Содержание к диссертации
Введение
1. Основы управления конкурентоспособностью железнодорожного транспорта 9
1.1 Составляющие факторы структуры конкурентоспособности железных дорог 9
1.2 Экономический анализ проблем и перспектив развития конкурентных сегментов грузовых и пассажирских перевозок железнодорожного транспорта 28
1.3 Современные проблемы Управления корпоративными структурами 50
1.4 Роль службы информационных технологий в достижении конкурентных преимуществ железнодорожного транспорта 78
2. Оценка современного состояния управления корпоративной информатизацией ОАО «РЖД» 88
2.1 Характеристика организационной структуры управления корпоративной информации в 2006-2007 годах 88
2.2 Проблемы управления в подразделениях информационных технологий ОАО «РЖД» (на примере Московского региона железной дороги) 110
2.3 Оценка результатов внедрения АСУ ЕСПП в Московском информационно-вычислительном центре - структурном подразделении Главного вычислительного центра - филиала ОАО «РЖД» 113
2.4 Необходимость оптимизации организационной структуры управления корпоративной информатизацией. Основы ITIL/ITSM принципы организации службы информационных технологий ОАО «РЖД» 119
3. Предложения по оптимизации управления деятельностью ИТ-службы в целях повышения конкурентоспособности предприятий ОАО «РЖД» 126
3.1 Основные направления развития корпоративной информатизации ОАО «РЖД» 126
3.2 Управление затратами на информатизацию и их анализ 138
3.3 ITSM - процессная модель управления ИТ-службы ОАО «РЖД» 147
3.4 Основные принципы управления информационной безопасностыо 151
3.5 Управление качеством информационных услуг 155
Заключение 160
Список использованной литературы 165
- Экономический анализ проблем и перспектив развития конкурентных сегментов грузовых и пассажирских перевозок железнодорожного транспорта
- Характеристика организационной структуры управления корпоративной информации в 2006-2007 годах
- Необходимость оптимизации организационной структуры управления корпоративной информатизацией. Основы ITIL/ITSM принципы организации службы информационных технологий ОАО «РЖД»
- Управление качеством информационных услуг
Введение к работе
з
Актуальность темы исследования обусловлена тем, что прогнозы развития экономики нашей страны свидетельствуют о сохранении позитивных тенденций промышленного роста, при этом железнодорожный транспорт может оказаться узким местом в развитии экономики Создание условий для глобальной модернизации железнодорожного транспорта как в техническом и технологическом, так и в организационном аспектах необходимо для успешного макроэкономического развития общества, и для максимального удовлетворения спроса грузовладельцев и населения на транспортные услуги Достижение этих целей возможно на основе развития конкурентных преимуществ в сфере перевозок, повышения конкурентоспособности всего транспортного комплекса и его составляющих
Конкурентоспособность транспортною предприятия - способность удовлетворять растущий платежеспособный спрос грузовладельцев и пассажиров в перевозках определенного объема и качества, что позволяет занять ведущее место на рынке транспортных услуг и получить максимально полезный эффект
Основой построения конкурентных преимуществ железнодорожного транспорта на современном этапе являечся система формирования корпоративного знания Важным и обязательным атрибутом системы анализа и управпения организацией на основе технологий знаний является информационно-технологическая служба
Новые рыночные условия работы транспортной отрасли России ставят каждого участника этого рынка, каждую бизнес-единицу перед необходимостью экономически отвечать за свои решения, максимально снижать производственные издержки и повышать эффективность своей работы Достичь этого можно на основе комплексных информационно-технологических решений, пронизывающих инфраструктуру компании
Ставшие в значительной степени самостоятельными дочерние предприятия ОАО «РЖД» длительное время внедряют различные автоматизированные системы, роль которых нельзя недооценивать Они позвотяют значительно сократить производственные издержки предприятий
железнодорожного транспорта и наиболее эффективно использовать комплекс информационных систем, который формирует систему «корпоративного знания», объединяющую процессы управления всеми видами деятельности ОАО «РВД»
На современном этапе становления новой экономической парадигмы «экономики знания» необходимо осознать, какой вклад информационно-технологическое подразделение вносит в развитие бизнеса, изменить отношение к информационным технологиям как к вспомогательным В свою очередь, информационно-технологической службе нужно начать функционировать в соответствии с современными стандартами, чтобы ее работа как отдельного хозяйствующего субъекта отрасли железнодорожного транспорта стала по настоящему информационным ядром эффективной и прибыльной деятельности
