Содержание к диссертации
Введение
Глава I. Развитие как условие сохранения и прогресса организации 10
1. Объективная необходимость развития организации 21
2. Развитие: противоборство стабильности (организации) и гибкости (дезорганизации)
3. Принципы развития организации 35
4. Особенности подхода к развитию приватизированных предприятий
Глава II. Организация управления развитием
1. Моделирование развития 63
2. Формирование эволюционной модели развития. Структурирование процесса перемен 73
3. Планирование развития 77
4. Управление развитием специализированной организации 91
Глава III. Сопротивление переменам и их преодоление
1. Закономерность сопротивления 109
2. Источники сопротивления и средства его преодоления 113
Заключение 136
Список литературы 142
- Объективная необходимость развития организации
- Развитие: противоборство стабильности (организации) и гибкости (дезорганизации)
- Моделирование развития
- Закономерность сопротивления
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Всякая динамично функционирующая организация по природе своей нуждается в постоянном обновлении и развитии. Процветающие организации становятся таковыми прежде всего именно благодаря способности к развитию и адаптации к меняющейся внешней среде. Поэтому и в рассуждениях о развитии организаций имеется в виду нечто большее, чем принятй^ некоторая ограниченная во времени совокупность чрезвычайных перемен, обусловленных спецификой переживаемого нами периода формирования конкурентных рыночных отношений и масштабных социальных преобразований. Мышление категориями непрерывного развития является парадигмой современной организации. С полным основанием можно утверждать, что организация жива изменениями.
В делах человеческих завершение дела почти всегда самопротиворечиво и относительно, поскольку с позиции динамики инновация в организации - не отклонение от нормы, она сама и есть норма. Хотя в момент возникновения потребности в ней она далеко не всегда осознается как некое новшество.
Сказанное в равной мере справедливо и для организаций любого типа. Для хозяйственных организаций, интегральным условием выживания которых является сохранение конкурентноспособности (умение завоевывать покупателей в условиях открытого рынка) немыслимо само их существование вне безостановочного развития на основе инновационной деятельности. В организациях государственной службы подобная необходимость внешне менее заметна, но не менее значима: технологии принятия решений и общения с клиентами нуждаются в радикальном обновлении посредством внедрения
совершенных информационных систем и организационных структур, прогрессивных технологий работы с персоналом управления.
В наше время концепция делового развития есть отличительная черта процветающей организации, для которой характерна наступательная стратегия, разрабатываемая для повышения результативности государственной службы в одних случаях и для расширения бизнеса - в других. Способность решать вопросы развития уже стала главной характеристикой современного менеджмента. Управление тем эффективнее, чем быстрее осознается необходимость и реализуются де-факто назревшие потребности в обновлении организации.
Между тем отечественные организации в значительной своей части пребывают в состоянии раздвоенности, когда еще до конца не простились с прошлым и в то же время еще не сроднились с рыночным образом мышления и действия, склонны оправдывать свою нерешительность издержками системы и обстоятельствами. Свидетельством очевидной необходимости их развития является уже тот факт, что ныне традиционная организация вступила в противоречие с радикально меняющимися условиями внешней среды, поскольку воспроизводство традиционных способов деятельности не способно обеспечить ее развитие. Организации все еще не располагают отработанными механизмами самоорганизации, самоконтроля и самокомпенсации, которые служили бы предпосылкой преодоления дезорганизации и обеспечения развития посредством поиска новых путей и средств решения проблем. Индикаторами дезорганизации являются такие явления как диспропорции, неравномерность и прерывность развития, а значит и нестабильность.
В этой связи крайне важно осознание персоналом управления и в первую очередь руководителями необходимости постоянного обновления организации как фактора выживания и, в конечном счете, стабилизации
национальных экономических и социальных систем. Отсюда следует потребность в изучении возможностей преобразования и развития сложившихся систем управления.
В контексте сказанного возникает потребность в разработке методологии управления развитием организаций применительно к современным ее потребностям, в повышении эффективности внутриорганизационных инновационных процессов, призванных трансформировать организацию из режима функционирования в режим развития.
Отмеченные обстоятельства и обусловили целесообразность выбора темы нашего исследования.
