Содержание к диссертации
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ЗНАЧЕНИЕ КЛАССИФИКАЦИИ ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ 13
1.1 Мировая практика классификации гостиниц 13
1.2 Анализ гостиничного рынка Санкт - Петербурга. Развитие малых
средств размещения
1.3 Определение понятий «гостиница», «малый отель», «мини - отель».
Классификация малых средств размещения 32
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 1 52
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГОВОГО УПРАВЛЕНИЯ 57
2.1 Зависимость сервисных предприятий от стимулирования сбыта. Методы
согласования спроса и сбыта гостиничных услуг.
Тенденции развития современного маркетинга услуг 57
-
Программа развития маркетинговой практики 73
-
Процесс покупки услуг с точки зрения клиента 91
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 2 95
ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ ДОХОДАМИ В ГОСТИНИЧНОМ
БИЗНЕСЕ 99
-
Политика ценообразования 99
-
Показатель качества управления - коэффициент Шарпа 110
-
Источники максимизации доходов гостиниц (Yield management и производительность труда) 124
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 3 160
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 164
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 167
ПРИЛОЖЕНИЯ 172
Введение к работе
Вполне закономерно, что рынок гостеприимства — это один из последних рынков, который начинает активно развиваться в странах с постсоветской экономикой. Так было в странах Восточной Европы, тем более это справедливо для России. Когда в стране стал формироваться крупный частный капитал, первые инвесторы думали о наиболее актуальных рынках на тот момент — жилой и коммерческой недвижимости.
Туристическая отрасль в послеперестроечные годы работала скорее на «экспорт» туристов, чем на «импорт». Во-первых, как только появилась возможность свободно въезжать и выезжать из страны, многие россияне открыли для себя Турцию, Египет, Болгарию и прочие заграничные курорты. Во-вторых, поток иностранцев в Россию увеличивался очень медленно в связи с отсутствием в стране отлаженной туристической системы, малым числом бизнес - поездок. Поэтому гостиничный бизнес стал старательно доказывать свою привлекательность для инвестиций лишь в течение последних пяти-семи лет, о чем свидетельствует значительное увеличение девелоперской активности на этом рынке. Но называть это «бумом» преждевременно. Основные инвестиции по-прежнему находятся на других, более востребованных и быстро окупаемых рынках. Если для бизнес-центров и торговых центров срок окупаемости в среднем составляет три-шесть лет, то возврат инвестиций в гостиницы происходит только через шесть-восемь лет. Пока на остальных рынках коммерческой недвижимости существует неудовлетворенный спрос, эти рынки будут привлекать инвесторов в первую очередь(47).
Вторая причина, по которой гостиничный бизнес развивается не так стремительно, связана со сложностью этого сегмента в девелопменте. Уже на начальном этапе девелопер должен иметь либо консультанта, либо оператора - управляющую компанию. Потребность в найме управляющей компании продиктована необходимостью организации профессионального управления и обеспечения требуемого объёма продаж. Выбор управляющей компании — это важный шаг, который в первую очередь определяет успешность проекта. Репутация известного бренда, эффективное управление, расширение сети — все эти факторы увеличивают капитализацию проекта, обеспечивая в дальнейшем его выгодную продажу.
Гостиничный бизнес требует гораздо больше затрат на этапе сдачи объекта в эксплуатацию. Требования таковы, что, условно говоря, на столах должны стоять пепельницы.
И, тем не менее, на сегодняшний день те девелоперы, которые пришли в гостиничный бизнес, имеют премию.
Большое значение для популяризации инвестирования в гостиничный сектор имеет бурное развитие финансовых рынков. В России появились инвестиционные фонды, банки, готовые кредитовать и инвестировать гостиничные проекты. Они позволяют строить гостиницу не только за собственные деньги. Банк не откажет в кредите, если развитием проекта занимается опытный девелопер, обладающий хорошим юридическим титулом, а к управлению привлечён опытный оператор. В качестве залога банки принимают от девелоперов сам проект, т.е. права на земельный участок и объект незавершённого строительства. Ещё с большей охотой банки кредитуют гостиничные проекты после завершения строительства, т. е. завершение проекта позволяет взять кредит на длительный срок (до 10 лет).
Появились инвестиционные фонды, которые готовы покупать как построенные объекты, так и некие опционы на завершение этих объектов. Таким образом, если объект построен на собственные средства и приходится ждать возврата вложенных средств путём эксплуатации гостиницы, то срок окупаемости достаточно длительный. Но этот срок может стать гораздо короче, если инвестор привлекает банки или, если готов продать объект фонду после завершения строительства. Сегодня доходность гостиничного бизнеса в России выше, чем в Европе (48).