В связи с этим исследования и решения в области управления
стратегическим развитием конкурентоспособного потенциала
железнодорожного транспорта на основе новейших информационных
технологий представляются особенно актуальными в процессе
реструктуризации крупнейшего общественного перевозчика ОАО «РЖД» в холдинговую структуру
Целью диссертационного исследования является разработка методов и
моделей применения новых информационных технологий для системного
формирования корпоративного знания и получения конкурентных преимуществ
ОАО «РЖД» при переходе к новой корпоративной структуре управления на
основе совершенствования функционирования информационно-
технологической службы как его основного подразделения
Для достижения цели исследования в диссертации сформулированы и реализованы следующие задачи
комплексный анализ и оценка факторов, формирующих конкурентные преимущества транспортной корпорации в современных условиях становления новой экономической парадигмы «экономики знания»,
структуризация основных проблем, исследование специфики и текущего состояния системы управления транспортной корпорацией,
определение роли информационно-технологической службы в достижении конкурентных преимуществ транспортной корпорации на основе системы корпоративного знания,
определение негативных факторов, оценка рисков, возникающих в процессе управления информационно-технологическим подраздечением для разработки методов и моделей их устранения на основе анализа результатов внедрения Автоматизированной системы управления «Единая служба поддержки пользователей»,
оптимизация организационной структуры управления процессами корпоративной информатизации в соответствии с новой экономической парадигмой «экономики знания»
Объектом исследования является процесс управления информационно-технологической службой в транспортной компании
Предметом исследования является производственно-экономическая деятельность транспортной компании, а также математические и формализованные методы и модели, программное обеспечение и технологии, обеспечивающие автоматизацию процесса управления информационно-технологической службой на основе парадигмы «экономики знания» для обеспечения конкурентных преимуществ транспортной компании
Теоретической и методологической базой исследования являются методы системного анализа, современные теории управления, методы экономико-математического моделирования, методы системной интеграции и трансформации информационных технологий, изложенные в трудах российских ученых И В Белова, Б А Волкова, В Г Галабурды, Л И Евенко, О В Ефимовой, Л В Канторовича, РА Кожевникова, В А Козырева, ПВ Куренкова, Б А Левина, Л П Левицкой, В Н Лившица, Б М Лапидуса, В С Львова, П А Малуева, Л А Мазо, Д А Мачерета, В Г Медницкого, З П Межох, А В Орлова, А А Вовка, В А Персианова, Н Г Смеховой, И И Соколовой, Н П Терешиной, М Ф Трихункова, М М Толкачевой, Ю Н Черемных, В Я Шульги и зарубежных ученых Р Ф Брунера, М Веттера, Р Каплана, Д Нортона, Н Ольве, Ж Рой и других
Научная новизна. В диссертации получены следующие результаты,
6 имеющие научную новизну
исследованы особенности обеспечения современных конкурентны* преимуществ железнодорожного транспорта на основе системы управления корпоративным знанием,
обоснован переход к парадигме «экономика знаний» и определены ее отличительные признаки,
определены основные составляющие управления корпоративным знанием для поддержки стратегического развития транспортной корпорации,
разработан комплекс методов и средств совершенствования информационно-технологической службы на основе внедрения Автоматизированной системы управления «Единая служба поддержки пользователей» и разработана экономико-математическая модель оценки результатов ее внедрения,
предложены принципы трансформации информационно-технологической службы для формирования корпоративного знания на основе процессной модели управления ITSM (Information Technology Service Management) и разработан инструментарий для внедрения методологии ITSM в транспортной компании
Практическая значимость Состоит в эффективном использовании информационных технологий для системы формирования корпоративного знания в масштабах отрасли на основе информационно-технологической службы Реализация методов и моделей, разработанных в диссертационном исследовании, позволяет повысить эффективность управления, улучшить качество деятельности железнодорожного транспорта, обеспечить эффективность внедрения и эксплуатации систем комплексного планирования ресурсами корпорации для повышения ее конкурентных преимуществ
Разработанный комплекс показателей и предложения по трансформации информационно-технологической службы на основе процессной модели ITSM в единое информационное пространство железнодорожного транспорта позволяют осуществлять мониторинг стратегической готовности корпорации и положительно влиять на управление ее развитием