Изученность проблемы. Проблемы развития организаций, изменений и перемен в их деятельности, рассматриваются в общих чертах, как правило, по менеджменту, в работах по управлению инновациями. Существенное значение для тематики нашего исследования имеют широко практикуемые исследования по проектам, поскольку управление развитием организаций носит проектный характер. 1
Однако весьма мало работ, напрямую посвященных проблеме управления развитием организаций. Но и имеются работы как правило, ориентированые на рыночную экономику и по сути не находили применение в условиях высокоцентрализованной системы управления. И только в настоящее время с переходом страны на рыночную систему хозяйствования, растет интерес к публикациям, в которых разрабатываются проблемы так или иначе связанные с управлением развитием организаций - по гибким организационным структурам, информатике, хозяйственному риску, и принятию решений, в условиях риска, формированию управлеченских команд, психологии руководства и др.
1 См.например: Мир управления проектами. Основы. Методы. Организация. Применение - М., "Алане", 1994; Ильин Н.И., И.Г.Лукьянова, А.М.Немчин и др. Управление проектами - Санкт Петербург, 1996 и др.
Основная цель исследования состоит в том, чтобы разработать рекомендацию по формированию системы управления развитием организаций переходного периода. Названная общая цель достигается посредством реализации следующих конкретных задач:
раскрытие объективной необходимости и сущности процесса развития организации как условия ее выживания и прогресса;
выявление принципов и тенденций направлений развития отечественных организаций, нынешнего переходного периода; возможностей совершенствования управления их развитием, определение структуры и технологии разработки плана развития;
выяснение природы, источников и форм сопротивления переменам, разработка методов его преодоления;
выбор наиболее рациональных направлений совершенствования управления развитием организаций, представляющих материальную базу системы Управления делами Президента Российской Федерации;
обоснование зависимости перспектив развития организации (особенно при затруднениях, обусловленных отказом от государственного регулирования и иными обстоятельствами), от характеристики его корпоративной культуры и механизмов управления ею в контексте конкурентной рыночной экономики.
Объектом исследования являются управленные отношения, характерные для развивающихся организаций (менеджмент развития).
Предмет исследования - тенденции формирования систем управления развитием организаций нынешнего переходного периода.
Методологическая основа исследования представлена теорией и практикой менеджмента, научными трудами отечественных и зарубежных исследователей. Использованы также материалы анализа прикладных работ по реорганизации и развитию организации.
Новые научные результаты, полученные нами в процессе исследования, могут быть сведены к следующим:
сформулировано авторское понимание категории "управление развитием организации", причем развитие практикуется как закономерность, обязывающая воспринимать изменения и перемены как системный и противоречивый процесс решения проблем развития;
обоснована необходимость пересмотра традиционных воззрений касательно закономерностей сохранения, функционирования и развития организации, а связи с этим и дополнения макроэкономических преобразований внутриорганизационными, способными прежде всего гарантировать инвестиционную привлекательность организаций; исследованы условия, мотивирующие у работников инновационное поведение, предложены показатели, выражающие его уровень (с.20-21);
аргументированы принципы развития организации (с.32-36);
доказана целесообразность различения детерминистской и стохастической моделей развития (в зависимости прежде всего от полноты и качества информационного обеспечения, прогнозных разработок), указаны особенности их построения с гарантией достоверности (преимущественно посредством выбора значимых факторов); в качестве предпочтительной предложена эволюционная модель развития, основывающаяся на логике процесса перемен, сформулированы исходные посылки ее разработки (дискретность процесса развития, своеобразие структуры организации на каждой стадии развития с выделением в ней доминантной подсистемы , учет специфики корпоративной культуры и типов проектируемых перемен;
предложены меры по совершенствованию процедур разработки плана
развития: создания условий обеспечения системного подхода;
составление плана по каждому этапу, но по единой методике; аргументированное определение времени начала перемен;
структурирование причин, заведомо обрекающих планы перемен на неудачу; выделение социального блока; признание маркетинга ядром программы развития и др.;
выделены принципиальные особенности управления развитием приватизированных предприятий (выбор корпоративной структуры, адекватной финансовой и налоговой схемы и др.), а также государственных организаций (ориентированность на лучшее удовлетворение социальных потребностей, упор на повышение социальной ответственности и др.);
выявлены и структурированы факторы, блокирующие развитие организаций - экономические, организационные, социальные, психологические и политические; рассмотрена проблема организационной инерции (внутренней и кинетической); представлены методы преодоления сопротивления переменам;
обобщены характерные признаки организаций, испытывающих внутреннюю потребность в развитии и специфические требования к их лидерам, обоснован тезис о решающей роли команды руководителей в трансформации функционирующих организаций в развивающиеся;
разработана совокупность взаимосвязанных мер по
совершенствованию управления развитием организаций (материальной базы) Управления делами Президента Российской Федерации (обращенные к сферам организационно-правовых и имущественных отношений, форм и методов управления, финансов, персонала).
