба и увеличением средних издержек, что становится для компании нерентабельным. Поэтому структурные подразделения по ремонтному обслуживанию скважин являются реальным объектом рассмотрения для вывода их из состава предприятия. Другим фактором, обусловливающим целесообразность аутсорсинга ремонтных функций, является специфика ремонтного обслуживания скважин - повышенная трудоемкость выполняемых работ, требующая высокотехнологичной поддержки специализированных сервисных организаций.

Транспортные и энергетические подразделения так же выделяются нефтедобывающими компаниями, но в разной последовательности. Одни предприятия первоначально обособляют транспортные функции, мотивируя это тем, что транспортные предприятия смогут лучше адаптироваться на рынке и обеспечить загрузку своих производственных мощностей сторонними заказами. Другие компании предпочитают первоначально обособлять энергохозяйство.

Однако следует заметить, что негативными последствиями раннего отказа от данных структур могут стать несвоевременность обслуживания сторонними организациями производства, требующего бесперебойности процессов добычи. Это связано с тем, что для нефтедобывающего производства характерны повышенная энергоемкость, из-за преобладающего на поздних стадиях эксплуатации нефтяных месторождений механизированного способа добычи, а также значительные транспортные расходы, в виду удаленности месторождений.

В этой ситуации необходим контроль за выделенными структурами, что возможно при условии обособления бизнес-единиц на правах дочерних предприятий. При заключении договоров на обслуживание независимыми сервисными компаниями, по нашему мнению, следует обращать внимание на известность компании-аутсорсера на рынке услуг. Для этого необходимо:

анализировать причины неудачного сотрудничества аналогичных пре-предприятий и выстроить более позитивную стратегию взаимоотношений с аутсорсером;

по возможности предусмотреть варианты совместной деятельности специалистов аутсорсера и сотрудников собственных обслуживающих подразделений с целью одновременного обучения и контроля над действиями привле-

ченных работников;

- передавать на сторону только те функции и виды обслуживания нефтедобывающего производства, выполнение которых сопряжено с необходимостью задействования сложной техники и технологии, а главное при высокой степени вероятности того, что сторонняя организация обеспечит лучшее выполнение этих работ.

Учитывая все перечисленные выше аспекты, при решении вопроса экономической целесообразности реорганизации нефтедобывающего производства, по мнению автора, наиболее приемлемым является постепенная, частичная передача сторонним специализированным организациям непрофильных функций, непосредственно не связанных с добычей нефти, что будет способствовать гибкости компаний в изменяющихся как внешних, так и внутренних условиях функционирования.

2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ ОБСЛУЖИВАЮЩИМ

ПРОИЗВОДСТВОМ

2.1. Система показателей для оценки организационного уровня производства

Эффективное функционирование предприятий нефтедобывающего профиля во многом зависит от уровня организации производства, который характеризуется степенью специализации, концентрации и кооперирования выполняемых работ, развитием прогрессивных форм и методов организации производства, сбалансированностью во времени и пространстве основных элементов производственного процесса - средств труда, предметов труда и рабочей силы.

Помимо базовых составляющих рациональной организации производственных процессов в учебной и научной литературе экономической направленности выделяется ряд дополнительных принципов, таких как параллельность, прямоточность, автоматичность, специализация и концентрация однородных предметов труда [38, 81, 113]. Следует заметить, что одноименное название -специализация и концентрация - также носят формы организации общественного производства, но представляется более целесообразным придерживаться второго варианта их трактовки.

В процессе формирования пропорций приходится учитывать большое количество факторов внешней и внутренней среды, которые часто характеризуются стохастичностью поведения. Используемые в практике методы расчета не всегда способны дать объективную оценку сложившихся пропорций в производстве. В свою очередь, недоучет различного рода экзогенных и эндогенных факторов, воздействующих на установление оптимальных пропорций, может привести к возникновению «узких мест» в работе основных и вспомогательных подразделений предприятия.

