Содержание к диссертации
Введение
1. Теоретические и методологические аспекты концепции компетенций специалистов по персоналу - 7
1.1. Формирование современной концепции управления компетенциями в исследованиях российских и зарубежных авторов - 7
1.2. Основные направления развития специалистов по персоналу - 21
1.3 .Развитие компетенций в системе управления персоналом -36
2. Разработка методики оценки и развития компетенций специалистов по персоналу - 40
2.1. Классификация основных компетенций специалистов по персоналу на основании зарубежного и отечественного опыта оценки и развития компетенций специалистов по персоналу - 40
2.2. Определение основных компетенций и формирование модели компетенций специалистов по персоналу - 44
2.3.Методика оценки и развития основных компетенций специалистов по персоналу - 62
3. Разработка практических рекомендаций по развитию основных компетенций специалистов по персоналу - 85
3.1. Совершенствование форм и методов кадровой работы на основе подходов к развитию компетенций специалистов по персоналу - 85
3.2.Оценка эффективности системы кадровой работы в организации с учетом развития компетенций специалистов по персоналу - 92
Заключение - 102
Список литературы - 106
- Формирование современной концепции управления компетенциями в исследованиях российских и зарубежных авторов
- Основные направления развития специалистов по персоналу
- Классификация основных компетенций специалистов по персоналу на основании зарубежного и отечественного опыта оценки и развития компетенций специалистов по персоналу
- Совершенствование форм и методов кадровой работы на основе подходов к развитию компетенций специалистов по персоналу
Введение к работе
Разработка теоретически аргументированного исследования, посвященного проблеме развития основных компетенций специалистов по персоналу как одному из ключевых факторов повышения эффективности системы кадровой работы в организации явление относительно новое в научной литературе.
Актуальность данной тематики обусловлена существованием потребности современных служб управления персоналом в разработке стандартных требований к знаниям, умениям, навыкам и профессионально-важным личностнъгм качествам сотрудников служб управления персоналом, а также, в систематизации и развитии методического обеспечения процесса оценки и развития компетенций специалистов по управлению персоналом.
Научная новизна диссертации заюпочается в разработке методологических положений и практических рекомендаций по оценке и развитию основных компетенций специалистов по персоналу, что позволяет, в отличие от существующих подходов, целевым образом влиять на уровень развития необходимых специалистам по персоналу компетенций. При этом следует отметить, что проблема оценки и развития компетенций специатистов по персоналу и теоретически и методологически недостаточно проработана в отечественной литературе.
Результаты, определяющие личный вклад автора в разработку проблемы и составляющие научную новизну, заключаются в следующем:
1. В результате комплексного исследования теоретических аспектов концепции компетенций: уточнено понятие «модель компетенций»; предложено определение понятия «компетенция» и сформулированы возможности его использования в прикладных целях в области управления персоналом; предложена классификация компетенций специалистов по персоналу;
Разработаны методические подходы и практические рекомендации к формированию модели компетенций специалиста по персоналу организации, которые должны быть использованы на других российских предприятиях.
Определены возможности использования концепции компетенций и предложен подход к процессам подбора, развития и материального стимулирования специалистов по персонату на основании результатов оценки компетенций.
Предложен порядок проведения оценки компетенций специалистов по персонату.
Определены методические подходы к развитию компетенций специалистов но персонату на основе результатов оценки.
Сформулированы основные показатели оценки эффективности проекта оценки и развития компетенций, которые могут представлять практический интерес для служб управления персоналом промышленных предприятий.
Практическое значение результатов научного исследования состоит в том, что разработанные в нем методические подходы и рекомендации станут важным инструментом повышения эффективности системы управления персоналом для руководителей служб управления персонатом российских предприятий и позволяют, в отличие от существующих подходов, систематизировать основные кадровые процедуры, как-то: отбор, оценка, обучение, материальное стимулирование специалистов по управлению персоналом и повысить их результативность.