Практическая ценность работы состоит в том, что исследование содержит конкретные и аргументированные рекомендации по эффективному управлению развитием организаций. Особый интерес она представляет для приватизированных предприятий, преобразуемых в различные организационно-правовые формы ведения бизнеса. Применение в практике работы рекомендаций названного порядка
помогло упорядочить и повысить эффективность деятельности в ряде организаций Управления делами Президента Российской Федерации.
Апробация работы. Основные идеи и положения диссертации представлены в докладах на семинаре Международного союза научных и инженерных объединений (обществ), совещаниях руководителей и главных специалистов, подведомственных Управлению делами Президента Российской Федерации предприятий, организаций и учреждений, а также публикациях соискателя.
Объективная необходимость развития организации
Вступление в систему рыночной экономики объективно предполагает пересмотр множества традиционных представлений касательно закономерностей сохранения, функционирования и прогресса организации. В этой ситуации чрезвычайно важно осознание персоналом управления всякой организации и в первую очередь руководителями, объективной необходимости ее постоянного обновления и развития. В противном случае исключается возможность выживания организации в неизбежно рисковой и конкурентной рыночной среде.
Представляется очевидным, что в наше время организация не может прогрессировать без перемен. Перемены стали важнейшим индикатором жизнеспособности современных организаций, особенно остро это осознается теми, кому по долгу службы приходится руководить в меняющихся обстоятельствах меняющимися людьми. Поэтому чтобы соответствовать современным потребностям развития организаций нужно проникнуться сознанием того, что, во всякой прогрессивной культуре перемена - неизбежность. ;
В связи с разработкой темы управления развитием организации представляется необходимым определиться касательно используемой при этом терминологии. Тем самым могут быть предупреждены многие недоразумения, которые могут быть провоцированы различиями в понимании текстов единого содержания.
По нашему мнению, могли бы быть даны следующие дефиниции понятий "изменение", "рост", "развитие", "перемены", "динамическое равновесие". означает, что ни одна вещь не пребывает в покое, ее естественное состояние - быть в непрерывном движении; термин "изменение" распространяется на любые преобразования, происходящие в организации и ее тотальной среде. Вместе с тем изменение изменению рознь. "Гребущие под себя руководители, делающие длинный доллар на производстве, которого они не знают, тоже несут изменения. Руководители, которые прибегают к большим, возможно безрассудным, займам, чтобы предотвратить крах, - тоже агенты изменений. Однако изменения, подобные названным, не обязательно обновляют; они чаще делают компанию менее способной служить потребителям, своим сотрудникам и тем самым - своим акционерам".
Перемены характеризуют ситуацию (состояние), сложившееся на заданный момент времени в результате тех или иных изменений; понятие перемены сопряжено с обновлением. Чтобы признать движение переменой количественные и качественные изменения должны превысить некий порог. Порой обновление рассматривается как синоним изменения. Но это не так. Как выразился Р.Уотермен "изменение - смазка для обновления (иначе говоря, перемен, добавим от себя - A.M.), но одного изменения еще недостаточно. Организация, на которую нашло затмение, тоже изменяется. Компании меняются, если не запутались во внутренних политических сварах или не поработили себя пресловутым Ростом и Квартальной Прибылью".2
Рост является следствием изменений и характеризуется сдвигами в рамках заданной организации. Сдвиги эти не простираются далее количественных параметров модели, не разрушая ее целостности. В процессе постепенного накопления изменений и перемен в некий момент организация достигает предела своего роста и оказывается все менее способной и далее обеспечивать саморазвитие и порядок. В результате она ставится перед необходимостью выбора альтернативы: либо согласиться с неизбежностью дезинтеграции, либо предпринять усилия по развитию с целью перехода в качественно новое состояние и на более высокий уровень функционирования.
