Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Сущность и содержание современных методов стратегического анализа производственно-коммерческой организации 9
1.1 Особенности стратегического анализа в управлении развитием производственно-коммерческой организации 9
1.2. Современные проблемы стратегического анализа процесса развития производственно-коммерческой организации 26
Глава 2. Современные тенденции развития методов анализа в стратегическом управлении 44
2.1. Отечественный и зарубежный опыт применения методов стратегического анализа в управлении 44
2.2. Новые подходы к организации стратегического анализа в производственно-коммерческой организации 57
2.3. Повышение результативности методов анализа в стратегическом управлении 79
Глава 3. Формирование системы стратегического анализа в управлении развитием производственно-коммерческой организации 97
3.1. Критерии и показатели оценки развития производственно-коммерческой организации 97
3.2. Экономико-статистическое моделирование и прогнозирование развития производственно-коммерческой организации 107
3.3. Разработка стратегической карты и сбалансированной системы показателей производственно-коммерческой организации 119
Заключение 137
Список используемой литературы 141
- Современные проблемы стратегического анализа процесса развития производственно-коммерческой организации
- Новые подходы к организации стратегического анализа в производственно-коммерческой организации
- Критерии и показатели оценки развития производственно-коммерческой организации
- Разработка стратегической карты и сбалансированной системы показателей производственно-коммерческой организации
Введение к работе
Актуальность темы исследования определяется необходимостью совершенствования методов стратегического анализа производственно-коммерческой организации, который способствует выбору конкурентоспособной стратегии развития предприятия, повышению компетенции и выделению ключевых факторов успешного достижения стратегических целей, на которые организация ориентируется, а также является основой принятия стратегических решений.
Традиционные методы стратегического анализа в основном базируются на зарубежных исследованиях и попытках их адаптировать к условиям российской экономики, что не всегда дает желаемый результат. Сегодня нет «идеальной» модели стратегического анализа, которая смогла бы обеспечить высокую эффективность управления производственно-коммерческой организацией. Поэтому актуальной задачей экономической науки остается разработка научно обоснованных рекомендаций по дальнейшему совершенствованию методов стратегического анализа. В условиях конкуренции возрастает значение органического сочетания стратегического анализа, как внутренней среды, так и внешнего окружения организации. Поэтому в последние годы в практике менеджмента все больше внимания уделяется теоретической подготовке сотрудников организации, применению их знаний в стратегическом анализе, а также критериям, позволяющим объективно оценивать эффективность работы компании с точки зрения ее клиентов и персонала. От этого также зависит, как будут формироваться конкурентные преимущества организации. Всё
вышеизложенное и определило актуальность выбранной темы исследования.
Степень научной разработанности проблемы. В экономической литературе немало научных фундаментальных работ, посвященных проблемам стратегического управления и анализа, которые рассматриваются в работах многих исследователей. Это работы Акоффа Р., Ансоффа И., Боумена К., Карлоффа Б., Куинна Дж., Минцберга Г., Портера М., Прахалада К., Стрикленда А.Дж., То.мпсона А.А., Хасси Д., Хэмела Г. Также опубликованы исследования российских ученых, которые рассматривают стратегическое управление и анализ с учетом особенностей российской экономики. К таким работам можно отнести исследования Баринова В.А., Виханского О.С., Гуркова И.Б., Ефремова B.C., Петрова А.Н., Фатхутдинова Р. А. и др.
В последние годы появилось много зарубежных публикаций, посвященных исследованию методов стратегического анализа. Это работы Гранта P.M., Каплана Р., Нортона Д., Линдгрена М., Рамперсада X, Фляйшера К., Фридага Х.Р. и др. К отечественным публикациям, посвященным данной теме, следует отнести работы Алисова А.Н., Афонина И.В., Вуколова Э.А, Гапоненко А.Л., Гуркова И.Б., Крылова СИ., Панкрухина А.П., Орловой Т.М., Уколова В.Ф. Анализ практического использования технологий стратегического анализа приведен в работах Демьяновой О.В., Мельника А.Н., Сафиуллина М.Р. и др. Эти работы отражают особенности применения аналитических методов в стратегическом управлении для отечественных предприятий.
