Содержание к диссертации
1. Теоретические основы построения организационных структур
управления в условиях диверсификации рынка.. 11
Сущность и особенности развития организационных структур управления хозяйствующих субъектов 11
Системный подход к оценке эффективности организационных структур управления 24
Обоснование синергетического эффекта при интеграции организационной и финансовой структур управления 34
2. Исследование механизмов реорганизации системы
управления (на примере нефтяных компаний) 47
Современные организационные структуры управления нефтяных компаний и необходимость их реорганизации 47
Нефтяная компания как объект реорганизации 64
Обоснование концепции реорганизации стратегического управления нефтяных компаний с учетом диверсификации рынка... 76
3. Эффективность реорганизации структур управления
нефтяных диверсифицированных компаний 91
Обоснование эффективности реорганизации структур управления нефтяных компаний с использованием автоматизации 91
Взаимодействие организационной и финансовой структур управления нефтяных компаний 108
Оценка эффективности реорганизации системы управления нефтяных компаний на основе системы сбалансированных
показателей 127
Заключение 143
Использованная литература 150
Приложения 163
Введение к работе
Процессы глобализации экономических систем раздвигают границы национальных экономик стран мира и устанавливают новые стандарты построения организационных структур управления нефтяных компаний в соответствии с изменяющейся рыночной средой. Коренные преобразования в системе их управления осуществляются на основе корпоративной реорганизации. Согласно общепринятой теории к ней относят любые изменения в производстве, структуре капитала или собственности, не являющейся частью повседневного делового успеха компании. Однако большинство исследователей видят в реорганизации системы управления нефтяных компаний выход из локальной кризисной ситуации, связанной с расширением производства путем диверсификации, при этом концентрируя все усилия в управлении на изменении механизма управления активами.
Успех реорганизации систем управления нефтяных компаний зависит от обоснования концепции, выбора методов и инструментов управления, понимания объекта реорганизации как системы, постепенного введения инновационных изменений в организационно-финансовую структуру управления. На национальном уровне реорганизация нефтяных компаний прямо влияет на рост ВВП, стимулирует экспорт и повышает уровень конкурентоспособности российской экономики в мировом хозяйстве. Реорганизация в реальном секторе экономики на уровне нефтяных компаний служит ключевой сферой, поскольку от нее зависят темпы устойчивого роста отраслей, регионов и страны в целом.
Таким образом, реорганизация системы управления нефтяных компаний, бесспорно, способствует повышению конкурентоспособности и является значимой для развития национальной экономики, если на предприятии реализуется обоснованная концепция, ориентированная на современный маркетинг, оптимизацию взаимодействия организационной и финансовой структур управления и применение эффективных методов и инструментов.
Состояние научной разработанности проблемы. Общие основы реорганизации системы управления нефтяных компаний в условиях рыночной экономики рассматривались в работах: А.А. Конопляника, Г.Б. Клейнера, Л.А. Конаревой, И. Гайдука, В.А. Винокурова. Реорганизационные методы и инструменты нефтяных компаний наиболее подробно изучены такими учеными, как Г.А. Чернецов, Л.В. Каланд, С.Э. Пивоваров, И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Е.А. Петров, Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов, М. Робсон, Ф. Уллах, Ю.И. Черный, Е.П. Чувашии и др. Тем не менее, большинство современных исследований в данной области сосредоточено на адаптации зарубежных методик, в которых пока недостаточно проработаны теоретические основы реорганизации системы управления предприятий реального сектора экономики, отсутствует обоснованная концепция реорганизации нефтяных компаний в зависимости от степени диверсификации рынка, не в полной мере определены критерии и показатели эффективности управления на основе реорганизации организационных структур.
Все это предопределило выбор темы, цель и задачи диссертационного исследования.
Цель и задачи исследования. - формирование концепции реорганизации нефтяных компаний, основанной на механизме эффективного построения организационных структур управления.