Развщие связано с качественными и структурными переменами в организации, суть которых сводится к формированию иной среды ее функционирования, адаптированной к изменившейся ситуации, и способной обеспечивать динамическое равновесие. Согласимся с тем, что искомое равновесие отличается четырьмя признаками: 1. Достаточная стабильность, способствующая достижению текущих целей. 2. Достаточная продолжительность для обеспечения надлежащего изменения в целях и средствах. 3. Достаточная адаптивность для соответствующей реакции на внешние возможности и требования, так же, как и на изменяющиеся внутренние условия. 4. Достаточная способность к нововведениям, позволяющая организации быть проактивной (инициирующей изменения) в подходящих условиях.1
В контексте отмеченных дефиниций есть основания трактовать развитие организации как процесс ориентированный на постоянное сохранение ее динамического равновесия посредством целенаправленного использования творческого потенциала персонала.
Развитие: противоборство стабильности (организации) и гибкости (дезорганизации)
Развитие организации - это не просто поиск и реализация некоторой совокупности мер по осуществлению тех или иных перемен, а творческая стратегия, которой обязан овладеть каждый руководитель, желающий сохранения жизнеспособности организации.
С наступлением дезорганизации и падением престижа существующего в организации порядка у руководителей, и не только у них, появляется ощущение разлада и большое внутреннее напряжение, чувство необходимости повышения качества управления. Возникает множество принципиальных вопросов, нуждающихся в безотлагательном ответе. Как мотивировать работников в изменившихся условиях? Как увязать практику подготовки решений с творческим потенциалом работников? С чего и когда начать перемены? Как при этом учесть изменения во внешней среде и т.д. и т.п.
Ответы на эти вопросы могут оказаться рутинными и оригинальными, аргументированными и не очень, убедительными для персонала или сомнительными и пр. Доброкачественность как вопросов, так и ответов могут быть определены только в конкретной организации и исходя из конкретной информации. Но успех дела во многом может быть гарантирован, если следовать некоторым принципам, в равной мере необходимым для эффективного управления развитием любой организации. В усвоении и использовании искомых принципов заключены предпосылки как успешной разработки, так и своевременного осуществления проектов перемен.
Конструктивный подход к исследованию обширного опыта организаций в рассматриваемой области позволяет нам сформировать следующие основополагающие принципы.
Рассматривать организацию не как нечто заданное и не только в статике, а скорее как объект, в котором происходит непрерывной процесс взаимодействия ее составляющих и внешней среды. Организацию следует считать сформированной не ранее как будут созданы условия для взаимного обмена информацией и диалога между ее составляющими активными субсистемами.
По состоянию на каждый заданный момент времени организация должна располагать возможностью определить меру своей дезорганизован -ности, обуславливаемой ее способностью своевременно и самостоятельно преодолевать кризисные ситуации.
Любая составляющая организации должна рассматриваться и оцениваться с позиции системного (комплексного) подхода. Лоскутные преобразования не могут привести ни к чему существенному. К примеру, невозможно трансформировать слабый бизнес в процветающий посредством видоизменения его организованной структуры. Также маловероятно, чтобы руководитель организации, требующий от персонала товарной продукции, смог добиться успеха, посколько этому помешают сохраненные в неприкосновенности иерархические структуры, способные подавить любую хорошую идею. Подобные издержки могут предупреждаться там, где придерживаются правила: "Пусть на тебя никогда не ляжет ответственность за убийство новой идеи". Точно так же, когда команда специалистов знает, что главный приоритет шефа сводится к постоянному наращиванию доходов (улучшению краткосрочных финансовых показателей), то они никогда не порадуют его новой продукцией или идеей с высоким потенциалом, особенно если это сопряжено с долгим инкубационным периодом и ограничением заработков, уступающих результатам. Поэтому всякое изменение должно задумываться и осуществляться с учетом того, что организация слагается из некоторого множества субсистем: экономической, социальной, культурной и др.
Весьма важно доходчивое объяснение персоналу цели намечаемых преобразований и способов их достижения, ни в коем случае не полагая , что они должны быть им известны и без каких-либо специальных пояснений. Ведь если руководитель может "взглянуть" на ситуацию и ценить ее "с вертолета", то у других, порой даже у его ближайших сотрудников, нет такой возможности. Когда цель прояснена и люди осознают, что ожидаемые преобразования содержат благо и для них, они охотно поддерживают перемены. Успешно могут быть осуществлены только признанные идеи, дающие людям достаточно четко обозначенные преимущества.