Апробация н внедрение. Разработанные модели стратегического развития информационно-технологической службы железнодорожного транспорга реализованы в системах АСУ ЕСПП, применяемых в ОАО «РЖД» в целях оперативного создания системы управления корпоративным знанием
На основе разработанных методов, средств и технологий построена гибкая процессная модель управления информационно-технологической службой ОАО «РЖД»
Полученные результаты, методы, модели и технологии докладывались, обсуждались и получили положительную оценку на различных научно-практических конференциях, в том числе "Безопасность движения поездов" (Москва, 2006,2007) и на заседаниях кафедр 08 00 05 "Экономика и управление на транспорте", 08 00 13 "Экономическая информатика"
Публикации. Основные положения диссертационной работы и научные результаты, полученные автором, опубликованы в пяти научных работах
Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения,
трех глав, заключения и списка литературы Основной
текст работы занимает 173 страницы, включает 31 рисунок и 22 таблицы Список используемой литературы включает 108 наименований
Экономический анализ проблем и перспектив развития конкурентных сегментов грузовых и пассажирских перевозок железнодорожного транспорта
Реформа грузовых железнодорожных перевозок вступает в решающую фазу. Первые этапы преобразований в отрасли привели к образованию довольно многочисленных частных компаний-операторов, обладающих собственным подвижным составом. Появление на рынке новых игроков положило начало формированию конкурентной среды в грузовых перевозках по железной дороге, которые еще пять лет назад были полностью монополизированы. Сегодня на повестке дня встает вопрос реформирования грузового сегмента деятельности единственного отечественного перевозчика - ОАО «РЖД». Суть новаций - в выделении из состава ОАО «РЖД» дочерней Грузовой компании, которая, как планируется, наравне с частными компаниями займется операторским бизнесом [44, с.21].
Появление на любом рынке нового крупного игрока неизбежно приводит к нарушению сложившегося баланса сил, порождает комплекс проблем, противоречий и опасений у участников рынка и органов государственного регулирования. В данном же случае масштаб и значимость преобразований особенно велики.
Между тем, от того, насколько быстро и эффективно удастся разрешить эту проблему, во многом зависят не только перспективы рынка железнодорожных перевозок. В конечном итоге именно сейчас задается вектор развития всей системы железнодорожного транспорта, непосредственно влияющей на конкурентоспособность национальной экономики.
Стремление частных компаний к созданию собственного парка подвижного состава изначально было вызвано неспособностью государства справиться с необходимыми объемами грузоперевозок. Дефицит вагонов остро ощущался еще в советское время. После рыночных реформ ситуация лишь усугубилась, в 1990-е годы МПС окончательно утратило возможности для модернизации парка вагонов и локомотивов. В результате к моменту подъема российской экономики быстрорастущий спрос на перевозки значительно превосходил возможности железнодорожников [75, с.328].
Столкнувшись с проблемой дефицита подвижного состава, крупный промышленный бизнес, основу которого составляют экспортоориентированные компании, стал решать ее собственными силами. Ведущие нефтяные, металлургические и химические корпорации активно занялись закупкой вагонов. Естественно, основной акцент в формировании собственного парка делался на наиболее дефицитные виды подвижного состава: цистерны, полувагоны, окатышевозы и т.д. Управление железнодорожными перевозками часто передавалось специально созданным дочерним транспортным компаниям. Однако, приобретая вагоны, промышленные предприятия лишь защищали себя от перебоев, связанных с неритмичной работой МПС. Реальные рычаги к снижению транспортных издержек или тем более коммерциализации использования новых активов тогда не существовали [51, с.20].
Ситуация кардинально поменялась в 2004 году после того, как в тарифе на железнодорожные перевозки была особо выделена плата за пользование подвижным составом (или так называемая «вагонная составляющая»). Согласно новым правилам, собственник вагонов получал скидку с тарифа на перевозку грузов на величину «вагонной составляющей». Это создало условия для развития частного бизнеса в сфере железнодорожных грузоперевозок. Ведь теперь, компания, обладающая собственным парком, могла предлагать свои услуги клиентам по более низким в сравнении с установленными МПС тарифам. Одновременно промышленные предприятия, располагающие своими вагонами, получили новую возможность для снижения издержек при транспортировке своей продукции. Результатом этого стал резкий рост спроса на подвижной состав со стороны частных компаний.