На нефтедобывающих предприятиях в результате комплексной оценки сбалансированности плана добычи необходимо установить наличие пропорций между: плановым объемом добычи нефти и добывными возможностями пред-

приятия; объемом тепловой и электрической энергии, требуемым для основного производства и планируемым обеспечением; качеством ремонтов и исследований, необходимых для целевого производства и возможностями подразделений технического обслуживания; потребностями производства в материально-технических и трудовых ресурсах, услугах техники и транспорта и планируемым обеспечением ими.

Несоблюдение перечисленных выше пропорций чревато осложнениями в работе, ликвидация которых влечет за собой значительные затраты времени, что в дальнейшем сопровождается ощутимыми потерями, вызываемыми недоиспользованием производственных мощностей и увеличением себестоимости продукции. Подобные проблемы актуальны практически для всех нефтедобывающих предприятий. В связи с этим важное значение приобретает оценка уровня организации и управления нефтедобывающего производства, в том числе обслуживающих подразделений, целью которой является выявление диспропорций, и разработка на этой основе комплекса мер, направленных на поддержание баланса между доминантами производственного процесса.

Современное состояние нефтедобывающих предприятий характеризуется активностью реорганизационных процессов. В настоящее время большинство отечественных компаний, следуя зарубежному опыту, осуществляют масштабные реорганизационные преобразования путем выделения обслуживающих подразделений из своего состава. Для диагностики уровня организации и управления производством в применяемых предприятиями методических рекомендациях по оценке эффективности организации и управления производством содержится большое количество показателей, отражающих разные ее направления (технический уровень производства, организация производства и труда, организация управления). В то же время существующая методическая база недостаточно ориентирована на комплексную оценку уровня организации производства и управления, рассмотрение основных и обслуживающих подразделений в их единстве, на отраслевые особенности нефтедобычи. Индивидуализация оценки в рамках обособленных цехов и служб не отвечает требованиям системности и не позволяет проследить синергический эффект, который может

быть достигнут за счет внедрения организационных мероприятий в подсистемах основного и обслуживающего производств. Управление основными показателями организационного уровня позволит обеспечить высокую эффективность отраслевого производства и является залогом успешного функционирования предприятия как производственной системы.

С целью формирования адекватной современным условиям нефтедобывающего производства системы оценочных показателей, диагностирующих организационный уровень, необходимо более подробно остановиться на имеющихся в экономической литературе методических положениях для решения этого вопроса [24, 38, 47, 104]. Заслуживает внимания ретроспективный анализ методических рекомендаций, в процессе прослеживаются определенные тенденции, присущие разным этапам и формам развития промышленного производства в целом и нефтедобывающего в частности. Условными границами, разделяющими разные этапы эволюции промышленного производства, могут служить, с одной стороны, некоторые интервалы времени в соответствии с хронологией, с другой, - особенности и способы хозяйствования, принятые обществом на какой-либо стадии экономического развития.

В данном случае более приемлемым видится рассмотрение изменения методических рекомендаций по временным периодам. Это связано с тем, что основные разногласия между системой социалистического хозяйствования, долгое время господствовавшей в Российской Федерации, и ныне действующей системой рыночных отношений заключаются главным образом в общественной идеологии и образе мышления. Однако вопросы рациональной организации производства и управления, формирования информационно-методической базы, что в дальнейшем служит отправным моментом при разработке комплекса мер по повышению организационного уровня, как основного, так и обслуживающего производств, одинаково актуальны при любой системе хозяйствования.

Более того, современные рыночные условия деятельности предприятий не только не отвергают, а наоборот допускают возможность применения ряда показателей, использовавшихся для оценки уровня организации и управления производством в условиях централизованной системы планирования и управ-

ления экономикой. Это объясняется наличием унифицированных показателей, независящих от системы хозяйствования и способов организации производства. Кроме того, при использовании условной классификации накопленных методических рекомендаций в пределах некоторого периода времени будут учитываться и особенности экономических отношений.

В научной, учебной и другой экономической литературе периода 1960-70-х гг. акцентируется внимание на производственных мощностях предприятия [132, 138, 151]. Реализация мер по повышению экономической эффективности производства в этот период была направлена на получение как можно большей отдачи от использования производственных фондов предприятия (объединения). Дальнейшее развитие и совершенствование производства сместило акценты в сторону организации труда, но на параллели рассматриваются и два других блока - организация производства и организация управления (рис. 2.1).