Целесообразно осуществлять перемены - во всяком случае в большинстве случаев, начиная с малого. Осуществляя перемены постепенно и осторожно предоставляем людям возможность привыкнуть к ним и убедиться в их рациональности, утвердить в своем сознании некий баланс консерватизма и инновационного стиля мышления.
Моделирование развития
Развитие организации предполагает, как уже было рассмотрено ранее, сопряжённые между собой перемены во всех элементах организации. Характерная для нынешнего этапа развития российской экономики волна реорганизаций, слияний и приобретений отнюдь не случайна: она свидетельствует о резко возросшей энтропии и необходимости изменений несмотря на связанные с ними издержки. Когда издержки превышают допустимые нормы и негативно отражаются на работниках, то отсюда следует, что люди не знают как управлять обновлением и развитием организации.
Полезно помнить об этой зависимости как и о том, что во всякой организации безотносительно какой-либо конкретной сферы деятельности, изменениями должны быть охвачены социальная среда, организационные структуры, оргтехника, методы управления, информационные модели и, конечно, персонал управления.
Диагностика состояния работы с программами развития организаций подтверждает, что наиболее слабой их стороной, исключающей возможность их эффективного осуществления, остается некомплектность разработок, что в свою очередь обуславливается непониманием всей значимости системного подхода, который совмещает общественно-научный и экономико-математический подходы. В первом случае организация исследуется как социальная система с упором на психосоциальные аспекты функционирования организации (описательные модели организационного поведения), а во втором - как экономико-техническую систему с упором на построение нормативной модели функционирования организации (нормативные модели организационного поведения с использованием количественных методов исследований операций и системного анализа).
Таким образом, системный подход основан на исследовании организации как социотехнической системы, что и является единственно целесообразным и результативным. Тем не менее наблюдения подтверждают, что на практике доминирует фрагментарный подход к решению проблемы развития организации. Разумеется, попытка сохранения организации посредством "латанья" тех или иных слабых участков не могут принести сколько-нибудь заметного успеха, но и малый успех оказывается временным. Ситуация обычно оправдывается нехваткой средств и времени, но есть основания полагать, что в еще большей мере здесь сказываются отсутствие должного понимания сути проблемы развития и традиций ее системного решения.
Но и в своих ограниченных проявлениях подходы к развитию организаций нередко избыточно стандартны. Между тем перемены могут выражаться в расширении, переориентации или сокращении организации, а значит предполагают значительные отличия в решении проблем их развития.
Подобного рода градация типов перемен позволяет заранее целенаправленно отработать методику их планирования и осуществления с наименьшими затратами времени и средств.
В исследовании процессов управления развитием организаций полагаем необходимым различие двух возможных концепций, а значит и двух программ развития. В одном случае речь идет о поступательном развитии вновь учрежденной организации, начиная с момента ее регистрации и до полной зрелости, а во втором - о развитии уже сложившейся и в полном объеме функционирующей организации с целью естественного перехода из былого состояния (с востребованным потенциалом) в новое качество. Между этими программами развития немало общего, но есть и существенные различия. При всех обстоятельствах они взаимосвязаны уже по той причине, что в обоих случаях речь идет о развитии и притом однопрофильных структур. В принципе всякая организация сначала трансформируется из скромного начального предприятия в некоторое самодостаточное образование, а далее развивается в основном уже на собственной основе, но не по столь крутой кривой.
В своих рассуждениях касательно категории развития Б.Ливенхуд проводит весьма удачную, на наш взгляд, аналогию. "В жизни человека есть периоды, - пишет он, - восхождения и упадка, расцвета и стабильности, созревания и увядания. Человек проходит этапы младенчества, детства, отрочества, юности и т.д., меняются и его психологические структуры - и на каждом этапе физического роста он по новому реагирует на этот биологический закон ... Стоит ему лишь ненадолго отвлечься от этого совершенствования, как тут же начинается топтание на месте, застой, и упадок".