По оценкам специалистов РЖД, в формирование собственного парка вагонов независимыми операторами вложено 80 млрд руб., а общее число вагонов под их управлением составило в первом полугодии 2006 года 281 тыс. единиц. Доля частников в общем объеме перевозки грузов в 2006 году достигла 30%, тогда как еще два года назад этот показатель составлял всего 21%.
Фактически структура перевозок, выполняемых независимыми собственниками подвижного состава, сформировалась под влиянием государственной тарифной политики. Действующая сейчас система железнодорожных тарифов предусматривает трехуровневую ставку. Наиболее высокая ставка применяется при перевозке нефтепродуктов, черных и цветных металлов, товаров народного потребления. Именно этот сегмент стал осваиваться независимыми компаниями в первую очередь. И здесь им удалось серьезно потеснить железнодорожную монополию. Так, частные компании сейчас выполняют более 60% перевозок нефти и нефтепродуктов, около 70% - химикатов различного назначения. Перевозки же угля оплачиваются по наиболее низкой, социальной ставке. Эта ниша не представляет интереса для независимых транспортных компаний - их доля здесь не превышает 5%-10% [81].
Под давлением частников ОАО «РЖД» оказалась вытесненной в наименее доходные сектора рынка. Более половины грузооборота железнодорожной монополии приходится на грузы первого класса, на перевозку которых установлены самые низкие тарифы. Причем доля таких перевозок ежегодно растет. Если в 2005 году их удельный вес в общей структуре грузооборота составлял 55,9%, то в 2006 году — уже 56,8%. Установленные тарифы на «социальные» виды грузов далеко не всегда компенсируют даже затраты на перевозку. Предоставляя льготы на перевозку тех или иных грузов, государство фактически перекладывает на плечи ОАО «РЖД» обязанность финансировать их из собственной прибыли. Достаточно сказать, что расходы на перевозку угля, самого массового железнодорожного груза, не покрывают тарифные доходы. Этим «социальная ответственность РЖД» не ограничивается [53, с.26].
Государство возложило на компанию ответственность за выполнение социальных пассажирских железнодорожных перевозок по заведомо заниженным тарифам, не предложив никакого механизма компенсации потерь. В результате бизнес-структура, которой является ОАО «РЖД» (несмотря на 100%-ное участие государства в капитале), фактически вынуждена выполнять абсолютно несвойственную бизнесу роль — дотировать из собственных доходов социальные обязательства государства. Общий объем убытков от пассажирских перевозок в 2006 году составил 47,4 млрд руб. Ситуация здесь может принципиально измениться не ранее 2009 года, когда правительство приступит к полномасштабному субсидированию пассажирского сектора железнодорожных перевозок [74, с. 128].
Однако пока социальные обязательства железнодорожников существенно снижают их конкурентоспособность по сравнению с зарубежными компаниями. Между тем, ожидаемое вступление России в ВТО откроет отечественный рынок для иностранных перевозчиков, что приведет к неизбежному ужесточению конкурентной среды. Кроме того, завышенные тарифы оттягивают транзитные грузопотоки на альтернативные маршруты (например, доставка грузов морским путём или Южные маршруты из Азии в Европу).
Впрочем, исключительно высокая социальная нагрузка - далеко не единственная проблема ОАО «РЖД». Тарифная зарегулированность деятельности крупнейшей железнодорожной компании не позволяет ей адекватно реагировать на изменение спроса. В отличие от независимых транспортных компаний, которые обладают возможностью гибко подходить к формированию тарифов на транспортировку грузов, ОАО «РЖД» полностью лишена свободы маневра. Компания обязана жестко придерживаться ставки тарифов, установленных Федеральной службой по тарифам. В итоге железнодорожный монополист часто проигрывает в конкуренции и независимым компаниям, и другим видам транспорта. Например, часть железнодорожных направлений перевозок проходит вдоль судоходных рек и каналов. Однако даже в период навигации ОАО «РЖД» лишено возможности снизить тарифы. В результате в этот период многие предприятия предпочитают использовать водный транспорт или услуги частных операторов, предлагающих скидки к тарифу ОАО «РЖД».
Между тем, нельзя забывать, что, несмотря на развитие конкуренции, ОАО «РЖД» остается единственным национальным железнодорожным перевозчиком, управляющим всей инфраструктурой. К тому же компания по-прежнему играет ключевую роль в обеспечении потребности субъектов экономики в железнодорожных перевозках. ОАО «РЖД» обладает парком подвижного состава, в разы превышающим суммарное количество вагонов и локомотивов, принадлежащих независимым компаниям. Поддержание в приемлемом состоянии объектов инфраструктуры, подвижного и тягового состава требует многомиллиардных инвестиций.