Оценочные показатели

Характеризующие уровень организации труда

_л:

,' - уровень использования рабочего времени;

уровень нормирования труда;

уровни автоматизации и механизации труда;

-уровни использования кадров и их стабильности;

уровень условий труда;

уровень трудовой дисциплины

Характеризующие уровень организации производства

1.

уровень специализации производства;

уровни централизации и кооперации работ;

уровень надежности производственного процесса;

уровень качества работ;

уровень оснащенности рабочих мест

Характеризующие уровень организации управления

уровень экономичности аппарата управления;

уровень квалификации инженерно-технических работников и служащих;

уровень ритмичности производства;

- уровень удельного расхода численности.

Рис. 2.1. Показатели, используемые для оценки уровня организации производства

Данный подход предполагает расчет интегрального показателя для каждого блока. В заключении рекомендовано нахождение обобщающего показателя уровня организации труда, производства и управления с использованием среднегеометрической величины аналитических показателей по каждому элементу [132]. Основной акцент, как видится, сделан на оценку уровня организа-

ции труда на предприятии. Одной из причин такого направления, как представляется, служит признание огромного влияния человеческого фактора (рабочей силы) на ход производства. Между тем следует обратить внимание на некоторые моменты, которые усложняют использование данного комплекса показателей в предложенном контексте.

Не совсем понятно, какими формулами следует руководствоваться при расчете отдельных параметров, например, уровня условий труда, уровня трудовой дисциплины, уровня надежности производственного процесса, уровня качества работ, уровня оснащенности рабочих мест, уровня экономичности аппарата управления. В частности, под условиями труда можно, в том числе, понимать уровень автоматизации и механизации, уровень оснащенности рабочих мест; под уровнем надежности производственного процесса его ритмичность и непрерывность. Отсюда следует, что названные характеристики являются в большей мере не показателями, а направлениями, в рамках которых необходима последующая конкретизация. Предлагаемая система не содержит показателей для оценки пропорций в производстве, а также результирующих показателей.

Следующий этап в развитии методического обеспечения для оценки уровня организации производства можно условно отнести к периоду 1975-1980 гг., когда начался очередной фаза научно-технической революции, что нашло отражение в укреплении технической стороны производства и сказалось на составе и содержании оценочных показателей (рис.2.2) [61, 164].

При сопоставлении представленных выше двух вариантов классификаций можно сделать некоторые выводы. В первую очередь необходимо отметить, что произошло перемещение отдельных показателей из одного блока в другой. Это касается показателя ритмичности производства и уровня квалификации рабочей силы. Уделяется внимание группе показателей, характеризующих уровень управления предприятием, так как любые изменения в организации неизбежно приводят к трансформации организационной структуры управления в целом. Вместе с тем, по-прежнему отсутствуют расчетные формулы и ссылки на информационную базу, согласно которым необходимо проводить количественную оценку в рамках все трех направлений. Таким образом, несмотря на оп-

ределенные изменения в систематизации показателей для оценки уровня организации производства, рассмотренные варианты не могут быть использованы в исходном виде.

Показатели организационно-технического уровня

Показатели научно-технического прогресса

Показатели уровня организации производства и труда

Показатели уровня

управления

предприятием

Прогрессивность и качество продукции и применяемой технологии

Уровень механизации, автоматизации производственных процессов

Уровень концентрации, специализации, кооперирования и комбинирования производ-

ства

Длительность производственного цикла

Производственная структура предприятия

Структура органов

управления

предприятием

Техническая и энергетическая вооруженность труда

Прогрессивность применяемых технологических процессов

Выполнение плана технического развития предприятия и повышение эффективности производства

Ритмичность производства

Величина производственного брака и выход годных изделий

Квалификация рабочей силы и

ее соответствие техническому

развитию производства

Научная организация труда

Степень развития и внедрения хозрасчета

Социально-экономическое разви-

тие

Экономическая эффективность мероприятий по внедрению новой техники

Состояние культуры производства

Рис.2.2. Показатели организационно-технического уровня производства

По нашему мнению, представляется полезным использовать компиляцию в разной степени имеющихся методических подходов в процессе формирования комплексной системы показателей уровня организации производства и управления, учитывающей взаимосвязь основных и обслуживающих подразделений, а также отраслевые особенности.