Цель диссертации состоит в разработке методических рекомендаций по оценке и развитию компетенций специалистов по персоналу на основании проведенного теоретического исследования процесса оценки и развития компетенций специалистов по персоналу для повышения эффективности системы кадровой работы в организации.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи: провести анатиз теоретических и методологических подходов к оценке и развитию компетенций в исследованиях российских и зарубежных авторов: определить основные направления развития специалистов по персоналу; определить и классифицировать основные компетенции специалистов по персоналу, сформировать соответствующие модели компетенций; разработать методику и практические рекомендации оценки и развития основных компетенций специалистов по персоналу; апробировать разработанные практические и методологические рекомендации по оценке и развитию компетенций в условиях работы конкретных организаций: определить социально-экономические результаты проекта оценки и развития компетенций специалистов по персоналу организаций. С целью ознакомления с отечественным опытом использовались работы Андреева Г.М., Базарова Т.Ю., Галенко В.П., Геикииа Б.М.. Грачева М.В., Дятлова В.А., Деркач А.А., Дураковой И.Б.. Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Кочетковой А.Н., Пушкарева И. Ф., Тарасова В.К., Травина В.В., Шекшни СВ. и др.
Для анализа зарубежного опыта использовались работы Аллена К., Анастази А.. Армстронга М., Аттауда М., Вейла П., Иванцевича Д.Ж., Десслера Г., Кэй М., Льюиса С.. МакКэй Л., Прахалада С, Санталайнен Т., Торрингтона Д., Халла М., Хаммера М. и др.
В последнее время в практике управления персоналом все более широкое применение находит концепция компетенций.
На пятидесятой ежегодной конференции специалистов по человеческим ресурсам, проходившей в 2000 году в США в городе Миннеаполисе был заслушан доклад, подготовленный известными специалистами в области управления персоналом Дэйвом Ульрихом и Президентом консалтинговой компании SHL Робертом Айкинджером.
В своем выступлении Дэйв Ульрих отмечает, что управление персоналом заключается в обеспечении требуемого организации поведения каждого из ее сотрудников или реализации компетенций персонала для достижения организационных целей.
Докладчик, также, обращает внимание на то, что в настоящее время в мире наблюдается тенденция повышения роли службы управления персоналом организации. Функция управления персоналом выходит на действительно стратегический уровень. Во многих западных компаниях главные роли в Совете директоров играют финансовый директор и директор по персоналу". Осуществляется переход к так называемым «партнерским отношениям», когда специалисты по человеческим ресурсам позитивно и заметно влияют на результаты бизнеса и приносят дополнительную прибавочную стоимость.
В настоящее время в теории и практике управлениями организациями используются различные термины, описывающие управление персоналом, в частности, управление кадрами, собственно, управление персоналом и управление человеческими ресурсами. Особенно часто употребляются последние два. Основное отличие управления человеческими ресурсами заключается в том. что акцент делается на стратегическом аспекте управленческого воздействия на работников, на связи с организационной стратегией.
Стратегия организации включает в себя стратегию управления человеческими ресурсами. Стратегия управления персоналом - это долгосрочные планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.
Стратегия управления человеческими ресурсами, кроме других направлений, состоит и в определении путей развития компетенций у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности.
Существует большое количество определений термина «компетенция». Однако, в большинстве из них фигурируют такие её составляющие, как: знания; - умения; навыки; профессионально-важные качества личности.
Разработка, собственно, стратегии управления человеческими ресурсами является определенным элементом стратегии развития организации и состоит в определении долгосрочного курса действий, времени его реализации, показателей оценки прогресса и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации этого курса действий.
В основе стратегии управления персоналом лежит стратегия развития организации. Под стратегией понимается определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей.
Разработка стратегии управления персоналом может включать в себя сопоставление организационных компетенций, необходимых для реализации общей стратегии развития, и фактического состояния человеческих ресурсов организации и определения несоответствия между ними, так называемых «разрывов» в уровне развития компетенций. Под организационными компетенциями понимаются такие специфические для конкретной организации компетенции, которые обеспечивают организации конкурентные преимущества на рынке. Как правило, для успешного функционирования организации необходимо наличие организационных компетенций у всех категорий сотрудников.
Как правило, существует достаточно много областей такого несоответствия, и организация бывает не в состоянии заняться ликвидацией каждого из них. Руководство должно определить приоритеты, т.е. те области несоответствия, на которых, в первую очередь, следует сосредоточить оіраниченньїе организационные ресурсы. Существует множество подходов к определению приоритетов.