Для достижения цели были поставлены и решены следующие теоретические и практические задачи:
исследовать теоретические аспекты сущности организационных структур управления хозяйствующих субъектов;
уточнить и дополнить понятие «реорганизация системы управления компанией» с учетом изменения макроэкономических пропорций;
сформировать теоретические представления о сущности и особенностях возникновения синергетического эффекта взаимодействия организационной и финансовой структур управления развитием рыночно-ориентированной нефтяной компании;
сформулировать и обосновать методы построения оптимальных организационных структур управления реорганизуемых нефтяных фирм в зависимости от диверсификации их деятельности;
разработать методические основы оптимального взаимодействия организационной и финансовой структур управления;
обосновать критерии и показатели оценки эффективности реорганизации системы управления нефтяных компаний на основе построения системы сбалансированных показателей.
Объект исследования - нефтяные компании национальной экономики, осуществляющие корпоративную реорганизацию, ориентированную на повышение уровня их конкурентоспособности в условиях диверсификации рынка.
Предмет исследования - организационно-экономические и управленческие отношения и процессы внутри нефтяных компаний, возникающие при осуществлении ими реорганизации структур управления.
Теоретической и методологической базой исследования послужили результаты научных исследований российских и зарубежных ученых и специалистов, работы научно-исследовательских организаций в области управления реорганизацией, конкурентоспособности и обоснования эффективных организационных структур.
Обоснование теоретических положений и аргументация выводов осуществлялись путем использования таких общенаучных методов, как системный подход, функционально-стоимостный анализ, группировки и экономический анализ, конструирование управленческих технологий, табличные и графические примеры, визуализация статистических данных.
Информационно-эмпирическая база исследования формировалась на основе официальных данных федеральных и региональных органов Госкомстата РФ, а также монографических исследований отечественных и зарубежных ученых, материалов международных и отечественных конференций по изучаемой тематике.
Рабочая гипотеза состоит в обосновании методических рекомендаций, позволяющих нефтяным компаниям разрабатывать и непрерывно совершенствовать корпоративные организационно-финансовые структуры с целью повышения эффективности хозяйственной деятельности в условиях диверсифицированного рынка.
Положения, выносимые на защиту.
Основными направлениями реорганизации нефтяных компаний являются: создание дочерних структур в области как добычи нефти, так и производства и сбыта нефтепродуктов; реорганизация корпоративного центра с укреплением функций стратегического планирования и координации оперативных задач, финансового и административного контроля, мотивации, кад-ровой политики и общественных связей и созданием на этой основе компьютеризованных информационных систем управления. Мировой опыт свидетельствует о правильном выборе взятого российскими нефтяными компаниями курса, ориентированного на реорганизацию структур управления нефтяными компаниями; реинжиниринг основных операций и методов принятия ключевых решений; внедрение процессов адаптивного обучения; глобальное развитие средств коммуникации, информатики и автоматизированных средств поддержки управленческих решений.
Вертикальная интеграция компаний, занятых нефтяным бизнесом,
имеет конкурентные преимущества перед предприятиями и фирмами специализированного типа. Планомерность, концентрация производства и капитала, установление контроля над рынками сырья и продукции не исключают конкуренции. При этом компании реорганизуют свой «нефтяной портфель», увеличивая долю высокопродуктивных запасов и долю добычи нефти на новых месторождениях с более низкими производственными и транспортными издержками. Одновременно в сложившихся регионах добычи нефти планируется широкое внедрение современных методов интенсификации нефтедобычи. Другим стратегическим направлением развития компании становится оптимизация межсекторных пропорций: при сохранении приоритета сектора
7 нефти необходимо существенно увеличить мощности нефтепереработки и
сети продаж нефтепродуктов. Третье главное направление долгосрочного развития - диверсификация нефтяного бизнеса с развитием секторов нефтехимии, газа, транспортировки, инжиниринга для более эффективного использования сырья и устойчивого роста доходности.
Процессы реорганизации систем управления нефтяных компаний осуществляются в современной рыночной экономике на основе проектной матрицы: этап - инструмент - метод - результат. Основные этапы реорганизации - диагностика, разработка концепции и программы, реализация программы реорганизации. Критерием эффективности реорганизации систем управления служит конкурентоспособность нефтяной компании, характеризующаяся степенью удовлетворения конкретной потребностью по сравнению с аналогичными объектами хозяйственной деятельности и способностью выдерживать конкуренцию. Эффективной будет считатьсята структура, которая оптимальным образом обеспечивает достижение целей конкретной организации. Проблема заключается в обосновании стандартов систем управления и выработке на их основе организационных структур.