Появление на отечественном рынке новых международных брендов и развитие национальных управляющих компаний, несомненно, способствует росту интереса к строительству гостиничных комплексов со стороны частных инвесторов.
Инвестиционная компания "Нерль" создала самую большую национальную гостиничную сеть. Конструктивные недостатки бывших советских отелей компания компенсирует улучшением сервиса и дополнительными услугами
За компанией "Нерль" давно и прочно закрепился рейдерский имидж. "Это пираты, пролагающие себе дорогу огнем и мечом", - так отозвался о ней один из участников столичного рынка недвижимости. Фирма "Нерль" была создана в 1993 году и считается одним из ведущих игроков московского рынка слияний и поглощений. По слухам, участвовала в корпоративных конфликтах вокруг строительного треста "Моспромстрой", оборонного института "Фазотрон" и ряда других крупных столичных предприятий и подмосковных совхозов (в самой компании настаивают на том, что никаких конфликтов не было и "Нерль" просто входила в число акционеров этих предприятий). Центральный офис компании базируется на территории, когда-то приобретенной ею ткацкой фабрики "Красная роза" в Хамовниках. Кроме того, компании принадлежит контрольный пакет акций Савеловского рынка, на месте которого планируется построить крупный торговый центр.
Рейдерский имидж не помешал компании уверенно шагнуть в достаточно тонкий гостиничный бизнес. Три года назад в интересах акционеров "Нерли" никому не известная фирма "Евразия: отели и курорты" начала активно скупать трехзвездочные отели в регионах. Сначала она завладела гостиницей "Националь" в Самаре, затем отелями в Уфе, Костроме, Астрахани, Владивостоке. В 2005 году в поле зрения новоявленных отельеров попала одна из крупнейших петербургских гостиниц - "Советская".
В 2006 году семь отелей (почти на две с половиной тысячи номеров) были объединены в гостиничную сеть и выведены на рынок под единым брендом "Азимут Сеть отелей ". При этом новый игрок обогнал прежнего лидера рынка трехзвездочных гостиниц - тоже созданную недавно российскую сеть Amaks Grand Hotels, управляющую двумя тысячами номеров.
За последние годы на гостиничном рынке неоднократно звучали заявления о создании сетей трехзвездочных отелей. Но реализованных проектов пока единицы. Менеджмент "Азимута" сумел сформировать приличный портфель из наиболее востребованных рынком трехзвездочных гостиниц. Сегодня компания активно инвестирует в реконструкцию отелей. Ее стратегия состоит в том, чтобы компенсировать ограниченные возможности старых гостиниц дополнительным набором сервисных услуг, достигая, таким образом, оптимального соотношения цены и качества. "Можно сделать косметический ремонт, отреставрировать лобби, установить новые лифты. Конечно, гостиница будет смотреться по-новому. Но по сути ничего не изменится. Главной задачей для отечественных отельеров должно стать повышение качества сервиса", - уверена заместитель департамента оценки и консалтинга компании Colliers International Марина Смирнова. О том, какие шаги в этом направлении предпринимает компания "Азимут Сеть отелей ", рассказывает ее генеральный директор Сергей Лысенков.
Что представляла собой компания "Азимут" несколько лет назад, когда вы пришли туда работать?
Идея развивать гостиничный бизнес появилась у акционеров компании "Нерль" в 2004 году. Первые объекты были куплены в 2005-м. Когда я пришел в управляющую компанию, она только формировалась. За девять месяцев мы в партнерстве с международным агентством Mildberry Moscow смогли разработать и запустить бренд "Азимут", внедрили внутренние стандарты гостеприимства. Сегодня наша команда - это около ста человек профессиональных управленцев, включая иностранных специалистов с большим международным опытом. Мы являемся полноценной управляющей компанией, способной создавать качественные гостиницы класса "три-четыре звезды". - Почему "три-четыре звезды", а не конкретно три или четыре? Чем объясняется такое расплывчатое позиционирование?