Реформирование отечественной экономики в условиях перехода к рыночным отношениям привело к необходимости учета и отображения взаимосвязи между уровнем организации производства и эффективностью работы предпри-

ятий. Одним из инструментов исследований явилось определение статистических зависимостей между технико-экономическими показателями деятельности предприятия и показателями организации производства. В частности, подобные расчеты выполнялись для предприятий приборостроительной отрасли.

Для оценки эффективности организации производства в данном случае предлагался комплекс показателей, таких как пропорциональность в составе площадей, составе рабочих и составе технологического оборудования, непрерывность производства, прямоточность, ритмичность, параллельность, равномерность производства и др., имеющих соответствующее информационное обеспечение [46]. В дальнейшем автором рассматриваемого подхода (Войце-ковским В.Б.) была использована линейная зависимость, связывающая выпуск продукции с численностью персонала и стоимостью производственных фондов. Модификация указанной зависимости с учетом показателей организации производства позволила автору получить следующее выражение:

y = a₀ + aiX! + ... + a_nx_n + a_n+iz, (2.1)

где у - показатель фондоотдачи;

z - величина, обратная фондовооруженности труда; Xj -i-ый показатель организации производства.

Последующие расчеты проводились для зависимости (2.1) в определенном порядке. Сначала устанавливались парные зависимости между каждым показателем организации производства и фондоотдачей. Надежность полученных результатов проверялась на основе применения критерия Фишера. Далее изучалась взаимосвязь между показателями организации производства и их совместное влияние на фондоотдачу, для этого устанавливались множественные корреляционные зависимости. Принимались во внимание только те показатели, которые в наибольшей степени коррелировались с фондоотдачей.

Обращает на себя внимание тот факт, что указанный перечень включает три показателя пропорциональности, относимых к разным составляющим производства. Это, несомненно, является достоинством методики, поскольку, как

І-.; ' І

упоминалось выше, пропорциональность выступает в качестве центрального

звена при оценке организационного уровня производства. В методике также рассматривались и другие показатели, характеризующие рациональность построения производственного процесса: непрерывность, прямоточность, ритмичность, параллельность, равномерность. Однако, не совсем ясна суть показателя равномерности, поскольку представляется, что ритмичность производства - это и есть равномерность выпуска продукции или выполнения работ во времени.

Тем не менее, важным является установление зависимостей между уровнем организации производства и результирующими показателями. В силу специфичности предприятий, в разрезе которых проводилось указанное исследование, основной упор из всех результирующих показателей (себестоимость, рентабельность, прибыль, производительность, объем выпуска продукции или выполненных работ и другие) делается на фондоотдачу. Все же сама идея использования статистических моделей заслуживает внимания.

Четвертым этапом (согласно условной шкале) развития методической базы для оценки организационного уровня, служит отрезок времени с 1991 по 1997 год. Отличительными атрибутами этого периода стали процессы массовой приватизации, промышленных предприятий, в том числе предприятий нефтегазового комплекса и, как следствие, создания холдинговых структур, призванных сохранить технологические связи по производству конечного продукта [114, 160, 171]. В 1995 году вышел Федеральный закон «О финансово-промышленных группах», что еще более способствовало формированию многоуровневых компаний, а также вертикально-интегрированных структур в нефтедобывающем секторе.

Происшедшие преобразования не могли не сказаться на эффективности промышленного производства, которое получило финансовую подпитку со стороны банковских и специализированных небанковских кредитно-финансовых институтов. Приобретенные таким образом финансовые ресурсы в большинстве случаев были направлены на реализацию инвестиционных проектов по совершенствованию технологии, организации производства, труда и

управления. В унисон новациям в производстве развиваются методические подходы к оценке организационного уровня производства.

Фатхутдиновым Р.А. рекомендуется оценивать организационно-технический уровень производства (ОТУП) с помощью комплексного, обобщающих и частных показателей (табл. П. 1.1) . По мнению автора, комплексный показатель свидетельствует «об эффективности работы коллектива в ориентации на будущее, на стратегические цели. Если стратегические цели будут отвечать имиджу, организационно-технической политике фирмы, то и тактические цели тем более будут отвечать требованиям «входа» системы, требованиям конкретного рынка» [163].