Однако в современных исследованиях недостаточно внимания уделяется совершенствованию аналитической деятельности в
стратегическом управлении, в то время как практика хозяйствования требует развития и модернизации инструментов стратегического анализа.
Все это подтверждает высокую актуальность темы диссертационного исследования, направленного на разработку научных рекомендаций по дальнейшему развитию стратегического анализа.
Целью диссертационного исследования является развитие методов стратегического анализа и разработка практических рекомендаций по их совершенствованию и внедрению в практику управления производственно-коммерческой организацией.
Задачи, определенные для достижения поставленной цели:
выявить дополнительные направления стратегического анализа
производственно-коммерческой организации;
обосновать методику анализа производственно-коммерческой
организации на основе стратегического подхода;
разработать стратегическую карту производственно-коммерческой
организации;
раскрыть особенности использования методов коллективного
обсуждения в целях стратегического анализа деятельности
производственно-коммерческой организации.
Объектом исследования является процесс стратегического анализа в управлении производственно-коммерческой организацией.
Предметом исследования выступает совокупность управленческих и связанных с ними социально-экономических отношений, возникающих в процессе осуществления стратегического анализа в производственно-коммерческой организации.
Теоретической и методологической основой исследования
послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых в области управления и анализа в стратегическом управлении производственно-коммерческими организациями. В процессе исследования использовались документы организаций, материалы научных и практических конференций по вопросам стратегического анализа, официальные материалы Министерства экономики и развития Республики Татарстан. В работе применялись методы финансового и системного анализа, корреляционного и регрессионного анализа.
Основные научные результаты исследования, полученные лично автором и выносимые на защиту.
В диссертации разработаны методические основы по совершенствованию стратегического анализа в управлении развитием производственно-коммерческих организаций в современных условиях и сформулированы соответствующие научно-практические рекомендации.
В частности:
1. Выявлены дополнительные, по сравнению с традиционными, направления стратегического анализа. Предложено анализировать возможности усиления стратегических преимуществ производственно-коммерческой организации в случае, когда данная организация участвует в создании и последующей деятельности некоммерческих организаций, оказывающих влияние на соответствующий сегмент рынка и позволяющих развивать различные формы государственно-частного партнерства. Также обоснованы инструменты анализа ликвидности производственно-коммерческой организации в процессе ее стратегического развития. Показано, что этот уровень определяется не только состоянием организации (эффективность деятельности, ресурсный потенциал, наличие
стратегических конкурентных преимуществ и т.д.), но и готовностью субъектов внешней среды к приобретению организации в целом, либо ее составных частей, либо доли имущественного комплекса.
2. Разработана методика анализа деятельности производственно-
коммерческой организации, в основе которой лежат метод сглаживания
временных рядов, корреляционный и регрессионный анализ, нейросетевое
моделирование. Показано, что данная методика позволяет выявлять
прогнозные значения обьеліа производства и валовой прибыли, также
влияние на них наиболее значимых факторов.
Дополнено содержание стратегической карты производственно-коммерческой организации. Помимо четырех составляющих (финансовая составляющая, клиентская составляющая, внутренняя составляющая, кадры и инфраструктура), предложено ввести пятую - стратегические инновации, позволяющие определить приоритетные направления развития производственно-коммерческой организации. Стратегическими инновациями в данном случае являются не только разработки новых продуктов или услуг, но и внедрение инноваций во всех областях деятельности. Доказано, что стратегические карты и сбалансированную систему показателей целесообразно разрабатывать не только для предприятия в целом, но и в разрезе подразделений и дочерних предприятий производственно-коммерческих организаций.
Предложена схема поэтапного применения методов коллективного обсуждения с целью вовлечения сотрудников организации в процесс стратегического анализа: мозговая атака - «шесть шляп думающего человека» Де Боно — метаплан Вольфганга и Эберхарда Шнелле. Показано, что данная схема коллективного обсуждения не только существенно
обогащает содержание стратегических планов организации, но и повышает мотивированность сотрудников и развивает их приверженность организации.