Тем, что у нас есть сервисы, которые не предусмотрены стандартами "три звезды". Например, услуги консьержа, ресторанные дворики. Наши рестораны итальянской кухни работают с двенадцати часов дня до шести утра. В каком бы часу гость ни приехал, у него всегда есть возможность поесть и выпить. Если он очень устал, у нас есть круглосуточный room-service. Завтрак же включает тридцать шесть наименований блюд - такого выбора вы не найдете ни в одной трехзвездочной гостинице. У нас во всех гостиницах бесплатный Интернет, Wi-Fi- технологии. Это то, чего трехзвездочные гостиницы себе не позволяют. Мы ориентированы на бизнес-туризм. Наши гости - это люди, которые ценят комфорт и отдают себе отчет о соотношении цена-качество.
Известно, что раньше вы работали генеральным директором компании "Ростикс". Трудно было переключиться с ресторанного бизнеса на гостиничный? Может быть, удалось привнести какой-то опыт из "Ростикса" в "Азимут"?
Вы имеете в виду опыт фастфуда? "Ростикс" - это тоже гостеприимство. Это quick-service , рестораны быстрого обслуживания. Подчеркиваю: не быстрого питания, а быстрого обслуживания. Технологии, связанные с быстрым обслуживанием гостей, безусловно, применяются и в гостиничном бизнесе. Существуют стандарты ресторанного обслуживания. Например, ресторанные сети стремятся обслужить посетителей за две-три минуты. У нас есть аналогичные стандарты обслуживания гостей: например, две-три минуты отводится на оформление документов для заселения. Мы сами заполняем все анкеты - клиенту остается только подписать их. Это все мелочи, но очень важные. Можно провести другую параллель с "Ростиксом". Quick-service - это высокотехнологичный бизнес, использующий новейшие достижения техники, информационных программ. Мы тоже используем в работе лучшие программы, которые помогают нам управлять гостиницами.
Когда вы покупаете гостиницы, что меняете в них в первую очередь?
Еще до того, как купить отель, мы уже четко понимаем, что с ним делать. Начинается все с аудита, аттестации сотрудников. Устанавливаем современные системы управления, электронные замки, видеонаблюдение, охрану по периметру. Гость должен чувствовать себя в безопасности - это важная составляющая комфорта. После этого проводим классификацию номеров и определяем, что надо сделать в первую, во вторую и в третью очередь. После этого начинается реконструкция. Приводим в порядок номера, покупаем нормальные большие кровати, на которых можно вытянуться себе в удовольствие, меняем сантехнику. И только после этого ремонтируем лобби. Ну и, конечно, мы хотим сделать так, чтобы ресторан вызывал у постояльцев приятные воспоминания. На рестораны мы делаем особую ставку, они формируют нашу уникальность. У нас работает три иностранных ресторанных менеджера и два иностранных шеф-повара. А, например, в Костроме при нашей гостинице запустили недавно банный комплекс с потрясающими традиционными русскими рецептами парения: в валенках, по-суворовски, на сене.
Какие-то конструктивные требования к приобретаемым гостиницам предъявляете?
Мы готовы рассматривать любые предложения. Есть только одно требование: экономическая целесообразность. В этом наше отличие от большинства иностранных управляющих компаний, которые предъявляют жесткие требования к объекту: комната минимум восемнадцать метров и прочее. Мы же приезжаем, оцениваем и выносим свой вердикт. Кстати, мы готовы не только приобретать гостиницы, но и со второй половины этого года брать отели в управление.
А каковы затраты на реконструкцию, можете сказать?
На 2007 год утвержденный бюджет - порядка восемнадцати миллионов долларов.
Сколько номеров можно отремонтировать на эти деньги? - В среднем затраты на реконструкцию составляют порядка четырехсот- пятисот долларов на квадратный метр, включая затраты на профессиональную мебель, нормальную сантехнику, шторы. - Каковы средние сроки окупаемости инвестиций?
Все сугубо индивидуально в зависимости от объекта, цены покупки, особенностей финансирования сделки и прочих нюансов. Могу только сказать, что сроки окупаемости наших проектов полностью устраивают инвесторов. Доходность соответствует представлениям акционеров о счастье.
С какими проблемами при включении гостиниц в вашу сеть приходится сталкиваться чаще всего?
Нет кадрового резерва. Именно поэтому мы создали учебный центр. Хотим обучать сотрудников самостоятельно. От них требуется желание много работать, много передвигаться и разделять философию гостеприимства. Там, где нам не хватает опыта, мы приглашаем иностранцев.
А вы всегда меняете персонал в гостиницах?