Некоторые компании доверяют опыту и интуиции своих руководителей и специалистов по управлению персоналом, предоставляя им право выбирать наиболее актуальные направления развития. Недостатком такого подхода является зависимость суждений руководителей от занимаемых ими позиций в организации, неспособность объективно представить потребности организации в целом.
Большинство крупных компаний используют формальные методы определения приоритетов, которые позволяют оценить такие факторы, как важность каждой компетенции для организации в целом, способность организации эффективно повысить ее уровень, фактор времени, мнение руководителей и т.д.
Например, компания Дженерал Электрик разработала специальную процедуру, которая позволяет определять приоритетные области использования организационных ресурсов с помощью оценки трех показателей: вероятности возникновения потребности организации в данной компетенции; ее влияния на результаты деятельности организации; способности организации влиять, управлять и развивать эту компетенцию (направление деятельности).
Еще один подход к определению приоритетов стратегии управления человеческими ресурсами состоит в определении тех компетенций, которые могут обеспечить ей устойчивое преимущество перед конкурентами, позволяющее увеличить объем продаж, расширить круг потребителей, сократить издержки и увеличить прибыль в долгосрочной перспективе. Суть данного подхода состоит в разработке многоцелевого инструмента работы с персоналом, сфокусированного на реализации принятой бизнес-стратегии. Можно привести следующие примеры компетенций: - исключительная способность к организационным нововведениям, способность к эффективному управлению организационными переменами, эффективное партнерство с ведущими учебными заведениями, групповая работа и её эффективная организация, клиентоориентироваиность. Уровни развития той или иной компетенции у специалистов, занимающих различные должностные позиции неодинаковы. В Западной практике управления персоналом часто используется специализированная процедура, получившая название «построение Профиля
Успеха». Смысл построения Профиля успеха - выделение набора знаний, навыков и умений, необходимых для реализации задач, стоящих перед данным менеджером или специалистом. Целесообразность построения «профилей успеха» ключевых менеджеров и специалистов объясняется тем. что различные должностные позиции (руководитель компании, главный бухгалтер, менеджеры отдела продаж или маркетинговой службы и т.д.) предполагают неодинаковый уровень развития каждой конкретной компетенции, например, для главного бухгалтера приверженность инструкциям должна быть максимальной, а предприимчивость и инновационность - низкими. Руководителю же необходима высокая предприимчивость, в то время как, например, по клиентоориентированности ему вполне достаточно соответствовать базовому уровню. Наличие Профилей успеха позволит производить комплексное оценивание менеджеров и специалистов в самых различных целях. Например, для принятия обоснованного решения относительно заполнения вакантной позиции. Или для таких задач как, отслеживание эффективности мер. предпринятых для развития профессионально-делового потенциала тех, кто ранее "не дотягивал" до требований занимаемой должности.
Развитие компетенций предполагает составление индивидуальных планов обучения сотрудника, перемещение сотрудника внутри организации на другую должность, специализированные бизнес-семинары и тренинги, сессии индивидуального развития и т.д..
С недавнего времени в Западной практике стало устойчивым выражение «HR competencies», что означает компетенции управления человеческими ресурсами.
Хорошим примером формулирования компетенций специалиста по управлению персоналом можег служить следующий перечень знаний, умений и навыков, предложенный профессором Мичиганского Университета Уэйном Брокбэнком. По его словам, профессионал в ооласти человеческих ресурсов должен: знать бизнес организации (стратегию, финансы, продукт, технологию, конкурентов и т.д.). Знание функциональных зон бизнеса, во-первых, позволяет специалисту по управлению персоналом общаться на одном языке со своими коллегами из других подразделений организации, а, во-вторых, помогает принимать реальное участие в управлении предприятием в качестве члена Совета директоров. Исследование, проведенное в 1996г. американским Обществом планирования человеческих ресурсов среди топ-менеджеров ведущих иностранных компаний, показало, что компетенция «знание бизнеса» стоит на первом месте среди других компетенций; уметь реализовывать практические процедуры управления персоналом, основанные на теоретической подготовке специалиста; управлять процессом изменений. Профессионалы в области управления человеческими ресурсами должны быть катализаторами происходящих в организации изменений, иметь стратегическое видение, участвовать в планировании процесса изменений, вовлекать персонал в этот процесс; управлять формированием определенного тина организационной культуры, способствующей максимальной реализации кадрового потенциала организации. Специалисты по управлению персоналом играют очень важную роль в создании так называемых «learning organizations», т.е. обучающих организаций, в которых организационная культура и политика управления направлены на развитие персонала, что является основой развития самой организации; уметь завоевывать доверие и уважение окружающих. Данное качество необходимо профессионалу в сфере управления персоналом для лучшего взаимодействия в коллективе и принятия решений, требующих согласования с топ-менеджментом. Данный перечень компетенций специалиста по персоналу отнюдь не полон и отражает лишь точку зрения автора. Существуют различные взгляды на содержание компетенций специалистов по управлению персоналом. ' Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. Москва: 1998, с. 109. 2 Armstrong М. A handbook of Human Resource Man as em en t Practice, London: Kogan Page Limited, 1999. p. 107.