В качестве факторов, влияющих на технический уровень производства, которые вероятно следует расценивать как показатели, приводятся: уровень механизации и автоматизации производства; уровень прогрессивности технологических процессов; средний возраст технологических процессов; средний возраст технологического оборудования; фондовооруженность труда работников фирмы. Перечень показателей для оценки организационного уровня включает: уровень специализации и кооперирования производства; коэффициент сменности технологического оборудования; укомплектованность штатного расписания фирмы; удельный вес основных производственных рабочих; показатель текучести кадров; потери рабочего времени; коэффициент частоты травматизма; коэффициент пропорциональности частичных производственных процессов по мощности; коэффициент непрерывности производственных процессов; коэффициент параллельности производственных процессов; коэффициент прямоточности производственных процессов; коэффициент ритмичности производственных процессов.

Главным достоинством данного методического подхода, как представляется, является объединение многих позитивных элементов упомянутых выше методик. Это, в первую очередь, касается набора оценочных показателей и их классификации по направлениям. Во-вторых, конкретизирована информационная база и расчетные формулы для определения количественных значений показателей. В-третьих, применение статистических и методов факторного анализа повышает точность расчетов.

Вместе с тем, являясь вполне приемлемыми для одних предприятий, некоторые показатели не могут быть использованы (либо это сопряжено с дополнительными сложностями) другими. Указанные обстоятельства вызваны разными причинами, основной из которых является отраслевая специфика производственных процессов. Поэтому для оценки организационного уровня производства в нефтедобыче необходима соответствующая адаптация системы показателей к реально сложившимся производственно-техническим условиям.

Следует отметить, что в методических подходах, применяемых предприятиями не в полной мере учитывается взаимосвязь подразделений основного и обслуживающего производств. С этих позиций определенный интерес представляет «Методика учета и отчетности диагностических показателей эффективности функций низовых подразделений нефтегазовой ФПГ», разработанная Н.Х.Атаяном в период перехода предприятий и организаций на полный хозяйственный расчет и самофинансирование, учитывающая особенности деятельности нефтегазодобывающих структур [24]. Хозрасчетный доход структурного подразделения формировался с учетом вклада каждого подразделения в общий результат посредством соотнесения валовой выручки и материальных затрат. По усмотрению предприятия способ отображения первичных данных в отчетности мог быть различен. Как один из вариантов на некоторых предприятиях нефтегазодобывающего профиля были введены Карточки учета затрат и выручки, где отражались все хозяйственные операции с разбивкой по месяцам, кварталам и в целом. При формировании валовой выручки производилась ее корректировка в соответствии с уровнем выполнения установленных для каждого цеха оценочных показателей. Именно эти оценочные показатели и являлись предметом исследования и сравнительного анализа с целью выработки в дальнейшем комплексной системы показателей для оценки организационного уровня нефтегазодобывающего производства. Учет показателей предлагается осуществлять по специальным формам в разрезе цехов и участков. По набору цехов становится понятно, что охвачено как основное, так и вспомогательное производство.

Для каждого производственного подразделения был сформирован блок

оценочных критериев. Количество критериев в блоках дифференцировано, однако прослеживается аналогия в подборе информации и применении ее в процессе расчетов. По каждому направлению находятся коэффициенты готовности и организованности производства, синтезируемые в интегральные показатели по функциям технического обслуживания.

Несомненно, методический подход, разработанный Н.Х. Атаяном, обладает целым рядом достоинств по сравнению с ранее рассмотренными методиками, несмотря на то, что в самом названии методики нет прямого указания на организационный уровень производства. В данном случае процедура учета выполнения оценочных показателей производственной деятельности в разрезе отдельных цехов была направлена на объективизацию валовой выручки, что косвенно позволяло судить об уровне организации производства и управления.