5. Выработаны рекомендации по реализации технологии стратегического анализа предприятия в рамках программно-методического комплекса «Инталев: Навигатор». Показано, что предложенные рекомендации позволяют сопоставлять систему сбалансированных показателей с заданными плановыми значениями, определять ответственных за достижение поставленных результатов и за сбор фактических данных, что в свою очередь создает условия для формирования управленческой команды, способной взять на себя управление тем или иным проектом по мере его развития.
Практическая значимость исследования состоит в том, что полученные результаты доведены до уровня конкретных рекомендаций и предложений по совершенствованию стратегического анализа производственно-коммерческих организаций. Теоретические и методологические результаты диссертации могут быть использованы при разработке стратегии развития отечественных производственно-коммерческих организаций, а также в процессе подготовки и обучения руководителей и сотрудников таких организаций.
Апробация работы. Основные положения и выводы диссертации обсуждались на методических семинарах кафедры менеджмента ФГОУ ВПО «Российская академия государственной службы при Президенте Российской Федерации», научно-практических конференциях «Россия: ключевые проблемы и решения» (Москва, 2008-2009 гг.), научно-практических конференциях КГФЭИ (Казань, 2007-2008 гг.), научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых
«Нугаевские чтения» КГТУ (Казань, 2009 г.). Материалы диссертационного исследования апробированы на казанском производственно-коммерческом предприятии ОАО «Татспиртпром».
Современные проблемы стратегического анализа процесса развития производственно-коммерческой организации
Традиционная логика процесса стратегического планирования сводится к последовательной процедуре установления целей организации, разработки на их основе путей достижения результатов и мобилизации ресурсов. Она сводится к определению желаемого результата ее развития, разработки на его основе возможных сценариев развития, необходимых для выполнения стратегических целей. Новая «парадигма» стратегического анализа базируется на анализе факторов внешней среды и результатах управленческого обследования факторов, характеризующих внутреннюю среду коммерческой организации. См. рис. 1.2.1.
При этом она исходит из следующих предпосылок:
1) управление организацией должно осуществляться таким образом, чтобы обеспечивать ее адаптацию к внешней среде;
2) высшее руководство организации определяет «миссию» и утверждает стратегию организации;
3) организация контролирует достижение запланированных результатов своей деятельности, проводит «умные» стратегические акции и использует для оценки современные инструменты и технологии управления.
Иными словами, безоговорочно предполагается, что организация может ставить перед собой обоснованные цели, достигать их посредством целенаправленных действий, а процесс продвижения организации к этим целям должен быть измерим и контролируем.
Нетрудно заметить, что эти предположения вытекают из другого допущения, а именно стабильности, неизменности в течение планового периода организации как таковой, и прежде всего ее задач и целей (в том числе и ценностных установок ее персонала). Таким образом, постулируется постоянство целей организации на протяжении всего периода их достижения.
Централизация управления закрепляется едва ли не исключительным правом топ - менеджмента на принятие всех основных хозяйственных решений и соответствующей строгой иерархичности внутриорганизационных отношений. Руководство берет на себя основную тяжесть плановой работы и «сбрасывает» стратегические планы операционным подразделениям и контролирует их исполнение с помощью жестко формализованных систем планирования, бюджетирования и финансовой отчетности. Обоснованность этой логики вплоть до недавнего времени не подвергалась сомнению. Действительно, в ее основе лежат два вполне корректных утверждения.
Во-первых, определение желаемого результата должно предшествовать выбору путей к нему, поскольку управляющие должны знать цели своей деятельности до решения вопроса о средствах их достижения.
Во-вторых, выбор стратегии (путей) должен предшествовать мобилизации ресурсов, что позволяет увеличить эффективность использования средств за счет их целевого применения. В противном случае, организация рискует в определенный момент столкнуться с недостатком одних ресурсов и избытком других.