В частности, в научных кругах пет единого мнения относительно конечного набора и классификации компетенций специалистов по управлению персоналом. Во многом это обусловлено тем, что существенно различаются подходы к описанию системы управления персоналом.
Объектом данного диссертационного исследования выступают специалисты по персоналу организации, как носители компетенций.
Предмет исследования состоит в содержании и методах оценки и развития компетенций специалистов по персоналу.
Формирование современной концепции управления компетенциями в исследованиях российских и зарубежных авторов
Известный специалист и консультант в области управления персоналом Майкл Армстронг в своей книге «Практика управления человеческими ресурсами» отмечает, что в управлении человеческими ресурсами концепция компетенций наиболее часто используется как средство повышения эффективности процессов подбора, развития и материального стимулирования персонала. Автор также обращает внимание на тот факт, что популярность концепции компетенций в последние годы обусловлена акцентом на эффективности деятельности работника, её соответствии определенным стандартам поведения, таким образом, что наличие определенных знаний, умений, навыков сотрудника приводит к достижению запланированных результатов3.
Впервые концепция компетенций была изложена Бояцисом в 1982 году. В его исследованиях отмечалось, что нет какого-то одного определяющего фактора, отличающего успешных менеджеров от менее успешных, а существует целый набор таких факторов. Ряд этих факторов, по его мнению, включает в себя: личностные качества, мотивы, опыт и поведенческие характеристики менеджеров. Он определил понятие компетенции как сумму способностей, которыми обладает конкретная личность и которая направляет её поведение на соответствие требованиям работы и достижение желаемых результатов. Бояцис выделил следующие составляющие компетенции: - цели управления; руководство подчиненными; - управление человеческими ресурсами; лидерство.
Термин «компетенция» происходит от вошедшего в практику работу Западных специалистов английского термина «competence». Вместе с тем, в литературе наряду с понятием «компетенция» присутствует понятие «компетентность», что заставляет отдельно остановиться на их содержании.
По мнению Западных авторов понятия «компетенция» и «компетентность» различны по содержанию.
Чарльз Вудроф в 1991 году писал в журнале «Управление человеческими ресурсами», что компетенции позволяют сотруднику компетентно выполнять свою работу, т.е. в заданный срок и с надлежащим качеством, однако, каждое из этих понятий, по его мнению, имеет свой определенный смысл. В частности, компетенция связана с конкретным сотрудником, т.е. акцентирование внимания происходит на личностном аспекте, т.е. наличие компетенций у сотрудника позволяет ему компетентно выполнять свою работу, быть компетентным.
В свою очередь, понятие компетентность связано с конкретной работой. Существуют, тем не менее, компании, в частности Мидлэнд Ьэнк и Ай-си-ай, которые принципиально не используют термин «компетенция» в работе с персоналом, отдавая предпочтение термину «способности», хотя по своему содержанию в данных компаниях эти термины идентичны.
В исследованиях российских авторов сходства и различия понятий «компетенция» и «компетентность» глубоко не рассматривались.
Кроме исследований Бояциса и Вудрофа, внесших существенный вклад в разработку данной области знаний, имеются и другие, альтернативные точки зрения на проблему компетенций, в части определения понятия компетенции и возможностей практического использования модели компетенций. Ниже перечисляются различные определения понятия компетенции и компетентности.