Закономерность сопротивления
Люди вообще расположены к переменам и ко всему новому, но когда они угрожают (или кажутся, что угрожают) их личному благополучию начинают относится к ним настороженно. Каждое новое дело вызывает необходимость в приобретении нового опыта и новые взгляды заступают место предшествовавших. Поэтому невозможно внедрить нечто новое и тем более обновлять организацию без нарушения сложившегося привычного положения вещей. В результате процесс перемен оказывается неизбежно связанным с наличием большего или меньшего противодействия даже при в целом благоприятных обстоятельствах. Характерной чертой деятельности персонала практически всякой организации становится мощное и тем не менее далеко не всегда внешне очевидное, сопротивление переменам, что подтверждается и практикой управления развитием рассмотренных нами организаций УДП.
Перемены по известным причинам происходят все быстрее и постоянным остается врожденное сопротивление их внедрению, порой приводя руководителей организаций в замешательство. Правда, в основном сопротивляются не сколько идее перемен, сколько конкретным методам их осуществления. Однако в нынешних российских реалиях противодействие искомым методам оборачивается сопротивлением переменам, несущим с собой качественные сдвиги в статусе и структуре организаций.
В присущих нашему времени быстро меняющихся условиях человек адаптируется к изменениям гораздо медленнее, чем они происходят. Поэтому объективно ужесточаются требования относительно способностей человека к восприятию и реализации инноваций. Высокоразвитыми навыками решения новых проблем обязан обладать каждый, чья работа включает большую вероятность возникновения новых ситуаций, необходимость объединения усилий деловых людей и анализ сложной информации, принятия убедительно аргументированных оперативных решений.
Ведь обновление составляет сущность жизни. Любая проблема может считаться "окончательно решенной" только на сравнительно короткое время. Рано или поздно на той же почве произрастает новая проблема, требующая перемен с учетом изменившихся реалий.
Сопротивление новому является постоянной действующей закономерностью и оно тем сильнее, чем круче изменения в социальной сфере функционирования организаций. Закономерность эту адекватно охарактеризовал Й.Шумпетер: "Социальная среда всегда оказывает противодействие новому. Особенно активно оно со стороны тех, чьи интересы новатор вольно или невольно ущемляет. Сопротивление может проявляться как в виде препятствий правового или политического характера, так и в общественном суждении. Сопротивление всегда, но в разной степени - в зависимости от того, насколько общество привычно к отклонениям. Когда оно находится на более примитивном уровне развития культуры, сопротивление сильнее. Это может погубить новатора. Потому что даже удивление, даже пристальное внимание оказывает на него давление. А выражение неодобрения или обструкция вовсе могут заставить человека отказаться от какой-либо деятельности."1
Разумеется, с позиции стратегии сопротивление не может быть ничем иным кроме как проявлением иррационального поведения организации, персонал которого по сути отказывается от адекватной реакции на меняющуюся среду своего функционирования, от осуществления перемен, необходимость которых подтверждается логическим мышлением и здравым смыслом. Однако в контексте вполне рационального человеческого поведения сопротивление понимается как естественное выражение психических установок личности. Поэтому и наблюдаемое повсеместно противодействие изменениям со стороны и руководителей, и подчиненных следует признать естественным.
Для преодоления сопротивления переменам людям требуется время, в течение которого происходит осознание необходимости отказа от инерции мышления и эмоционального восприятия перемен. По мнению зарубежных экспертов, этот период для всех западных культур сопряжен с наибольшими трудностями, так как его обычно считают совершенно непродуктивными. Именно здесь могут проявиться различия между успехом и неудачей реорганизации. Преодоление этой нейтральной зоны требует не только времени, но и осознания того, где были допущены ошибки, почему надо что-то менять, что требуется преодолеть, прежде чем начать новые дела. Для выявления факторов, блокирующих новаторскую деятельность и перемены полезно привлекать психологов и социологов как из внутриорганизационных служб, так и из консультационных фирм, которые помогут предвидеть, ослаблять и держать под контролем процессы сопротивления переменам.
Кстати, именно на начальном этапе проверяются и с наибольшей достоверностью выявляются способности руководителей - их умение быть лидерами реорганизации, создается "стартовая площадка" перемен, поскольку подготавливается необходимая почва к тому, чтобы свести сопротивление до минимума. Для обеспечения этой цели желательно формировать источники власти, способные обеспечить процессу перемен стартовый импульс и непрерывность. Следуют разработать подробные планы процесса перемен, определить ответственные лица, ресурсы и схемы взаимодействий, проанализировать индивидуальные свойства и потенциальные возможности работников, их возможное отношение к новой стратегии.