Хочу сразу уточнить: мы меняем сотрудников. Сотрудники - это люди, делающие что-либо вместе, а персонал - это работники госпредприятий, которым на все наплевать. После того как мы приобретаем гостиницу, то сразу проводим аттестацию. У нас создан и работает корпоративный университет гостеприимства, огромное количество тренинг-курсов. Мы проводим реорганизацию штатного расписания. Так, в наших отелях появилась должность инспектора, который проверяет гостиничный номер после того, как горничная его уберет, и только после этого номер выставляется на продажу. Раньше этим занималась дежурная по этажу - она была и швец, и жнец, и на дуде игрец.
Сколько сотрудников отсеивается после аттестации? і
Очень много. Если один сотрудник из десяти остается - это хорошо.
Почему все так строго?
Объясню. У сотрудников ресторана "Ростикс" момент истины - двадцать-тридцать минут. Люди подошли, заказали, поели и ушли. А в отеле момент истины - минимум двое суток. Гостиница - это огромный организм, который живет своей жизнью. Горничные, которые убирают номера, прачечная, инженерная служба. Представьте, в нашей петербургской гостинице более тысячи номеров. В сутки в гостинице проживает тысяча триста пятьдесят человек в высокий сезон. Поддержание всего этого хозяйства в рабочем состоянии - это огромная работа и ответственность.
У нас нет иерархической системы. У нас плоская система структуры управления. У нас каждый может задать вопрос каждому. Только так можно избежать интриг и делать бизнес. Иначе как компания могла рвануть за год таким образом? - По какому принципу определяется география развития сети? В Новосибирске, например, туристический поток наверняка внушительнее, чем в Мурманске, где вы владеете гостиницей. Но в Новосибирске у вас нет объектов. Как, кстати, и в Москве. - Безусловно, каждая сеть отелей хочет присутствовать в городах- миллионниках, которые наиболее интенсивно развиваются. Но мы являемся частью инвестиционной компании "Нерль", задача которой - грамотно инвестировать средства. Те предложения, которые мы получили, оказались экономически более привлекательными, чем предложения в таких городах, как Новосибирск и Москва. Тем не менее, я уверен, что мы реализуем свои амбиции в этих и других городах гораздо раньше, чем думают многие наши конкуренты.
Есть ли в приобретенных вами гостиницах доли местных администраций?
Есть такие объекты. И это нормально. У города не хватает денег, чтобы финансировать все гостиничные объекты. А мы не только управляем объектом, но и являемся профильными инвесторами. Приводим в порядок отели, повышаем звездность, класс обслуживания. У нас контрольный пакет во всех гостиницах сети, но не везде он стопроцентный. Логично, когда городская администрация фокусируется на инфраструктурном и социальном обеспечении жителей города, передавая свои активы в управление.
Вы планируете развиваться только в сегменте городских бизнес - отелей?
Мы намерены работать в разных сегментах рынка. Это будут гостиницы категории "три и четыре звезды", с большой долей вероятности мы выйдем на рынок загородных отелей и бутик-отелей. Сегодня на растущем рынке можно экспериментировать. Дефицит номеров колоссален, и никаких проблем не предвидится. Просто надо хорошо делать свою работу, чтобы гость захотел вернуться.
Насколько гостиничный рынок сегодня привлекателен для инвесторов? - Сейчас идет диверсификация капиталов. В портфелях инвесторов накопилось большое количество офисных зданий, и у них есть понимание, что через некоторое время наступит насыщение рынка. Я не беру Москву, но есть другие города, в которых насыщение офисными площадями произойдет быстрее. Поэтому инвесторы уже начинают вкладываться и в такие инструменты, как гостиничная недвижимость. Я считаю, что этот рынок будет бурно расти, сюда пойдут инвесторы. А если государство и городские администрации сделают шаг навстречу инвесторам, то развитие будет еще более интенсивным. Мы готовы к тому, что на этой поляне будет большое количество игроков, и готовы с ними побороться за место под солнцем.
Как меняется баланс сил на локальных рынках после вашего появления?
Когда мы приходим в город, то, безусловно, начинаем "поедать" долю других игроков. Дело не в том, что кто-то плохо работает. Просто возможности профессиональной команды управленцев с международным опытом значительно превосходят возможности самых продвинутых локальных игроков. Далеко не каждая гостиница может позволить себе пригласить иностранных менеджеров или шеф-поваров. А мы можем.
Какова сегодня загрузка ваших отелей?
