Содержание к диссертации
Введение
1. Концепции и модели управления предприятиями по ключевым показателям 11
1.1. Эволюция целей и показателей хозяйственной деятельности 11
1.2. Концепция сбалансированных ключевых показателей как инструмент стратегии достижения целей предприятия 27
1.3. Ключевые показатели в совершенствовании бизнес-процессов 55
2. Формирование и применение ключевых показателей для внутрифирменного планирования 66
2.1. Методика определения ключевых показателей производства и обслуживания 66
2.2. Методика комплексного анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий 84
2.3. Алгоритм формирования плана мероприятий по проекту 109
3. Реализация концепции сбалансированных ключевых показателей для ремонтных предприятий компании «сухой» 119
3.1. Стратегические цели, карты и показатели в планировании ОАО «Компания «Сухой» 119
3.2. Формирование плана мероприятий по ремонту самолётов в ОАО «Компания «Сухой» 133
3.3. Распределение работ по ремонтным предприятиям ОАО «Компания «Сухой» 147
Заключение 165
Список использованных источников 170
- Концепция сбалансированных ключевых показателей как инструмент стратегии достижения целей предприятия
- Ключевые показатели в совершенствовании бизнес-процессов
- Методика комплексного анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий
- Формирование плана мероприятий по ремонту самолётов в ОАО «Компания «Сухой»
Введение к работе
Актуальность диссертационного исследования. В настоящее время вопросы повышения качества внутрифирменного планирования чрезвычайно актуальны для высокотехнологичных отраслей и наукоемких производств как в России, так и за рубежом. Особенно они важны для российских авиастроительных компаний, поскольку развитие авиационно-промышленного комплекса - одна из приоритетных задач современной экономики России. Так, перед отраслью поставлена задача увеличения объема годовой выручки от продажи и ремонта авиационной техники с текущих 5 до 20-25 млрд дол. США к 2025 году. Важно отметить, что для успешной работы на современном рынке как боевой, так и гражданской авиатехники требуются не только конкурентоспособные технологии производства самолетов, но и их эффективное сервисное обслуживание, включая ремонтные работы. Практически все лидеры мирового авиарынка придерживаются такой политики. Среди них можно выделить ОАО «Авиационная холдинговая компания «Сухой», в котором, помимо производства и продажи, значительное внимание уделяется организации надежного и оперативного послепродажного обслуживания поставленной заказчикам авиационной техники. Так, в 2009 году объем выручки по этому направлению деятельности холдинга составил примерно 200 млн дол. США.
Очевидно, что для решения масштабных задач авиастроительной отрасли в целом и входящих в нее крупных компаний в частности необходимо не только создание новых технологий, но и совершенствование систем управления, соответствующих современным условиям хозяйствования.
Несмотря на то, что в настоящее время существуют различные методы и модели в управлении предприятием (например, карта сбалансированных показателей (BSC), концепция управления по целям (MB О), модель Tableau de bord, концепции внутреннего рынка «Хьюлетт-Паккард», бережливого производства (Lean Production), реинжиниринга бизнес-процессов (BPR), и другие) они не в полной мере могут быть использованы для решения указанных задач. Это связано с тем, что существующие методы основываются на использовании, а следовательно, и на разработке для каждого конкретного предприятия комплекса сбалансированных финансово-экономических, технико-технологических и других показателей эффективности (KPI). При этом, несмотря на значительный объем исследований в области формирования систем сбалансированных показателей, вопросы практической реализации методов, связанных с системами KPL недостаточно изучены и, как правило, требуют научной разработки, развития и обоснования комплексного применения соответствующих методов и моделей.
Один из наиболее перспективных методов управления предприятием, основанных на разработке системы сбалансированных показателей эффективности, - метод BSC, относящийся к группе многоцелевых моделей оценки результатов деятельности. Однако этот метод не позволяет в полной мере принимать эффективные управленческие решения, так как имеет ряд недостатков, основные из которых - недостаточное взаимодействие с действующими на предприятии системами учета и отсутствие формализованных взаимосвязей между разнородными группами показателей.