На современном этапе результативность проведения исследований сложившегося уровня организации производства затрудняется слабой информационной базой данных о характере протекания производственных процессов и критериях их регламентирующих. Планово-экономические службы преобладающей части промышленных предприятий, в том числе и нефтедобывающих, проводят недостаточно полный анализ хозяйственной деятельности, где мало находит отражение оценка уровня организации производства. Анализу, как правило, подвергаются фактические значения технико-экономических показателей деятельности на предмет их соответствия плановой величине. Это не дает полной и достоверной картины состояния организации производства, не позволяет выявить присущие ей недостатки и предложить радикальные мероприятия в рамках программы ее совершенствования.

В связи с перечисленными выше обстоятельствами представляется необходимым и возможным систематизировать и уточнить показатели, которые могут быть использованы в процессе анализа сложившегося состояния организации и управления производством на нефтедобывающих предприятиях. Диагностика организационного уровня направлена на выявление проблемных зон и обоснование реорганизационных мер по повышению эффективности организации управления производством в нефтедобыче.

По нашему мнению весь набор показателей целесообразно представить в виде трех основных групп, характеризующих уровень организации основного производства. К первой группе могут быть отнесены показатели, характеризующие масштабы и степень использования базовых форм организации производства - коэффициенты специализации (К_Спц), кооперирования (КкпХ концентрации (К_Кнц) и комбинирования (Ккм) производства.

К показателям, определяющим уровень специализации производства, в общем случае относят: число видов продукции и объем выпуска каждого ее вида; удельный вес основной продукции, определяющий профиль предприятия, в общем объеме его продукции; удельный вес продукции специализированных предприятий в общем объеме продукции данного вида [171].

Уровень кооперирования производства чаще всего характеризуют следующими основными показателями: числом предприятий, кооперирующихся с данным предприятием, в том числе по внутри- и межрайонному кооперированию; удельным весом кооперированных поставок в общей стоимости выпускаемой продукции; удельным весом внутри- и межрайонных (внутри- и межотраслевых) поставок отдельных видов изделий и полуфабрикатов.

Для оценки степени кооперирования нефтедобывающего производства на низовом уровне, то есть на уровне цехов основного и обслуживающего производства, более целесообразно, по нашему мнению, придерживаться следующего отношения:

Ккп ⁼ Qicn / Qo6im (2-2)

где Q_Kn - объем работ, выполняемых с привлечением сторонних служб; Qo6m - общий объем выполненных работ.

Степень концентрации производства характеризуется, как правило, следующим набором показателей: объемом продукции в натуральном и стоимостном выражениях; стоимостью основных производственных фондов; численностью промышленно-производственного персонала; удельным весом валовой продукции, изготовленной на крупных предприятиях, в общем выпуске валовой

продукции по отрасли в целом; удельным весом основных производственных фондов, сосредоточенных на крупных предприятиях, в общей стоимости этих фондов по отрасли в целом; удельным весом работников промышленно-производственного персонала, занятых на крупных предприятиях, в общей численности работников отрасли в целом.

Второй блок показателей должен быть направлен на оценку степени рациональности построения производственных процессов основного и вспомогательного назначения, согласованности их во времени и пространстве. Как уже было отмечено, главными признаками рациональной организации производства, нуждающимися в количественной интерпретации, выступают непрерывность, ритмичность и пропорциональность.

Первые два компонента трактуются практически однозначно - непрерывность означает отсутствие перерывов в технологической цепи между частичными производственными процессами; ритмичность выражается в равномерном выпуске продукции или выполнении работ в течение определенного временного интервала. Особого внимания заслуживает оценка пропорциональности, поскольку данный термин имеет различные толкования. Наиболее распространенные из них базируются на использовании таких категорий, как пропускные способности и (или) производственные мощности. При этом чаще всего речь идет о машиностроительном производстве (либо другом, носящем штучный характер), где для расчета коэффициента пропорциональности применяется довольно простое соотношение:

K_np = M_min/M_max, (2.3)

где Кпр - коэффициент пропорциональности;

M_mi_n, Мщах — соответственно минимальная и максимальная пропускная способность.