Характеристика организационной структуры управления корпоративной информации в 2006-2007 годах
В основе взаимоотношений лежит следующий основополагающий принцип: ИТ-подразделения - вспомогательный элемент для основного бизнеса компании.
Взаимоотношения ИТ-службы с функциональными подразделениями строятся как отношения «поставщик услуг - потребитель услуг», при которых ИТ-подразделения выступают в роли поставщика необходимого набора ИТ-услуг (рис. 2.2.).
Формализация взаимоотношений строится на основе внутренних соглашений о предоставлении ИТ-услуг, являющихся результатом проведения договорного процесса между ЦКИ, дочерними и зависимыми обществами ОАО «РЖД».
В этой связи в рамках корпоративной информатизации для ОАО «РЖД» в целом определен перечень ИТ-услуг (каталог ИТ-услуг) и обеспечена регламентация процессов согласования набора и параметров услуг.
Проведем анализ деятельности ИТ-службы Московской железной дороги.
Первый на железнодорожном транспорте страны крупный Информационно-вычислительный центр был создан на Московской железной дороге 20 октября 1961 года. ИВЦ приступил к массовому решению по заказам служб и отделений таких задач, как анализ показателей использования локомотивного парка, оборота и производительности вагона, расчет заработной платы, рациональных схем перевозок, густоты движения поездов, тяговые расчеты для составления графика движения поездов и др.
В восьмидесятых годах дорожный вычислительный центр перешел от расчетов по отдельным задачам к внедрению крупных автоматизированных систем обработки информации. Наряду с АСОУП ими стали ИОДВ-интегрированная обработка дорожной ведомости и ДИСКОР-дорожная информационно-справочная система. Началось объединение всех ЭВМ на дороге в единую вычислительную сеть, что значительно расширило возможности управления перевозками. Организация межмашинного обмена информацией со всеми соседними железными дорогами и Главным вычислительным центром МПС еще больше расширила полигон оперативного планирования и диспетчерского управления.
В 1992 году был сделан очередной крупный шаг - началось внедрение современных персональных компьютеров нового поколения типа IBM PC. На эти машины с локальными сетями переводятся все АСУ сортировочных станций и товарные конторы.
Создаются автоматизированные рабочие места работников массовых профессий, ведется работа на межгосударственных стыках с Украиной и Белоруссией.
Организационная структура управления сложившиеся ИВЦ МЖД является линейно-функциональной, так как в ее основе лежит шахтный способ построения. Этот принцип означает, что по иерархии служб «шахта», пронизывает всю компанию сверху до низу.
Преимущества и недостатки линейно - функциональной структуры управления.
Преимущества структуры управления заключаются в том, что в данной структуре высокая компетенция специалистов; четкое разграничение ответственности по подразделениям; высокая гибкость и адаптивность основных подразделений; высокая специализация подразделений на выполнение конкретных функций и ликвидация дублирования в выполнении задач отдельными службами; простота разработки и реализации инновационной политики.
Недостатками линейно - функциональной структуры управления являются нарушение принципа полного распорядительства, принципа единоначалия; длительность процедуры принятия решений; трудность поддержания постоянной взаимосвязи между различными функциональными службами; снижение ответственности исполнителя за работу, так как исполнитель получает задание от нескольких руководителей; возможность конфликтов между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.
Важно отметить, что при всех недостатках такой структуры, она является наиболее распространенной в современных рыночных условиях.
В отраслевом соревновании ИВЦ на протяжении ряда лет занимает призовые места. Во втором квартале 2006 года трудовой коллектив центра занял почетное первое место.
В настоящее время Информационно-вычислительный центр Московской железной дороги вступил в новый этап компьютеризации всей работы на основе разработки и широкого внедрения перспективных информационных технологий.
Останавливаясь на результатах деятельности ИВЦ МЖД (табл. 2.1.) можно сказать, что в Информационно-вычислительном центре Московской железной дороги объем перерабатываемой информации вырос по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 17 %, а за I полугодие 2005 года по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 15 % за счет увеличения количества АРМов, в частности увеличения рабочих мест для ЕЦЦУ, ЭТРАН В настоящее время в системе ЕДЦУПТТ установлено и эксплуатируется 1290 автоматизированных рабочих мест. Внедрена в промышленную эксплуатацию автоматизированная система централизованной подготовки и оформления перевозочных документов «ЭТРАН», к ней подключено 1977 пользователей.