Сравнительный анализ приведенных определений компетенции и компетентности дает возможность сделать вывод, что в большинстве определений понятия «компетенция» присутствует такие компоненты как знания, умения и навыки работника, которые можно измерить, что, в свою очередь, отличает успешного работника от неуспешного.
На основе анализа определений компетентности, автором предложена следующая точка зрения на понятие «компетентность». Компетентность — интегральное, т.е. более широкое понятие, включающее в себя перечень необходимых компетенций. Таким образом, компетентность сотрудника определяется наличием у него суммы компетенций, каждая из которых имеет необходимый уровень развития.
Однако, в ходе данного диссертационного исследования понятие «компетентность» использоваться не будет, поскольку вместо него автор вводит на его взгляд более операциональное понятие «модель компетенций».
Модель компетенций должности состоит из набора необходимых для успешной работы компетенций с различной степенью выраженности. Исходя из вышеприведенного определения компетентности, можно предположить сходство этих понятий, однако, следует отметить, что понятие компетентность относится к конкретному сотруднику, хотя и не может рассматриваться в отрыве от определенной должности.
Таким образом, когда мы говорим о модели компетенций, мы подразумеваем, в первую очередь, требования рабочего места, а во вторую очередь требования к сотруднику. Степень выраженности компетенций в нормативной модели близка к идеату. При этом методика разработки модели компетенций и методика оценки степени выраженности компетенций сотрудника и соответствия требуемому уровню должны удовлетворять критериям валидности (достоверности) и надежности.
В последнее время чаще используется классификация компетенций на человекоориентированные и компетенции ориентированные на работу. Данный подход получил наибольшее распространение в Великобритании.
В этой стране концепция компетенций используется для разработки национальных стандартов оценки квалификации менеджеров. Однако, в этом случае под термином компетенция подразумеваются приобретенные способности, которыми должен обладать сотрудник, вьшолняющий данную конкретную работу. Тренинговое агентство Великобритании определило компетенции как «действия или поведение, которое должен демонстрировать работник на данной конкретной позиции».
С. Шекшня в книге «Управление персоналом современной организации» приводит следующее определение понятия «компетенция».
Компетенция - это поведение, действия и стратегии, которые поддерживают высокие стандарты работы.
Компетенция является наиболее мелкой единицей производственного поведения, которое можно наблюдать, можно измерять и которое может измениться с течением времени.
Компетенция - относительно устойчивая черта сотрудника, которая обеспечивает эффективное выполнение производственных функций. В этом определении выделяется несколько уровней компетенций: знания и навыки, а также психологические характеристики, в том числе мотивы.
Основные направления развития специалистов по персоналу
Чтобы отвечать требованиям сегодняшнего дня специалисты по управлению персоналом должны быть профессионалами. Прежде всего, имеется ввиду теоретическая и практическая подготовка в области подбора, оценки, развития, мотивирования персонала, а также в сфере управления изменениями. Управление организационными изменениями и роль специалистов по персоналу в этом процессе - одна из наиболее популярных в настоящее время тем российских и зарубежных исследователей проблем управления.
В западной практике управления персоналом предусмотрена стандартизированная сертификация специалистов по управлению персоналом. В частности. Американская Ассоциация специалистов по управлению человеческими ресурсами - Society for Human Resource Management, пожалуй, самое крупное международное сообщество специалистов в области управления персоналом, проводит сертификацию специалистов по управлению персоналом по двум стандартам соответствия.
Первый стандарт - Professional in Human Resource - предусматривает наличие определенного уровня специальных знаний в профессиональной области, прежде всего в сфере операционного управления, тогда как второй стандарт Senior Professional in Human Resource делает акцепт па стратегическом управлении персоналом. Поэтому одним из квалификационных требований для допуска к сдаче экзамена на сертификат SPMR выступает наличие опыта работы свыше трех лет на руководящей позиции.
В России компания C.BS.D получила официальную аккредитацию SHRM на проведение четырехмесячной дистанционной программы для получения международного сертификата в области управления персоналом. Успешная сдача по завершении программы гарантирует получение сертификата SHRM (Society for Human Resource Management). Программа проводится на английском языке и предполагает проведение четырех двухдневных аудиторных сессии. Аудиторные сессии проводятся преподавателями, имеющими большой опыт работы в области управления персоналом как в России, так и за рубежом. Программа предполагает большой объем самостоятельной работы по учебникам, а также в режиме on-line. На специальной web странице участники получают задания, необходимые для выполнения. Перед началом программы участники получают пакет учебных материалов.