В условиях нефтедобывающего производства оценку пропорциональности более целесообразно проводить с использованием других зависимостей:

Кобі = Qnpi ІПМ_І5 (2.4)

где Кобі - коэффициент обеспеченности созданными производственными мощностями потребности в объемах работ специализированных подразделений;

Qnpi - потребный объем работ і-го вида;

ПМі - производственные мощности, созданные для выполнения необходимого объема работ (выпуска продукции) і-го вида.

Кщ ⁼ Qbpj / Qnpb (2.5)

где Кщ - коэффициент достаточности выполненных работ;

Q_Bpi - выполненный объем работ (выпуска продукции) і-го вида.

Формулы (2.4), (2.5) являются в некотором роде универсальными, так как могут применяться для оценки степени сбалансированности объемов работ основных и обслуживающих подразделений, различных по своему качественному составу и содержанию. В цехах поддержания пластового давления коэффициент достаточности представляет собой отношение фактического объема закачки рабочего агента в пласт к его проектируемой величине. Обеспечение процесса добычи электроэнергией определяется соотношением фактического количества потребляемой электроэнергии и требуемого согласно нормам. Аналогично проводятся расчеты по другим цехам и службам предприятия.

Приведенный перечень, по нашему мнению, следует дополнить еще одной группой оценочных показателей, характеризующих качественные параметры осуществляемых процессов в подразделениях основного и обслуживающего производства и, как следствие, качество получаемого продукта. В современных условиях к продукции предприятий нефтегазового сектора предъявляются очень высокие требования, что связано со стратегическим назначением добываемых углеводородов для народного хозяйства. Поэтому поддержание устойчивого положения на рынке посредством обеспечения конкурентоспособности продукции становится залогом благополучного функционирования нефтегазодобывающих предприятий в долгосрочной перспективе.

Исходя из представленных выше аргументов, количественное измерение производных качества в подсистемах нефтедобывающего производства имеет смысл проводить по двум направлениям: оценка качественных составляющих уровня организации производственных процессов, выполняемых целевых и вспомогательных работ; оценка качества получаемой продукции (например, товарной нефти) с учетом влияния сложившегося уровня организации производства.

В зависимости от специфики решаемых производственных задач основными цехами и подразделениями технического обслуживания для оценки качества в рамках первого направления могут использоваться различные критерии. На нефтедобывающих предприятиях набор показателей должен включать действующие на предприятии или в отрасли прогрессивные нормы и нормативы расхода ресурсов; показатели надежности (безотказность, точность, ремонтопригодность, сохраняемость, долговечность) применяемого оборудования; технологичности производственных процессов или выполняемых работ; транспортабельности продукции в заданных условиях; экологические показатели, отражающие степень воздействия на окружающую среду при осуществлении производственных процессов или эксплуатации оборудования и другие [19, 87, 97].

Для оценки качества получаемой продукции, в данном случае товарной нефти, с учетом влияния уровня организации производства можно воспользоваться отраслевыми стандартами качества. В ходе первичной внутрипромысло-вой подготовки нефти к дальнейшему транспорту анализируются четыре основных показателя: процент обводненности, концентрация солей, удельный вес механических примесей, давление насыщенных паров. По этим критериям, имеющим четко ограниченный диапазон изменения, товарная нефть классифицируется по трем группам качества. Попадание в одну из групп обусловлено не только наличием природных свойств нефти и компонентов в ней содержащихся, но и организацией технологических процессов подготовки и перекачки сырья.

Представляется, что процедура оценки эффективности организации и управления обслуживающим производством в нефтедобыче должна состоять из двух блоков, характеризующих уровень организации производства, с одной

стороны, и уровень управления - с другой (рис.2.3). Внутреннее насыщение каждого блока зависит от целевого назначения протекающих там процессов.

Комплексная оценка уровня организации и управления производством

Управленческий блок

Производственный блок

организационной структуры

_{і L}

Оценка эффективности

системы управления производством

затраты на управление

надежность системы управления

степень централизации функций

Оценка уровня организации производства

г

целевое производство

обслуживающее производство

Оценка

результативности

производства

доля затрат в себестоимости целевой продукции

дополнитель-ная добыча

взаимная сложность элементов степень централизации управления степень самостоятельности элементов

Количественная интерпретация показателей

Обоснование необходимости реорганизации

управления производством

Обслуживающее производство

I . J

Рис. 2.3. Предлагаемая схема оценки уровня организации и управления обслуживающим производством в нефтедобыче

Процедура оценки уровня организации и управления обслуживающим производством, по нашему мнению, должна проводиться во взаимосвязи показателей, характеризующих уровень организации производства, с одной стороны, и уровень управления — с другой. Перечень и количество показателей зависит от целевого назначения процессов, составляющих суть и содержание деятельности производственных подразделений и функциональных служб.