Объем работы по оказанию информационно-вычислительных услуг (полезное машинное время в стоимостном выражении) за 12 месяцев 2006 года вырос по сравнению с тем же периодом прошлого года на 17 % в связи с увеличением количества и стоимости обслуживаемой вычислительной техники. Стоимость 1 машино-часа по сравнению с прошлым годом выросла на 10%.
Эксплуатационные расходы за 12 месяцев 2006 года выросли по сравнению с тем же периодом прошлого года на 9% за счет увеличения расходов на материалы на 39,1%. Расходы на материалы увеличились за счет увеличения количества автоматизированных рабочих мест по системе ЭТРАН в два раза.
Задание по доходам от выполнения работ и услуг, оказываемым предприятиям, не входящим в систему ОАО «РЖД» (рис.2.7.) за 12 месяцев 2006 года был выполнен на 127% и составило 224 693 тыс. руб.
Необходимость оптимизации организационной структуры управления корпоративной информатизацией. Основы ITIL/ITSM принципы организации службы информационных технологий ОАО «РЖД»
Корпоративная информатизация - комплекс мер, направленных на совершенствование информационных технологий и информационно-вычислительных систем ОАО «РЖД» с целью создания оптимальных условий для достижения стратегических целей ОАО «РЖД», сохранения информационной целостности и безопасности компании и ее подразделений, эффективной поддержки реформирования ОАО «РЖД».
В составе корпоративной информатизации выделяются два основных направления: текущая деятельность: поддержание функционирования действующего ИТ-комплекса; и развитие: совершенствование существующего ИТ-комплекса и организационной структуры ИТ, внедрение новых средств автоматизации управления деятельностью ОАО «РЖД».
На основе анализа лучших мировых практик управления ИТ-деятелыюстыо выделены следующие цели информатизации ОАО «РЖД»: повышение управляемости и эффективности бизнеса, расширение возможностей бизнеса ОАО «РЖД»; поддержка реформирования ОАО «РЖД», сохранение ее информационной целостности и безопасности; обеспечение реализации стратегических задач управления ОАО «РЖД» и взаимосвязи среднесрочного плана развития ИТ со стратегией бизнеса; повышение роли ИТ и уровня принимаемых решений по использованию информационных технологий в обеспечении решения задач бизнеса; увеличение эффективности и качества применения информационных технологий; обеспечение решения задач информатизации в тесной взаимосвязи с решением задач по управлению деятельностью ОАО «РЖД» на основе расширенного портфельного управления.
Достижение перечисленных целей обеспечивается за счет внедрения современных технологий управления с использованием автоматизированных систем.
Корпоративная информатизация ОАО «РЖД» должна осуществляться на основе следующих принципов: системный подход; единое информационное пространство; обеспечение информационной целостности и безопасности, в том числе непрерывности ИТ-сервисов; применение передовых и перспективных решений и технологий; адекватное решаемым задачам организационно-правовое обеспечение; использование лучших мировых практик в области ИТ; применение проектных принципов; стандартизация и унификация применяемых технологий, программного и аппаратного обеспечения.
В соответствии с поставленными выше целями и задачами информатизации деятельности ОАО «РЖД», а также учитывая опыт и современные тенденции развития, ИТ в железнодорожной отрасли должны играть роль партнера в деятельности компании, то есть быть не вспомогательным, а самостоятельным структурным подразделением: корпоративная информатизация становится неотъемлемой частью деловой активности, непосредственно влияющей на результаты деятельности ОАО «РЖД», расширяя возможности бизнеса и повышая ценность услуг, предлагаемых компанией.
При этом партнерские отношения предполагают совместную ответственность ИТ-подразделений и функциональных заказчиков за результаты выполнения ИТ-проектов.
Информатизация должна создавать среду для реформирования и оптимизации бизнес-процессов, применять лучшие практики по управлению и обеспечивать информационную целостность и безопасность компании в процессе реформ.
Задача повышения качества услуг, предоставляемых ОАО «РЖД» никогда не теряла своей актуальности. Один из способов решения этой задачи предложен в серии стандартов качества ISO 9000. В России - ГОСТ ИСО 9000.