Сертификат получают специалисты, успешно сдавшие экзамен, который длится ограниченный интервал времени (в настоящее время 4 часа) и состоит из 250 вопросов, на которые даны несколько вариантов ответов, при этом только один ответ правильный. Экзаменационные вопросы описывают восемь областей управления человеческими ресурсами по типологии принятой SHRM.
Типичными, для Британского IPD - сообщества профессионалов в области управления человеческими ресурсами, являются многоуровневые программы дополнительного образования. Такие программы могут включать до четырех уровней, каждый из которых рассчитай на двухнедельную подготовку. Первый уровень ориентирован на освоение базовых знаний и навыков работы с персоналом. К этому уровню может относиться обучение оперативному планированию человеческих ресурсов, основам трудовых отношений, мотивирования и компенсаций, организационного дизайна, технике интервьюирования и т.д.
Второй уровень - стратегическое планирование человеческих ресурсов. Третий предполагает освоение знаний и навыков управления данными ресурсами.
Четвертый уровень - более углубленное изучение закономерностей управления, подходов к выработке стратегии развития организации в целом с акцентом на один из ресурсов.
К особенностям программ такого типа следует отнести использование специальных педагогических средств. Например, достаточно часто формируются малые группы (5-7 человек) по конкретным отраслям бизнеса, члены которых излагают основные проблемы работы с персоналом в их организациях с учетом их специфики и прилагают совместные усилия для выработки оптимальных решений. В этом случае, важное значение имеют как активизация и обобщение накопленного опыта участников этих групп, так и выявление общих закономерностей и эффективных методов управления, не зависящих от отрасли или характера деятельности. Часто основным принципом проведения программ является принцип разнообразия. Предполагается обмен разнообразным опытом, в различных областях, сферах деятельности с учетом различия жизненного пути, карьеры в иерархии управления человеческими ресурсами участников конкретных групп.
Высшей ступенькой в обучении специалистов в области управления человеческими ресурсами являются программы послевузовского образования. В американском варианте, помимо традиционной программы MBA (Masters of Business Administration), их четыре: Мастер в управлении человеческими ресурсами (Master of Arts in Human Resources Management, MA in HRM), Мастер в управлении человеческими ресурсами и индустриальными отношениями (MHRIR),
Мастер организационного развития MOD), Мастер в организационном поведении (МОВ).
Эти программы, сочетая в себе серьезную теоретическую подготовку с формированием практических навыков, включают как фундаментальные дисциплины "Отбор, подготовка и развитие персонала", "Анализ рынка труда", "Трудовые отношения", "Основы организационного поведения", "Методы организационного развития" и т.д., так и активные формы обучения, направленные на овладение студентами умениями и навыками управления людьми.
Классификация основных компетенций специалистов по персоналу на основании зарубежного и отечественного опыта оценки и развития компетенций специалистов по персоналу
Прежде чем классифицировать основные компетенции специалистов по персоналу необходимо изучить зарубежный и отечественный опыт в этой области.
Следует отметить, что компетенцию разные авторы рассматривают либо с точки зрения организации, тогда употребляется понятие корпоративная компетенция либо с точки зрения конкретной должности или сотрудника, тогда речь идет об индивидуальной компетенции.
За рубежом вопросы управления корпоративной компетенцией стали темой для обсуждения в начале 80-х годов. Причем взгляды исследователей существенно отличаются и до сих пор.
Один из подходов, автором которого является Г. Каннак, определяет корпоративную компетенцию как «рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают либо должны обладать работники данной организации». В рамках данного подхода акцент делается на развитие индивидуальных компетенций работников.
В данной диссертации понятие «корпоративные компетенции» используются как понятие «организационные (стратегические) компетенции».
Индивидуальную же компетенцию работника, по мнению Г.Каннака, можно рассматривать как 3-факторную модель, основными переменными которой являются: о Знания — результаты образования (обучения) личности. о Навыки - результаты опыта работы и обучения. о Способы общения - умение общаться с людьми и работать в группе.