Однако исторический опыт применения систем стратегического планирования, основанных на этой последовательности («цели -стратегии — ресурсы»), выявил их изъяны как по линии всех трех элементов плановой процедуры, так и самой логики, вернее тех организационных отношений, которые она культивирует в организации. Как правило, краткосрочные цели не могут обеспечить устойчивых конкурентных преимуществ, их количественный характер подавляет качественные задачи организации, задаваемые «сверху», высшими эшелонами управления, они обычно не разделяются рядовыми работниками, и поэтому не становятся также и «их» целями. Стратегии основываются на прогнозах (пытающихся ответить на вопрос: что произойдет?), качество которых весьма невысоко, а не на видении, являющимся способом формирования будущего («что руководство фирмы хочет, чтобы случилось?»). Ресурсы, призванные обеспечивать любую выбранную стратегию, должны существовать в максимально гибкой, т.е. денежной форме. В реальной практике планирования, формулируемым в финансовой форме целям соответствовали и выдвигаемые в финансовых терминах требования к ресурсам. Однако верная в принципе предпосылка относительно возможности приобрести в любой момент физические ресурсы для реализации определенной стратегии, как оказалось, в некоторых ситуациях не оправдывалась.
Очевидно, что указанная логика планирования целиком вытекает из рассмотренной выше рационалистической модели управления. «Живучесть» традиционного подхода к плановому процессу как важнейшей составляющей этой модели объясняется как причинами организационного характера, так, и это, пожалуй, главное, его глубокими корнями в методическом аппарате формального портфельного анализа. Попытки преодолеть недостатки, как организационных аспектов рационалистической модели управления, так и формальных методов анализа и подготовки плановых решений отразились в резкой критике традиционных постулатов планирования и выдвижении принципиально иных предпосылок плановой деятельности.
Радикально изменившиеся в конце прошлого века условия функционирования промышленных компаний в значительной степени дезавуируют приведенные выше базисные предпосылки традиционной логики планирования. Изменившиеся условия хозяйствования позволили западным специалистам сформулировать своеобразные антитезы традиционным предпосылкам стратегического планирования:
развитие внешней среды предсказать невозможно;
темпы и радикальность изменений превосходят способность организации изменить соответствующим образом свою форму;
разнообразие стратегий, которым следует фирма, увеличивает нестабильность внешней среды;
стратегии фирмы далеко не всегда оптимальны с точки зрения систем более высокого порядка;
целенаправленное воздействие на будущие результаты функционирования фирмы невозможно;
мифы о возможностях контроля развенчаны реалиями быстро проходящих перемен.
Если исходить из того, что указанные условия реально существуют, а претензии можно высказать лишь к излишне категоричной форме (а не к сути высказанных антитез), то предположение о возможности корпорации адаптироваться к внешней среде, по всей видимости, нереалистично, хотя бы по причине неопределенности, неоднозначности самой среды. Поэтому очевидно, что приведенные положения в корне изменяют требования, предъявляемые к стратегическому управлению организацией.
Применяемые методы стратегического анализа исходят из стремления хозяйствующих субъектов «упорядочить» сферу их деятельности, из естественного желания ощутить ее «управляемость» и «контролируемость». Однако, «к сожалению», пишет американский ученый Ч. Стаббарт, «современное состояние стратегического планирования сильно отстает от состояния окружающего мира» [144,с.75].
По его мнению, сложившиеся системы стратегического планирования совершенно перестали соответствовать современным условиям хозяйствования. Поэтому необходим качественный переход к стратегическому управлению, основанному на принципиально иных предпосылках и характеристиках систем управления.
Новые подходы к организации стратегического анализа в производственно-коммерческой организации
Новый подход к стратегическому планированию и анализу производственно-коммерческой организации сводится к тому, что фирма подготавливала свои «ресурсы», прежде всего кадровые, таким образом, чтобы «во всеоружии» встретить будущие возможности, которые предоставит ей изменяющаяся рыночная конъюнктура и развитие науки и техники. Главной задачей фирмы, в первую очередь ее высшего руководства, становится создание такой системы управления и таких форм мотивации, которые в максимальной степени способствовали бы проявлению предпринимательского (инициативного, творческого) стиля поведения персонала. Речь, иными словами, идет о формировании в организации климата, поощряющего активный поиск и новаторское использование персоналом в коммерческих целях на основе полученных ими знаний любых рыночных и технологических возможностей. Отличительной чертой такой системы управления является наличие механизмов гибкой перегрузки ресурсов из одних подразделений в другие, т.е. их быстрая концентрация на наиболее приоритетных направлениях (даже если речь идет не о полномасштабном производстве, а лишь об экспериментировании с новаторской идеей).