В процессе выбора между формами организации управления (функциональным типом, с одной стороны, и конгломератом - с другой) всегда имеются две конкурирующие силы, между которыми должен быть найден баланс в форме организационного компромисса. Компромисс основывается на следующих факторах: высокой степени организационного динамизма и/или дифференциации рынка и/или продукта; высокой степени функционального динамизма и/или сильной функциональной синергии (например, функциональный эффект масштаба). Это требует организационного упорядочивания структур управления, когда функциональные действия вне продуктовых групп и направлений деятельности переносятся в обеспечивающие подразделения. Все это служит основанием для выбора матричной структуры управления в форме конгломератов.
5. В условиях масштабной реорганизации объектов реального сектора
экономики наиболее эффективным методом выступает реинжиниринг бизнес-процессов на базе создания новых процессов бизнеса, повышающих эффективность управления реорганизацией. Результатом реинжиниринга бизнес-процессов в условиях реорганизации станет: формирование образа будущей компании, построение новых бизнес-процессов и их внедрение, разработка оптимальной структуры управления. Определение структуры бизнес-процессов (отдельных взаимосвязанных видов деятельности) позволяет перейти к организационному проектированию структуры управления путем распределения функций и зон ответственности, при этом при реорганизации формализуется универсальная модель управления с применением ее в любой бизнес-системе. К качественным параметрам универсальной модели управления бизнес-процессами относятся: результативность, адаптируемость и эффективность.
6. Переход нефтяных компаний с автономными системами бизнеса от
иерархического управления к мотивированному тесно связан с новой кон
цепцией стратегического управления реорганизованным объектом. Преиму
щества новой концепции заключаются в ярко выраженной ориентации на
рынок, повышенной ответственности менеджеров за получение прибыли,
быстром принятии управленческих решений, лучшей маневренности и высо
кой мотивации всего персонала компании. Кроме того, система управления
нефтяными должна быть адаптирована к изменению стратегического плана
развития национальной экономики и соответствовать системе сбалансиро
ванных показателей.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке концепции, инструментов и методов реорганизации механизма управления нефтяными компаниями и оценке их результативности на основе сбалансированной системы показателей.
Конкретно элементы научной новизны сводятся к следующему:
- уточнено и дополнено содержание понятия «организационная струк
тура управления», суть которого заключается в том, что это совокупность
взаимосвязанных элементов системы управления, состав, взаиморасположе
ние и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправ
ленное функционирование и развитие ее как единого целого;
-раскрыты сущность и значение нефтяной компании как системного объекта реорганизации с учетом ее вертикальной интеграции и перехода к холдингам с перспективой их диверсификации в межотраслевые финансово-промышленные группы, что требует комплексной диагностики ее деятельности и выработки аргументированной концепции системы управления;
обоснован концептуальный подход к разработке системы управления реорганизацией, базирующийся на стратегии управления и применении методов реинжиниринга бизнес-процессов, что позволяет усилить контроль над каждым направлением деятельности и избежать непроизводственных потерь как во временном, так и в стоимостном выражении;
предложены методические подходы к оценке эффективности организационных структур управления в условиях реорганизации, ориентированные на решение принципиально новых задач: усиление маркетинговой ориентации и инновационной диверсификации; введение системы управления
качеством процессов на основе стандартов и регламентов;
- обоснован механизм взаимодействия организационной и финансовой
структур управления, направленный на обеспечение интересов собственни
ков в условиях формирования программы реорганизации нефтяных компа
ний, что позволяет осуществлять мониторинг их деятельности с учетом сис
темы сбалансированных показателей.
Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования заключается в раскрытии сущности и содержания российской модели построения организационных структур управления нефтяными компания-
ми. Полученные результаты могут послужить основой для выработки национальной программы промышленной политики и методов управления реорга-
10 низации реального сектора экономики. Теоретические выводы и рекомендации могут быть использованы в учебном процессе при разработке программ учебных курсов «Стратегический менеджмент», «Теория организации», «Антикризисное управление».