Трудовое поведение, которое ожидается от сотрудника, может быть описано с помощью набора компетенций, Вели эти компетенции у него развиты, то есть, если он постоянно демонстрирует необходимое производственное поведение, значит, он успешно выполняет стоящие перед ним задачи. Если эти компетенции неразвиты, то он не будет в состоянии достичь тех целей, которые ставит ему организация. Тонкий момент состоит в определении степени владения компетенцией.
Каннак считает, что если мы составляем портрет компетенции, нам не нужно описывать функции, потому что, обладая этими компетенциями, сотрудник автоматически должен выполнять требуемые организацией функции, достаточно поставить перед ним задачу. Это утверждение весьма спорно, поскольку описание функций необходимо и для того, чтобы не допустить дублирования функций в рамках организационной структуры.
На западе опыт оценки и развития компетенций гораздо больше, чем в нашей стране. В России тоже проводится подобная работа, однако, в большинстве своем речь идет лишь о профилировании позиций и об оценке сотрудников на предмет наличия или отсутствия необходимых компетенций.
Проблема оценки и развития компетенций специалистов по персоналу гораздо уже. И данная тема недостаточно проработана в специальной литературе.
Следует отмстить, оценка специалистов по персоналу в западных компаниях проводится в двух направлениях: - с ориентацией на результат (имеется ввиду периодическая оценка в конкретной организации, когда результаты работы за отчетный период сравниваются с плановьтми показателями); оценка потенциала сотрудника на основе соответствия стандартам. В западной практике управления персоналом предусмотрена стандартизированная сертификация специалистов по управлению персоналом. Американская Ассоциация специалистов по управлению человеческими ресурсами - Society for Human Resource Management, проводит сертификацию специалистов по управлению персоналом по двум стандартам соответствия. Первый стандарт - Professional in Human Resource - предусматривает наличие определенного уровня специальных знаний в профессиональной области, прежде всего в сфере операционного управления, тогда как второй стандарт Senior Professional in Human Resource делает акцент на стратегическом управлении персоналом. Успешная сдача но завершении программы гарантирует получение сертификата SHRM (Society for Human Resource Management).
Сертификат получают специалисты, успешно сдавшие экзамен, который длится ограниченный интервал времени (в настоящее время 4 часа) и состоит из 250 вопросов, на которые даны несколько вариантов ответов, при этом только один ответ правильный. Экзаменационные вопросы описывают восемь областей управления человеческими ресурсами по типологии принятой SHRM.
Компания RHR создание модели компетенции называет - построение "Профиля успеха". Для создания этого профиля необходимо следующее: анализ работы и требований, предъявляемых к работнику, учет корпоративной культуры и знание стратегии и планирующихся изменений.
Основным инструментом для сбора информация, кроме анализа регламентирующих документов, является структурированное интервью с сотрудниками.
Иногда консультанты и организация-клиент разрабатывают набор стратегических компетенций, важных абсолютно для всех сотрудников, и практически любая западная компания имеет такой набор, который может включать в себя 8, 10. 3 или 5 компетенций, которые обусловлены требованиями сегодняшнего дня. В "Кэдберри", например, их 3. Прежде всего, эта компания считает, что на данном этане развития каждый сотрудник должен ответственно относиться к своему делу, быть напористым и целеустремленным. И этими качествами должен обладать любой сотрудник, будь то менеджер или рядовой оператор на конвейере.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако, одним из наиболее предпочтительных методов является «360 аттестация»
При "360 аттестации", методе, активно применяемом на Западе, сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными, а также проводит самооценку. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней (круговой) оценки сотрудника.
Совершенствование форм и методов кадровой работы на основе подходов к развитию компетенций специалистов по персоналу
Предложенная автором методика оценки и развития компетенций специалистов по персоналу нашла свое практическое применение в группе компаний «Сходпя-мебель-ГТЛИТПРОМ» в рамках проекта, целью которого было повышение квалификации специалистов служб управления персоналом организаций, входящих в холдинг.