Совершенно очевидно, что система планирования, в которой разработка планов начинается фактически после начала хозяйственных операций в определенной сфере, и при подготовке стратегии заранее допускается возможность ее корректировок, вызванных изменениями, как внешних условий, так и задач организации, не может функционировать эффективно, опираясь на жестко задаваемые цели и соответствующую систему контроля.
Конечно, ни одна большая организация не может обойтись без анализа крупных капитальных проектов, осуществление которых требует постановки четких задач, графика работ, детальной регламентации структуры и т.п. Однако, в отличие от привычной практики централизованного принятия крупных инвестиционных решений, когда зачастую они основывались лишь на умозрительных представлениях руководства о возможностях тех или иных рынков или технологий, подход, получающий в настоящее время распространение, на первое место ставит практический эксперимент, испытание нового продукта, технологии и т.п. Признание эксперимента в качестве необходимого начального условия для планирования инвестиционных проектов является свидетельством радикального изменения не только планового процесса, но и управленческой культуры в целом. По сравнению с традиционной практикой планирования, при которой для получения средств на осуществление практически любой (даже незначительной по масштабам) хозяйственной инициативы, требовалось детальное обоснование всех предполагаемых затрат и точное описание ожидаемых результатов. Это естественно, существенно ограничивало круг предлагаемых для финансирования и утверждения проектов, «отсекая» многие рискованные и неопределенные. Новый, принципиально иной подход, основан на большей готовности менеджеров (особенно занимающих ключевые посты в корпорациях) рисковать, на большей терпимости организаций к возможным неудачам. Правда, цена таких неудач вследствие, как правило, небольших объемов затрат на поисковые работы, невелика. Отдача же от них в случае удачного результата -появление нового коммерчески успешного продукта или разработки эффективной технологии, как показал опыт передовых компаний, может многократно превышать объем затраченных средств. Эти процессы фактически означают, что принципы планирования и финансирования фундаментальных исследований распространяются на гораздо более широкий круг внутрифирменных операций - прежде всего в сфере технической рационализации. Стратегия «мелких шагов» приобретает такое же право гражданства, как и стратегия «крупных скачков».
Рассмотрим современные подходы к стратегическому анализу производственно-коммерческой организации более подробно.
Тщательный процесс стратегического анализа позволяет существенным образом повысить качество управленческих решений при планировании развития организации, а также вывести бизнес на новый виток развития. Этому способствует сбалансированная система показателей (ССП) (Balanced Scorecard) - это метод менеджмента, который позволяет сформулировать стратегические цели предприятия. Разработана данная система на основе исследований, проведенных профессорами Гарвардской школы Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в 1990 году. Они рассматривают следующие аспекты деятельности [51,52,53]:
четкое формулирование стратегии;
пропаганду стратегии внутри компании;
согласовывание стратегии компании с целями персонала;
увязывание целей с годовым бюджетом;
идентификацию и согласование стратегических инициатив;
выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимую корректировку стратегии.
Причинами разработки ССП являются [69, с.5]:
Неудовлетворенность классическими системами показателей, которые основаны только на финансовых показателях.
Необходимость реального внедрения стратегии в хозяйственную деятельность предприятия.
Недовольство менеджмента многих организаций системой внутрифирменной отчетности, так как она зачастую бывает обширной, нечитабельной и не привязанной к конкретному управленческому решению.
Необходимость улучшения системы внешней отчетности, предоставляемой учредителям и потенциальным инвесторам путем включения в нее нефинансовых индикаторов для подтверждения финансовой стабильности.
Потребность в упрощении и ускорении процесса планирования.
Необходимость дальнейшего улучшения процесса согласования целей деятельности организации в целом, отдельных ее структурных подразделений и работников.
Необходимость распознавания и управления рисками.
Таким образом, главная цель ССП состоит в том, чтобы стратегия организации могла трансформироваться в конкретные цели и показатели. Показатели ССП выбираются те, которые сконцентрированы на факторах, обеспечивающие конкурентоспособность организации.