Поэтому эффективное решение различных задач по управлению предприятием и, в частности, формирование планов мероприятий по улучшению бизнес-процессов невозможно без комплексного использования различных современных методов и систем управления, основанных на применении системы сбалансированных и взаимосвязанных показателей эффективности, адаптированных к особенностям работы предприятия.
Таким образом, разработка метода комплексного анализа эффективно- . сти формируемого на предприятии плана мероприятий, направленного на достижение стратегических целей, а также позволяющего повысить качество разрабатываемых мероприятий и показателей бизнес-процессов, формируемых на этапе предварительного планирования проекта, развивающего и дополняющего известные методы и модели управления предприятием, является актуальной и важной народно-хозяйственной задачей для высокотехнологичных отраслей и наукоемких производств, (в том числе для Авиационной холдинговой компании «Сухой»), что обусловливает необходимость и целесообразность проведения исследований по данной теме.
Состояние изученности научной проблемы. Современные концепции управления производственной деятельностью предприятия сформированы в работах Р. Акоффа, И. Ансоффа, П. Друкера, С. Оптнера и др.
Новые концепции управления на основе многоцелевых моделей эффективности и ключевых показателей производства предлагаются в трудах современных зарубежных специалистов, среди которых можно выделить наиболее востребованные в практике управления работы таких ученых, как М.Г. Браун, К. Друри, Р.С. Каплан, П.Р. Нивен, М. Мейер, Л.Мейсель, Д.П. Нортон, Н.-Г. Ольве, Д. Парментер, Х.К. Рамперсад, и др. В отечественной экономической науке вопросы анализа и оценки эффективности предприятия стали предметом исследования таких известных учёных и экономистов, как А.Д. Шеремета, П.С. Безруких, О.С. Вихан-ского, Е.Ю. Духонина, Б.Г. Клейнера, В.В. Ковалёва, Г.В. Савицкой и др.
Однако наличие указанных работ не исключает необходимости развития теории и практики формирования и использования разнородных групп ключевых показателей эффективности для внутрифирменного пла-
нирования и оценки эффективности стратегических решений, что и обусловило выбор цели и задач данных исследований.
Объектами диссертационного исследования являются предприятия авиационно-промышленного комплекса и других отраслей, в рамках которых осуществляется планово-экономическая и управленческая деятельность, а ее предметом - организационно-экономические отношения, возникающие в процессе формирования и использования ключевых показателей эффективности для внутрифирменного планирования.
Цель и задачи диссертационного исследований. Исходя из вышесказанного, цель диссертационной работы - разработка экономического метода комплексного анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий, направленного на достижение его стратегических целей, основанного на системе комплексной оценки влияния каждого мероприятия (в соответствии с заданными критериями) на целевые показатели бизнес-процессов, который позволит повысить качество разрабатываемых мероприятий и показателей бизнес-процессов, формируемых на этапе предварительного планирования проекта.
Для достижения поставленной цели диссертационного исследования сформулированы и решены следующие задачи:
систематизированы теоретические предпосылки и модели управления эффективностью предприятия и концепции сбалансированных ключевых показателей как метода управления стратегией предприятия, выявлены недостатки современных моделей оценки результатов деятельности;
разработаны методические подходы комплексного анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий;
разработана система комплексной оценки влияния мероприятий на целевые показатели бизнес-процессов;
разработан алгоритм, направленный на повышение, эффективности формирования плана мероприятий по проекту;
определена роль показателей в совершенствовании бизнес-процессов и разработан метод управления бизнес-процессами предприятия;
выполнена практическая реализация разработанного метода комплексного анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий на предприятии авиационно-промышленного комплекса, на основе результатов апробации проведен анализ эффективности метода.
Методика исследования. Теоретической и методической базой диссертационного исследования послужили труды отечественных и зарубежных учёных, связанные с проблемой разработки моделей управления и показателей хозяйственной деятельности предприятий, публикации в периодической печати и интернет-сети.
В качестве инструментов диссертационного исследования применялись общенаучные и специальные методы: системного анализа, моногра-
фический, ретроспективный, экономического сравнения и организационного проектирования сложных производственно-экономических систем.