Среднегодовая загрузка российских сетей - около пятидесяти процентов. У нас - чуть больше шестидесяти процентов. Среднестатистическая загрузка в Питере с начала прошлого года выросла на сорок пять процентов. Нас упрекали, когда мы пришли в Питер, в том, что мы начали ломать рынок. Но я сказал: в демпинг мы не будем играть. Мы инвестиционная компания, которая должна зарабатывать. В Петербурге вообще сложилась интересная ситуация. Традиционно местные гостиницы в высокий сезон держали высокие цены, а вне сезона снижали их до минимума. Таким образом, они гарантировали себе загрузку. Например, летом номер мог стоить сто двадцать долларов, а зимой продаваться за восемнадцать долларов в сутки. Мы отказались играть по таким правилам. В феврале у нас загрузка была сорок пять процентов - ничего, для этого времени это очень даже хороший показатель. Зато в июне будет сто процентов. - Вы будете увеличивать долю в тех городах, в которых уже присутствуете? - Если это будет экономически оправданно, то да. Например, в Санкт- Петербурге у нас тысяча тридцать номеров. Когда мы выйдем на среднегодовую заполняемость отеля в семьдесят процентов, тогда и задумаемся об увеличении доли. И нас ничто не остановит.
Столь оптимистичный прогноз развития гостиничного бизнеса обусловлен в первую очередь наметившимся грамотным, профессиональным подходом к решаемым вопросам. И не в последнюю очередь - внешними предпосылками развития отрасли.
Создание и укрепление имиджа России как туристской дестинации, формирование и развитие генераторов туристского спроса способствуют росту туристских потоков, а, следовательно, и увеличению процента загрузки отелей, что в свою очередь позволяет значительно сократить сроки окупаемости инвестиционных проектов в гостиничном секторе. Яркими тенденциями последнего времени стали стартовавшие в Петербурге проекты по созданию многофункциональных комплексов (МФК - коммерческие объекты со смешанным использованием), доминантой которых станут объекты культуры - «Новая Голландия» с Дворцом фестивалей, «Набережная Европы» с театром Эйфмана, исполняющие роль якорей и центров общественной жизни.
В совокупности все вышесказанное выведет российский гостиничный рынок на международную ступень развития, и этот процесс будет проходить более интенсивно, чем в последние годы. Степень разработанности проблемы
Исследование проблем управления такими экономическими системами, как малые отели и мини - отели не является широко изучаемым аспектом. Однако развитие этой темы нашло отражение в работах таких отечественных и зарубежных авторов: Боголюбова В. С, Волкова Ю.Ф., Гордина В. Э., Мусакина А. А.Дайкина М. М., Чибинёва А. М., Дж. Данцинга, Т. Купманса, Д. Майстера, И. Расиела, и др.
Вышеуказанные обстоятельства, актуальность проблемы, недостаточная изученность, теоретическая и практическая значимость определяют выбор темы диссертационного исследования, его цель и задачи.
Целью диссертационного исследования является разработка теоретических и методических положений формирования и развития сферы управления малыми гостиницами и мини - отелями, как составной части инфраструктуры рыночной экономики.
В соответствии с названной целью в диссертационном исследовании поставлены и решены следующие задачи: проанализирована мировая практика классификации гостиничных услуг, определено значение классификации гостиничных услуг в Российской Федерации; уточнён понятийный аппарат, определяющий средства коллективного размещения в зависимости от размера сервисной базы, разработан классификатор малых средств размещения; исследованы модели маркетинговой управленческой деятельности, позволяющей малым средствам размещения активно использовать сегментирование рынка в поисках собственной «ниши», дифференцировать предложения, повышая качество услуг, разрабатывать и совершенствовать новые продукты; выявлены современные тенденции развития современного маркетинга услуг; предложены методы развития бизнеса в организации, посредством согласования спроса и сбыта, внедрения клиентского сервиса, управления ожиданиями клиента, программы качества услуг, а также управления доходами; - выявлена зависимость ценообразования в сфере услуг от соответствия цены и ценности оказанных услуг, определены наиболее эффективные методы конкуренции «по качеству» и «по условиям продаж»; дополнен «метод управления доходами» (Yield Management) такой составляющей как производительность труда - источник увеличения доходности предприятия посредством управленческого воздействия на людские ресурсы и операционную деятельность; предложен системный взгляд на производительность: планирование, организация, мотивация, контроль, коммуникативность; доказано, что информация является одним из основных ресурсов роста производительности, причём, производительность повышает не увеличение объёма информации, а улучшение её качества; инвестирование в изменение условий труда является катализатором производительности труда в сфере гостиничных услуг (в обществе, которое работает в режиме реального времени, способность работать на опережение исключительно важна).