Правильно составленная ССП должна представлять собой комплекс показателей результатов и факторов деятельности. Без факторов нельзя понять, как были достигнуты результаты. Главный акцент должен быть именно на финансовых показателях, из-за этого все остальные показатели должны быть согласованы именно со стратегическими финансовыми целями. Структура ССП состоит из 4 проекций: финансовой, клиентской, внутренние процессы и персонал. Каждая из них включает набор показателей, который оптимальным образом характеризует выполнение стратегии развития и выбор стратегических целей организации. В тоже время система ССП имеет недостатки, так как не берет во внимание инженерно-технические, технологические показатели, что делают эту систему далекой от реальности. Опережающие показатели, отражающие желаемые результаты и факторы, которые влияют на их достижение, рассматриваются в ней наряду с запаздывающими показателями уже произошедших событий.
Также необходимо сказать и о стратегической карте ССП. Стратегическая карта представляет собой визуальное представление причинно-следственных связей между элементами стратегии компании. Стратегическая карта сбалансированной системы показателей представляет модель, показывающую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Карта детализирует систему показателей, раскрывая динамику стратегического развития, и четко детализирует ее основные направления. ССП предлагает системный подход к определению показателей и целей, описывающие стратегию, а стратегическая карта является неким наглядным изображением стратегии, с помощью которого мы можем увидеть цели четырех составляющих складывающиеся в единую стратегию организации.
Критерии и показатели оценки развития производственно-коммерческой организации
Долгосрочная эффективная работа любой производственно-коммерческой организации, ее экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальные возможности, человеческий капитал и другие ресурсы. Каждая из них уникальна в. своем роде, поэтому- и процесс выработки стратегии для каждой из их уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик продукции, оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще множества факторов. Стратегия — это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой ими продукции и оказываемых услуг.
Требования развития производственно-коммерческой организации должен включать в себя обязательное выполнение следующих условий:
выпуск качественной продукции, отвечающей потребностям целевой группы населения;
сохранение и модернизацию производственного комплекса предприятия, его технолого-экономических связей;
создание благоприятного «имиджа» предприятия в глазах населения и деловой репутации в глазах партнеров;
сохранение трудового коллектива предприятия в рамках требуемой профессионально-квалификационной структуры;
создание благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе и условий для творческой самореализации работников;
выполнение требований экологической безопасности производственного процесса (по потреблению природных ресурсов и загрязнению окружающей среды) в зависимости от специфики предприятия.
Выполнение этих условий, отвечающих долгосрочным стратегическим интересам предприятия, является объективной целью. Но, как показывают социологические исследования, менеджеры предприятий в большинстве случаев не годятся на эту роль. Например, В. Кабалина и С. Кларк5 выделяют следующие стратегии управления на постсоветских предприятиях:
1. Стремление выжить, причем «выживание предприятия рассматривается не с точки зрения его финансовых показателей, а в плане его выживания как производственной единицы и, прежде всего, как трудового коллектива».
2. Личный интерес, когда «руководители используют ресурсы предприятия для извлечения личной выгоды и подготавливают для себя место в частном секторе».
3. Рыночная стратегия, «ориентированная на получение не столько краткосрочной прибыли, сколько на долговременную прибыльность предприятия».
Мы предполагаем, что стратегия развития ОАО «Татспиртпром», которую необходимо реализовать в ходе данного исследования, должна учитывать демографические, экономические, технологические, социально-политические и духовно-нравственные факторы. Они характеризуют форму взаимодействия общества и предпринимательской среды. Это взаимодействие должно быть системным и приобретает характер взаимодействия при решении задач обеспечения устойчивого развития любой коммерческой организации.
Более глубокий анализ состояния организации должен, в первую очередь, проводится с помощью расчета финансовых и экономических показателей, которые учитывают доходы, издержки, прибыль, убытки, активы, обязательства, собственный капитал и др.
И перед тем, как приступить к более подробному стратегическому анализу ОАО «Татспиртпром», нам необходимо рассмотреть, рассчитать и оценить финансово-экономические и социальные показатели деятельности. В Приложении 3 и 4 представлены основные показатели деятельности ОАО за 22 квартала, с помощью этих данных мы рассчитаем следующие показатели (Приложение 5).
Отправным моментом стратегии является оценка угрозы банкротства. По данному вопросу имеется ряд исследований зарубежных и отечественных авторов.