Упомянутые стандарты основываются на применении процессного подхода к организации деятельности. Утверждается, что в этом случае продукция (работы, услуги) может точнее соответствовать требованиям потребителей, возрастает степень удовлетворенности потребителей, что в конечном счете ведет к повышению конкурентоспособности и успеху организации в целом.
Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы и выходы. Чтобы описать процесс, необходимо знать его (рис.2.11.):
- входы - что является «сырьем»;
- выходы - что является «готовой продукцией»;
- механизм - кто (люди) и что (оборудование, программы) работает внутри процесса;
- требования - условия, по которым можно отличить выход процесса от брака.
Чтобы управлять процессом, необходимо сопоставить ему набор измеряемых показателей (метрики процесса).
Обычно у процесса есть владелец (в нашем случае департамент корпоративной информатизации ОАО «РЖД»), обладающий полной властью над процессом и менеджер, которому владелец делегировал все полномочия, связанные с оперативным управлением процессом. Менеджер процесса отвечает за то, что показатели процесса соответствуют плану.
Однако ISO 9000 не дают ответа на такие вопросы как: сколько должно быть процессов? Как их называть? Как их связать? Как сгруппировать?...
Ответом на поставленные вопросы является библиотека ITIL (IT Infrastructure Library) . Тома (их всего 7), из которых она состоит, описывают целостный, основанный на лучших образцах, процессный подход к организации предоставления ИТ-сервисов. Степень подробности описания довольно высока. Достаточно сказать, что для некоторых процессов описаны даже психологические особенности людей, которые должны работать в его рамках.
Приведенный (рис. 2.12.) демонстрирует пропасть между «технологией» и «бизнесом». 7 томов ITIL вместе составляют мост через эту пропасть [32, с.119]. С одной стороны, технологии - область узкоспециализированных профессионалов. С другой стороны, без технологий бизнес не может быть эффективным. Таким образом, переход на язык «сервиса» помогает преодолеть разногласия и противоречия.
ITIL ICT infrastructure Management посвящен процессам планирования инфраструктуры, развертывания инфраструктуры, ее эксплуатации и процессу технологической поддержки.
ITIL Business Perspective призвана помочь понять менеджерам предоставление ИТ-Сервисов.
ITIL Application Management описывает полный жизненный цикл приложений.
Управление качеством информационных услуг
Управление качеством ИТ-услуг - целенаправленная деятельность по обеспечению характеристик ИТ-услуг, определяющих их способность удовлетворять сформулированные и подразумеваемые потребности функциональных заказчиков, за счет адекватного качества выполнения и координации процессов, образующих ИТ-услугу.
Управление качеством ИТ-услуг позволяет достичь баланса между требованиями бизнеса к ИТ-услугам и возможностями ИТ-службы в предоставлении необходимого уровня услуг, при заданном уровне требований бизнеса и ИТ-бюджета.
В основе управления качеством предоставления ИТ-услуг в ОАО «РЖД» должны быть заложены следующие принципы:
- ориентация на потребителя: ИТ-подразделения в своей деятельности осуществляют постоянный мониторинг требований функциональных заказчиков, оценивают степень удовлетворения потребителей полнотой, своевременностью и качеством оказанных услуг;
- вовлечение работников: каждый специалист ИТ-подразделений ответственен за качество предоставляемых ИТ-службой услуг Соблюдение установленных соглашением об уровне обслуживания нормативов по качеству является должностными обязанностями каждого сотрудника. ИТ-служба компании своевременно следит за уровнем профессиональной подготовки своих специалистов;
- процессный подход: ИТ-подразделения компании в своей деятельности руководствуются принципами процессного подхода. Все оказываемые услуги рассматриваются как последовательность взаимосвязанных процессов, качество исполнения которых напрямую определяет качество оказания услуги в целом. Все ИТ-подразделения следуют утвержденной унифицированной процессной модели;
- системный подход к управлению: управление качеством предоставления ИТ-услуг является частью системы взаимосвязанных процессов корпоративной информатизации. Любые изменения в системе корпоративной информатизации находят позитивные отражения в системе управления качеством и повышают уровень качества ИТ-улуги, оказываемой конечным пользователям;
- постоянное улучшение: на основе имеющегося опыта и объема накопленных знаний ИТ-служба компании постоянно самосовершенствуется и адаптируется к условиям внешней и внутренней среды, что приводит к улучшению качества оказываемых услуг. Все ИТ-подразделения компании активно создают благоприятные условия для ИТ-специалистов в целях повышения их профессионального уровня и объективно вознаграждают рост качества оказания ИТ-услуг;
- взаимовыгодные отношения с поставщиками: ИТ-подразделения в своей деятельности ведут базы данных по имеющимся поставщикам и человеческим ресурсам для обеспечения адекватной замены выбывающих ресурсов в кризисных ситуациях. ИТ-подразделения стремятся к поддержанию оперативных отношений с имеющимися поставщиками в целях экономии временных и материальных затрат.