Апробация и реализация результатов работы. Основные положения и выводы диссертации были представлены на региональных, международных и всероссийских научно-практических конференциях в г.Ставрополе (2001, 2003 гг.), Краснодаре (2002, 2003, 2006 гг.), Воронеже (2002 г.), Сочи (2006 г.).
Основное содержание диссертации и результаты исследования отражены в 12 публикациях автора общим объемом 14,3 п.л. (авторский вклад - 13,1 п.л.).
Структура и объем работы. Диссертационная работа состоит из вве-дения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Общий объем работы составляет 163 страниц машинописного текста, 36 рисунков и 12 таблиц.
I. Теоретические основы построения организационных структур управления в условиях диверсификации рынка 1.1. Сущность и особенности развития организационных структур управления хозяйствующих субъектов
Вступление человечества в новую стадию своего развития - в эпоху, которую называют «постиндустриальной экономикой» или «стадией построения информационного общества», предъявляет соответствующие требования к формированию структур управления, к объединению или разделению функций в ней, возникновению новых типов компаний. По словам Дру-кера, в настоящее время происходят изменения принципиальных основ деятельности компаний - происходит переход от компаний, «базирующихся на рациональной организации», к компаниям, «базирующимся на знаниях и информации» [29, с.27].
Внедрение информационных и коммуникационных технологий нарушает стабильность компаний и нацеливает на поиск или формирование организационных структур, позволяющих перестраивать их деятельность.
Понятие «структура» связано с такими понятиями, как «система» и «организация». Система - целесообразная совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, образующих единое целое. Находясь во взаимосвязи и взаимодействии, т.е. совместно функционируя, элементы системы обеспечивают функционирование системы как целого. При этом принципиально важным является не простое взаимодействие элементов, а взаимодействие для получения интегрального эффекта для достижения цели, в связи с этим элементы и организуются в систему.
Все основные аспекты построения и деятельности организации определяют цель как главный системообразующий фактор. Каждый элемент имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее достижения и выполняет свою строго определенную функцию, структура же обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций. Элементы системы выделяются в процессе ее структуризации, при этом каждая система допускает воз-
12 можность различных сечений в соответствии с заданными критериями. Организационная структура - одно из этих сечений. Среди основных можно выделить такие: технологические, производственные, финансовые, экономические, социальные и информационные виды структур.
Разнообразие структурных срезов одной и той же системы требует установления отношений между ними.
Среди этих взаимосвязанных структур организационная структура занимает особое место: она упорядочивает взаимодействие элементов для получения интегрального эффекта для достижения поставленной цели, создает организованное целое. Организационная структура предприятия выступает как единство организационной структуры производства и управления. Соответственно выделяется процесс производства продукции, представляющий собой комплекс операций по преобразованию материально-вещественных потоков в конечную продукцию с заданными свойствами, и процесс управления как деятельность, направленную на реализацию целей системы. Организационная структура производства как базис определяет структуру управления.
При рассмотрении сущности организационных структур управления следует исходить из положения, согласно которому она представляет собой внутреннюю структуру формальной организации. Организационная структура определяет состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение функций по подразделениям и органам управления. При этом между органами управления устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.
Анализ сущности организационных структур управления, позволяет уточнить понятие «организационная структура управления хозяйствующего субъекта». Под хозяйствующим субъектом мы понимаем российские и иностранные коммерческие организации и их объединения (союзы или ассоциации), некоммерческие организации, за исключением не занимающихся предпринимательской деятельностью, а также индивидуальных предпринимате-
13 лей, имеющих целью удовлетворение общественных потребностей в определенных видах продукции (товаров и услуг) и получение прибыли. При таком подходе, под организационной структурой управления, следует понимать деление предприятия по видам деятельности, закрепленными за его отдельными элементами, что не всегда верно. Задача любой организации состоит в выборе типа организационной структуры с учетом ее специфики. Организационная структура должна обеспечить управляемость хозяйствующим субъектом в постоянно изменяющихся условиях функционирования.
В изменившихся условиях создание организационных структур управления может происходить лишь на основе интереса и инициативы хозяйствующего субъекта.
Изложенное выше позволяет уточнить понятие «организационных структур управления». Организационная структура управления предприятием - совокупность взаимосвязанных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие его как единого целого.