На практике широко используется двухфакторная, пятифакторная и семифакторная модели Альтмана. Так как двухфакторная модель не может обеспечить полной оценки финансового состояния предприятия, то для более точного прогноза зарубежная практика рекомендует принимать во внимание уровень рентабельности проданной продукции, влияющий на финансовую устойчивость предприятия. Пятифакторная модель также не лишена недостатков в плане применимости ее в Российской Федерации (нет достаточных данных), но она является наиболее распространенной. Семифакторная модель прогнозирования позволяет спрогнозировать банкротство на горизонте в 5 лет с точностью до 70% и включает следующие показатели: рентабельность активов, изменчивость (динамику) прибыли, коэффициент покрытия процентов по кредитам, кумулятивную прибыльность, коэффициент ликвидности, коэффициент автономии, совокупные траты, ее применение тоже затруднено из-за недостатка информации, так как нужны данные, которых не доступны внешним пользователям.
Существуют и другие методы, близкие к рассмотренным по показателям, например, модель Спрингейта, универсальная шестифакторная функция, модели Ж. Конона и М. Голдера, Ж. Депаляна, которые основаны на определении вероятности объемов задержки платежей фирмой и других, но в рамках данной работы мы их опускаем.
Мы рассмотрим вероятность банкротства с помощью пятифакторной модели Альтмана, так как она получила наибольшую известность. Альтман определил коэффициенты значимости отдельных факторов в интегральной оценке вероятности банкротства. Из данной таблицы мы можем сделать вывод о том, что по западной методике ОАО «Татспиртпром» имеет довольно высокую вероятность банкротства, но в тоже время видно, что показатель Z имеет тенденцию к повышению, а, следовательно, предприятие скорее развивается, чем становится банкротом.
Разработка стратегической карты и сбалансированной системы показателей производственно-коммерческой организации
Проект построения системы сбалансированных показателей (ССП) начинается с разработки и построения стратегических карт, которые в сжатом и наглядном виде представляют стратегию организации. В большинстве случаев у российских производственно-коммерческих организаций нет опыта, самостоятельно осуществить, описать и формализовать стратегии. Поэтому проекты по построению ССП представляют проекты по разработке стратегии. При этом отсутствует не только методологическая помощь, но и креативные идеи по развитию собственного бизнеса. Такие работы требует время, и поэтому срок выполнения проекта может быть увеличен уже на начальном этапе реализации данного проекта.
Если стратегия уже сформулирована и записана, то именно построение стратегических карт является одной из сложнейших задач. Сократить стратегию до 12-15 стратегических целей довольно сложно, а еще сложнее привести их к виду гипотез с причинно-следственными связями. Во многих случаях результатом «мозгового штурма» (единственного применимого на этом этапе проекта) являются карты, очень похожие на типовую стратегическую карту, предложенную Р. Капланом и Д.Нортоном и в своей книге [53]. Довольно типовой проблемой при разработке стратегических карт для производственно-коммерческих организаций, в условиях отечественной экономики, является отсутствие стратегии головного предприятия по отношению к своему подразделению (концерну, холдингу).
Когда карта сформирована, следующим этапом является выбор показателей, осуществить который бывает сложно по следующим причинам:
не всегда получается определить ключевые факторы успеха (КФУ), для достижения поставленных целей;
отсутствие методов для их измерения;
не всегда понятен алгоритм или способ получения данных для расчета значения КФУ;
стоимость сбора и обработки данных по показателю может превысить всю выгоду от внедрения ССП;
многие показатели проекта не имеют своей истории, и, как следствие, трудно запланировать их целевые значения.
ряд показателей не может быть получен по причинам высокой стоимости получения информации, бесполезности для управления, неправильной мотивации и т.п.
Из вышесказанного следует, что проект необходимо начинать не со всей системы показателей, а лишь с ее части. Остальные показатели будут вводиться с того момента, когда будет информация, необходимая для анализа. Таким образом, проект внедрения ССП имеет большой риск стать долгосрочным стратегическим проектом и часто проект просто не внедряется.