Объектом исследования являются предприятия, действующие в гостиничном секторе экономики.
Предметом исследования являются научные и методические принципы формирования организационной и управленческой деятельности экономических систем, экономических объектов и вариантность использования маркетинговых методик и тактик для оптимизации экономических показателей объектов гостинично-ресторанного хозяйства.
Теоретическая и методологическая основа исследования
Теоретической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных учёных в области развития проблем предпринимательства в консультационной сфере деятельности.
Методологической основой исследования являются: системный подход, методы экономического, логического и сравнительного анализа, экспертных оценок, методы оценки экономической эффективности, федеральные законы и законодательные акты РФ.
Обоснованность и достоверность результатов исследования, полученных автором, выводов и рекомендаций достигается использованием проверенных практикой положений и методов экономического и логического анализа, экономического моделирования, а также объективными данными.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в том, что автором проведено комплексное исследование проблем, связанных с разработкой теоретических и методических основ организации гостиничного бизнеса в области экономики и управления. В ходе проведённого исследования, получены следующие результаты, обладающие научной новизной и являющиеся предметом защиты:
1. Уточнён понятийный аппарат, определяющий средства коллективного размещения как экономические единицы: предприятия, хозяйствующие субъекты; предложены такие понятия как «малый отель» и «мини - отель», характеризующие коллективные средства размещения в зависимости от размера сервисной базы хозяйствующих субъектов; автор настаивает на сохранении в определениях требования соответствия категории отеля качеству предлагаемых услуг независимо от того, что представляет собой имущественный комплекс средства размещения. Разделение понятий «малый отель» и «мини - отель» благоприятно скажется на позиционировании указанных средств размещения и повысит интегрированность в западные системы стандартов качества.
2. Разработана классификация малых средств размещения,позволяющая дифференцировать эти предприятия индустрии гостеприимства: по источникам финансирования, по видам собственности, по формам управления, по уровню обслуживания, по уникальности предложения; использование данной классификации позволит правильно расставлять акценты при выдвижении требований и инициатив законодательным органам РФ и на региональном уровне, а также более успешно формировать новые коммуникативные каналы, обеспечивающие надёжные связи с индивидуальным потребителем.
3. Определена программа развития маркетинговой практики для гостиниц и других предприятий сферы услуг: генерация идей и запросов; продажа и предложение; полное удовлетворение клиента в текущем обслуживании; вложение средств в отношения с существующими клиентами; сбор информации о рынке.
Главная составляющая развития практической деятельности - это сверхудовлетворение существующих клиентов. Эффективность проявляется только тогда, когда клиент восхищён результатами проделанной работы и жаждет снова оказаться вашим клиентом. А поскольку репутацию нужно заработать, организации должны инвестировать в эту область.
4. Предложен новационный подход к финансовому планированию - составлению баланса между доходами и расходами - суть которого заключена в распределении издержек гостиничного предприятия по принципу принадлежности к определённому департаменту. Ведение учёта доходов и расходов гостиничных предприятий с использованием метода группировки доходов и расходов позволяет более успешно осуществлять контроль управленческой деятельности и эффективно влиять на финансовые результаты, систематизировать учёт гостиничных операций в удобной и доступной форме.
5. Обосновано использование коэффициента Шарпа - классической меры отношения прибыльности к рискованности - в целях оптимизации системы управления предприятием гостиничного назначения. Чем выше значения коэффициента Шарпа, тем выше доходность предприятия. Коэффициент Шарпа не делает различий между колебаниями доходности вверх и вниз. Он измеряет волатильность, а не сам риск. Анализ этого показателя позволяет определить границы коридора доходности предприятия и сравнить её с расчётными показателями рентабельности, обеспечивающими финансовую устойчивость хозяйствующего субъекта. Коэффициент Шарпа характеризует качество управления предприятием.
6. Дополнен метод управления доходами, базирующийся на максимизации таких показателей как объём продаж и цена за единицу производимых услуг, повышением производительности труда. Производительность пронизывает весь управленческий процесс. Наиболее чётко управленческое воздействие проявляется в двух областях управления: людскими ресурсами и непосредственными операциями (производственной деятельностью организаций). Внимание к вопросам производительности в сочетании с соответствующими изменениями в стиле работы оказывает огромное влияние на постановку дела управления и, как следствие, эффективность организации.
Похожие диссертации на Развитие системы управления в сфере услуг