С понятием «организационных структур управления» тесно связано более емкое и содержательное понятие «организационная форма хозяйствования», которая представляет собой состав и степень хозяйственной самостоятельности отдельных элементов производственной организации. Отличие ее от организационной структуры состоит в учете экономических, правовых и социальных аспектов взаимоотношений элементов, образующих хозяйственный субъект. В экономической литературе очень часто сравнивают эти понятия, что , на наш взгляд, не совсем верно. Например, в справочном пособии И.И. Мазура и В.Д. Шапиро «Реструктуризация предприятий и компаний» [85, с. 196], дается следующее определение организационных структур управления: «Организационной структурой управления (организационной формой управления) называют внутреннее устройство системы управления, которое обычно описывается совокупностью организационных единиц
14 (структурных подразделений и должностных лиц), взаимоотношениями этих
организационных единиц между собой и управляемой деятельностью (объектом управления)». Такое определение не отражает сути ни организационной структуры управления, ни тем более, организационной формы.
В динамично изменяющихся условиях функционирования организационные структуры не могут пассивно эволюционировать, они должны стать объектом сознательного видоизменения, потому необходима их полная и четкая типология.
Специалисты по управлению к внутренним компонентам организационных структур, определяющим ее типологию, относят:
степень централизации-децентрализации механизма управления;
степень сложности, характеризующуюся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности (в том числе функции);
- степень формализации механизма управления [94, с. 59; 106, с. 88].
Степень выраженности этих компонентов в их сочетании определяют
степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к бюрократическому (механическому) или адаптивному (органическому) типу структур управления. Принцип действия определяет и принцип построения. Каждый из этих типов имеет свои разновидности. Бюрократический (механический) тип организационных структур управления в большей степени выражает принцип иерархичности, и потому их часто называют иерархическими, что вносит некоторую терминологическую путаницу. Этот тип структур характеризуется сложностью, высокой степенью централизации и формализации механизма управления. Структуры адаптивного (органического) типа более простые, менее формализованы, а управление в них децентрализовано. Источник упорядоченности системы для них - самоорганизация человеческого фактора как защита от неблагоприятных условий внешней среды.
15 Для решения проблемы выбора, совершенствования и развития
организационных структур необходимо понимание преимуществ и
недостатков и, что особенно важно, условий трансформации одних в другие в
процессе организационного развития.
Виды организационных структур управления и пути их возможных трансформаций в процессе организационного развития приведены в приложении 1.
Следует отметить, что исторически сложилось так, что приоритет в построении организаций принадлежит западным теоретикам и менеджерам.
Бюрократические организационные структуры впервые были описаны немецким социологом Максом Вебером (М. Вебер (1864-1920 гг.). Его труды получили широкую известность и были переведены значительно позже - лишь в 1930-1940 гг.
К разновидностям структур бюрократического (механического) типа относятся линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные структуры. Несколько особняком стоят дивизиональные структуры, что дало основание ряду авторов ошибочно отнести их к адаптивному (органическому) типу структур. В сложных системах процесс организационного обособления элементов может выходить на уровень производственных отделений (централизованная координация с децентрализованным управлением).
Линейная (Scalar) структура одна из простейших организационных структур управления, образующаяся в результате построения системы управления на основе только вертикальных связей между звеньями системы управления в виде иерархической лестницы.
В настоящее время линейная структура встречается только на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию с использованием несложной технологии при отсутствии широких кооперативных связей. Однако как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно.
Преимущества и недостатки линейной структуры приведены в приложении 2. Недостатки такой структуры в условиях рыночной экономики перевешивают ее достоинства.
Функциональная организационная структура первоначально стала широко применятся в промышленности, а затем в других сферах деятельности.
Как показывает практика, функциональная структура эффективна там, где она отдаляется от своего идеального бюрократического прототипа, отказываясь от жесткой регламентации процедур взаимодействия. Если вместо предписывающих должностных инструкций применяются «рамочные» разрешения низовым руководителям проявлять инициативу, то система еще успевает за рынком.
Преимущества и недостатки данной структуры управления приведены в приложении 2.
По мере роста и диверсификации предприятия функциональная структура становится все более и более неадекватной, слишком громоздкой, из предприятия окончательно исчезает инициатива.