В разработанной нами стратегической карте ОАО «Татспиртпром», представленной на рис. 3.3.1 мы видим распределение стратегических целей в соответствии с четырьмя проекциями стратегической карты. Помимо четырех составляющих (финансовая составляющая, клиентская составляющая, внутренняя составляющая, кадры и инфраструктура), было предложено ввести пятую составляющую — стратегические инновации, позволяющая определить приоритетные направления развития производственно-коммерческой организации. Стратегическими инновациями в данном случае являются не только разработки новых продуктов или услуг, а внедрение инноваций во всех областях деятельности - работа с новыми продуктами, бизнес-процессами,. партнерства;, клиенты, сбыт, работа с персоналом и т.д. В финансовой проекции это две цели — реализация стратегий устойчивого развития и прибыльного роста. Для осуществления стратегии развития ОАО необходимо увеличение рентабельности основного капитала и также эффективное использование активов, а для реализации стратегии прибыльного роста необходимо стимулирование увеличения доходов и повышение ценности для клиентов.
В клиентской проекции необходимо выделить клиентскую базу, включающую взаимоотношения с клиентами; бренд, который влияет на имидж ОАО; сохранение клиентов данного сегмента рынка, включающее характеристику продукта, цену и качество; создание потребительской ценности, здесь необходима- дифференциация и диверсификация продукции.
В проекции внутренние процессы в операционном менеджменте и логистика ОАО должны совершенствоваться бизнес-процессы, разрабатываются новые бренды и необходимо управлять рисками для предотвращения негативных моментов в деятельности предприятия. Также сюда относятся, по представленной карте ОАО, маркетинг взаимоотношений и кастомизация, то есть это процесс разработки упаковки, комплектности и т.п. И социальные процессы, то есть это безопасность, здоровье, окружающая среда и т.л.
В проекции «кадры и инфраструктура» рассматриваются организационный капитал, включающий стратегический портфель; человеческий капитал, включающий менеджмент знаний и культуру предприятия; информационный капитал, включающий ключевые компетенции и развитие информационной базы. Человеческие ресурсы являются основным объектом стратегического управления, они представляют собой одну из ведущих характеристик населения как производителя духовных и материальных ценностей и включающие совокупность различных качеств людей.
Для реализации инновационных проектов производственно-коммерческой организации (на примере ОАО «Татспиртпром»), мы выделили в составляющей стратегические инновации 10 факторов развития (рис.3.3.2):
1. Рентабельность инновации - превышение фактического дохода от вывода нового продукта на рынок над плановым показателем в результате более эффективного выхода на рынок.
2. Новые продукты за последние 5 лет - сравнить результаты своей организации с результатами конкурентов, или же со своими результатами предыдущих лет.
3. Инновационные идеи, выдвинутые сотрудниками в течение последних месяцев - наблюдать за инновационной активностью сотрудников для достижения наилучших результатов.
4. Повышение рыночной стоимости организации - именно стратегические инновации обеспечивают дополнительные конкурентные преимущества организации и позволяют опередить среднеотраслевой рост рынка.
5. Выручка от реализации новых продуктов из общего объема прибыли за последние 5 лет.
6. Бенчмаркинг - непрерывный процесс оценки уровня продукции, методов работы, изучающий и оценивающий работу в других организациях с целью использования полученных знаний в деятельности своей организации.
7. Время вывода нового товара (услуги) на рынок - время, прошедшее с момента ввода нового предложения до запуска инновационного проекта, чем меньше времени мы на это затрачиваем, тем эффективнее реализуется инновационный проект.
8. Использование конкурентных преимуществ организации, так как место организации на рынке говорит о ее выборе клиентами, чем выше статус, тем лучше воспримут инновационный проект на рынке.
9. Доля реализованных инновационных идей из общего числа выдвинутых предложений - чем больше, тем эффективнее организация управляет своими идеями.
10. Качество информационного обеспечения организации и учет пожеланий клиентов - без четкой информации, как о внутренней, так и о внешней среде, эффективного внедрения инновации не получится, а пожелания, которые выдвигаются клиентами, могут стать эффективными инновационными идеями.
На сегодняшний момент все большее число специалистов признает важность стратегических инноваций: В большинстве организаций нет ничего похожего на настоящие инновационные системы и процессы, которые могли бы охватить всю организацию, и в которых участвовал бы каждый сотрудник.