Задачи вышеуказанного проекта были сформулированы следующим образом: определение набора необходимых компетенций и степени их выраженности сотрудников 4-х кадровых служб управления персоналом, т.е. формирование моделей компетенций; оценка компетенций сотрудников и сопоставление с моделями компетенций, т.е. сравнение фактической степени выраженности компетенций с необходимым уровнем развития; разработка и реализация программы обучения специалистов по персоналу, для преодоления выявленных «разрывов» между фактическим и необходимым уровнем развития компетенций; определение эффективности проекта на основе оценки эффективности учебных мероприятий, а также оценки эффективности деятельности сотрудников служб управления персоналом.
Группа компаний «Сходня-мсбсль-ПЛИТПРОМ» представляет собой территориально распределенную холдинговую структуру, в которую входят несколько предприятий. Общая численность персонала составляет около 5000 человек. В начале 2001 года ядро холдинга составляли 5 предприятий: - ЗАО «Сходненская фабрика бытовой мебели» (предприятие производящее бытовую мебель и осуществляющее её сбыт); - ОАО «Московский экспериментальный завод дрсвесно-стружечных плит и деталей» (предприятие производящее плиту ДСП ламинированую и кашированую и осуществляющее её сбыт). Продукция продвигается на рынок под торговыми марками «ПЛИТПРОМ» и «Сходня-мебель»; ООО «Сходня-инжиниринг» (предприятие осуществляющее сервисную производственную функцию, связанную с тепло и энергоснабжением, пневмовентиляцией, очистными сооружениями. обслуживанием различных коммуникаций па производственной площадке и т.д.) ООО «Сходня-транспорт» (транспортные услуги для предприятий группы компаний) ООО «Элекком» (производство мебели на заказ и реализация через сеть мебельных салонов в Москве и Подмосковье).
На начальной стадии проекта были проведены следующие работы: - уточнены цели и задачи проекта, сформулирован календарный план мероприятий и определено общее содержание каждого из этапов проекта: - определен и согласован бюджет проекта; подготовлены регламентирующие документы в организациях, входящих в группу компаний, определяющие содержание, сроки, порядок работ и ответственных исполнителей за каждый этап; подготовлены требования к внешним консультантам и проведен конкурс среди консалтинговых компаний на предмет участия и сопровождения проекта; разработано и согласовано техническое задание консультантам; На второй стадии совместно с внешними консультантами были проведены следующие мероприятия: детализировано и уточнено содержание каждого этапа проекта; сформирована программа внутреннего PR для сотрудников компании, проведены совещания с директорами по персоналу каждого предприятия, которые, в свою очередь, провели совещания в своих подразделениях по разъяснению целей и задач предстоящего проекта; На третьей стадии проекта проводились мероприятия по формированию моделей компетенций специалистов по персоналу. Для этого: был определен конечный перечень должностей в службах управления персоналом предприятий; проведен анализ работ в рамках каждой должности; на основании экспертных оценок внешних консультантов, а также с привлечением сотрудников смежных служб управления персоналом, был проранжирован расширенный перечень компетенций в соответствии с методикой приведенной во второй главе настоящего диссертационного исследования, таким образом, для каждой должности были сформированы модели компетенций. На четвертом этапе проводились оценочные мероприятия, направленные на определение фактического уровня развития компетенций, составляющих модель компетенций для каждой должности.
Для этого: определены упражнения, входящие в центр оценки и методика оценки результатов прохождения испытаний; проведены организационно-технические мероприятия по организации центра оценки; проведен центр оценки, результаты оформлены и проанализированы. На пятом этапе проводились мероприятия по обучению персонала с целью преодоления «разрывов» между фактическим и нормативным уровнем развития компетенций. На этом этапе: проведена группировка компетенций по признакам наибольшего и наименьшего «разрыва» фактического и нормативного значений для формирования приоритетов обучения: определено содержание программ обучения, направленных на доведение уровня развития компетенций до нормативного значения; составлен план-график обучения, выбраны соответствующие обучающие компании, способные качественно провести обучение; в соответствии с графиком проведено обучение.
На шестом заключительном этапе проводились мероприятия, направленные па оценку эффективности обучающих мероприятий и всего проекта в целом.
В течение полугода с момента начала проекта проводились работы с привлечением внешних консультантов по оценке и развитию компетенций специалистов по персоналу. По окончании основных этапов данного проекта и всего проекта в целом, проводилась оценка эффективности проекта по следующим направлениям: оценка эффективности отдельных мероприятий проекта; экономическая эффективность проекта; социальная эффективность проекта.