Для диагностики организационного уровня обслуживающего производства по его видам предлагается классифицировать и группировать показатели в зависимости от направления оценки и поставленных задач (рис. 2.4). Предлагаемая совокупность показателей содержит, с одной стороны, наиболее унифицированные характеристики объекта, с другой стороны предполагает вклю-

чение в систему индивидуальных показателей, свойственных конкретным видам обслуживания.

Система оценочных показателей

уровень специализации

уровень кооперирования

коэффициент централизации функций по видам обслуживания

;;:::::::г:::::::::::

*

' коэффициент повторных ремонтов

коэффициент аварийности

обеспеченность произ-

[ водственными мощностями

коэффициент прогрессив
ности выполняемых работ

| коэффициент успешности | ремонтов

коэффициент технической
j готовности

і показатели надежности ! и бесперебойности обслу-i живания

Характеризующие

своевременность и

качество выполнения

работ

Характеризующие

результативность

производства и

управления

коэффициент ритмичности обслуживания продолжительность производственных процессов

доля простоев по организационным причинам коэффициент пропорциональности производственных процессов по мощности

прирост объемов добычи за счет сокращения продолжительности ремонтных работ дополнительная и восстановленная добыча после ремонта доля затрат на обслуживание в себестоимости нефти удельные управленческие расходы

"I

Рис. 2.4. Классификация показателей для оценки уровня организации и управления обслуживающим производством

Взаимосвязь оценочных показателей в пределах классификационных групп и между ними проявляется во взаимном влиянии и зависимости количественного значения каждого показателя от величины остальных в той степени, в которой взаимодействуют характеризуемые ими факторы. В частности, продолжительность транспортного процесса, рассматриваемая как самостоятельный показатель, является одновременно исходным параметром для расчета коэффициента непрерывности его осуществления. Непрерывность, в свою очередь, влияет на ритмичность перевозки грузов и обусловливает своевременность транспортного обслуживания производственных объектов.

Оперирование количественными значениями показателей, объединенных в классификационные группы, позволяет с разных позиций оценить сложившееся состояние производства и управления на предприятии. По результатам

исследования динамики показателей за анализируемый временной интервал можно судить о позитивных или негативных тенденциях в производстве и необходимости реорганизационных мероприятий, направленных на повышение эффективности управления обслуживающим производством. В качестве базы сравнения рекомендуется использовать действующие на предприятиях нормативы, а в случае их отсутствия, накопленные за предыдущие периоды количественные характеристики анализируемых показателей, а так же опыт предприятий, уже получивших в данной области положительный результат.

Похожие диссертации на Реорганизация управления обслуживающим производством в нефтедобыче

Управление реорганизацией сельскохозяйственных предприятийИсраилов Магамед Вахаевич

Управление реорганизацией сельскохозяйственных предприятий (На примере Кабардино-Балкарской республики) Фиапшева Нателла Музраковна

Управление реорганизацией жилищно-коммунального хозяйства малых городовШухорова Елена Валентиновна

Управление реорганизацией холдингов : на примере электроэнергетической отраслиЕвсеенков Олег Владимирович

Проектное управление целевыми городскими программами реорганизации производственных территорийВараксин, Павел Алексеевич

Управление стоимостью непрофильных активов в условиях реорганизации корпоративных структурДенисова Виктория Ринатовна

Управление производством в откормочных предприятияхМакаров Игорь Леонидович

Управление производством говядины в специализированных хозяйствах ЦЧР Савченко Татьяна Васильевна

Управление производством и сбытом экологической продукции в России Ходус Андрей Валерьевич

Управление производством семян зерновых культур высшей репродукции (На примере Республики Мордовия) Каргин Юрий Иванович