Управление качеством деятельности ИТ-подразделений должно являться частью системы управления качеством деятельности компании. Система управления качеством ИТ включать в себя:
- систему ключевых показателей предоставления ИТ-услуг;
- соглашение об уровне услуг, содержащее перечень ИТ-услуг, предоставляемых потребителям услуг ОАО «РЖД» и условия их предоставления;
- регламентированный комплекс процессов управления и контроля ИТ-услуг на основе модели процессов;
- систему управления квалификацией персонала ИТ-подразделений и потребителей ИТ-услуг;
- систему управления мотивацией и стимулированием работников ИТ-подразделений, направленную на обеспечение качества предоставляемых ИТ-услуг;
- формирование регулярной управленческой отчетности ИТ-подразде-лений.
Для постоянного поддержания качества ИТ-услуг на необходимом уровне необходимо применять систему ключевых показателей, объединяющая показатели в следующих областях:
- финансовые показатели. Показатели, характеризующие себестоимость оказываемых ИТ-услуг.
- показатели реализации. Показатели, определяющие объемы оказанных потребителям услуг.
- производственные показатели. Показатели, позволяющие оценить соответствие оказанных услуг установленным нормативам.
- показатели обучения и инноваций. Показатели позволяющие оценить степень соответствия имеющегося ИТ-комплекса поставленным перед ИТ-службой задачам.
Используемые показатели должны в свою очередь удовлетворяют следующим требованиям:
- показатели являются отражением поставленных стратегических и оперативных целей компании;
- показатели измеримы и чувствительны к изменению состояния характеризуемых целей, факторов, действий;
- показатели однозначно определены: все специалисты компании понимают методику определения и измерения показателя;
- данные, используемые для вычисления показателя, достоверны;
- значение показателя отслеживается на регулярной основе - частота его измерения сопоставима с частотой изменений объекта, который он измеряет, и не ухудшает точность измерения.
Эффективное использование системы показателей качества для повышения качества оказываемых ИТ-услуг обеспечивается за счет:
- определения точных целей для деятельности ИТ-подразделений;
- соответствия целей для ИТ-подразделений целям основной деятельности ОАО «РЖД»;
- закрепления персональной ответственности за достижение определенных результатов;
- внедрения механизмов мотивации руководителей ИТ-подразделений, стимулирующих достижение требуемых целей;
- автоматизации процессов измерения, оценки ключевых показателей и подготовки необходимой отчетности.
Управление качеством в деятельности ИТ-подразделений должно осуществляется в соответствии со стандартами качества. При разработке, оценке и усовершенствовании системы управления качеством предоставления ИТ-услуг должны учитываться требования стандарта ГОСТ Р ИСО 9000:2000.
Таким образом, у нас получится полный цикл управленческого учета обособленного предприятия по предоставлению сервисов (услуг) в области информационных технологий.
Резюмируя изложенное можно сказать, что совершенствование корпоративной информатизации должно осуществляется в рамках разрабатываемой и утверждаемой среднесрочной программы мероприятий, представляющей собой совокупность планов по выполнению проектов информатизации отрасли. В составе первоочередных мероприятий по реализации совершенствования корпоративной информатизации нами отнесены:
- разработка целевой модели управления на основе выделенных ключевых процессов;
- разработка организационно-управленческой структуры ИТ-служб, соответствующей целевой модели управления ИТ;
- формирование нормативной базы корпоративной информатизации, включающей набор стандартов и регламентов в области корпоративной информатизации;
- разработка структуры проектного управления КИ и внедрение проектного подхода к управлению ИТ;
- пересмотр Программы корпоративной информатизации до 2010 года с учетом принципов проектного управления;
- формализация отношения ИТ-служб с бизнес-подразделениями на основе сервисного подхода (определение перечня предоставляемых ИТ-услуг, заключение соглашения об уровне качества предоставляемых услуг, разработка системы оценки качества услуг и т. п.);
- разработка системы повышения квалификации и мотивации персонала;
- создание Центров компетенции.