Область исследования. Диссертационное исследование проведено в соответствии с п.п. 1.1.13. "Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов" специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность) Паспорта специальностей ВАК (экономические науки).
В процессе диссертационного исследования получены следующие научные результаты, выносимые на защиту:
-
разработан и реализован экономический метод комплексного анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий;
-
разработана и реализована система комплексной оценки влияния мероприятий на целевые показатели бизнес-процессов:
сформирован комплекс характеристик мероприятий проекта, необходимый и достаточный для формирования прогнозной оценки результатов реализации разрабатываемого проекта;
разработаны методические подходы, позволяющие на основе комплекса характеристик мероприятий сформировать относительные оценки приоритетности и эффективности мероприятий по проекту;
-
разработан и реализован алгоритм, направленный на повышение эффективности формирования плана мероприятий по проекту, основанный на данных об оценочных характеристиках мероприятий (в частности, сформирован комплекс критериев выбора мероприятий и параметров, используемых для формирования плана мероприятий по проекту);
-
предложен метод управления бизнес-процессами предприятия, обосновывающий на предварительном этапе планирования мероприятий по проектам целесообразность и качество разрабатываемых мероприятий, за счет определения взаимосвязей между показателями бизнес-процессов и основными показателями предприятия.
Научная новизна диссертационной работы заключается в следующем:
разработаны экономические методические подходы комплексного анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий, направленного на достижение его стратегических целей, использование которых позволит повысить обоснованность принимаемых управленческих решений, минимизировать отклонения показателей от запланированных величин. Тем самым методические подходы способствует обеспечению большей экономической устойчивости и эффективности функционирования хозяйствующего субъекта в целом. Данное положение конкретизируется следующими элементами:
предложены методические подходы управления бизнес-процессами предприятия, устанавливающие взаимосвязь между показателями бизнес-
процессов и основными показателями деятельности предприятия, что позволяет выявить отклонения по показателям бизнес-процессов и, соответственно, установить наиболее проблемные процессы (это способствует более обоснованному анализу и формированию планов корректирующих мероприятий);
предложена система комплексной оценки влияния мероприятий на целевые показатели бизнес-процессов в соответствии с заданными критериями, использование которой на этапе предварительного планирования мероприятий позволит разделить множество альтернативных мероприятий на более и менее эффективные, чему способствует количественное сопоставление разрабатываемых мероприятий и их альтернатив между собой по степени влияния на целевые показатели бизнес-процессов;
разработан алгоритм, направленный на повышение эффективности формирования плана мероприятий по проекту, который основывается на итерационной процедуре анализа альтернативных мероприятий в соответствии с заданными критериями и обозначенными условиями формирования плана мероприятий. Применение данного алгоритма на этапе предварительного анализа мероприятий позволит внести обоснованные изменения в стратегию и тактику планирования и управления, что даст возможность повысить объективность принимаемых решений в условиях неопределенности внешней среды и отсутствия исчерпывающей информации о взаимосвязях между разнородными группами показателей процессов и деятельности предприятия. В частности, для рассматриваемого в диссертации практического примера использование данного метода позволило при незначительном увеличении суммарных затрат повысить значение показателя проекта «уровень качества» на 10,5% и снизило общую продолжительность работ по проекту на 7,5%.
Практическая значимость исследования определяется тем, что полученные в диссертационной работе результаты могут использоваться при формировании планов мероприятий по проекту на этапе их предварительной проработки и анализа, позволяющих повысить качество разрабатываемых мероприятий.
Применение на современных предприятиях предложенного в диссертации метода комплексного анализа эффективности формируемого плана мероприятий позволяет повысить обоснованность включения в проект тех или иных мероприятий, избежать принятия к исполнению заведомо нереализуемых проектов и своевременно принять необходимые управленческие решения. Разработанный в диссертации метод анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий применим для различных крупных предприятий и высокотехнологичных производств, действующих в различных отраслях народного хозяйства.
В частности, разработанные в диссертации методы, реализованы в коммерческой и производственной деятельности ОАО «Авиационная холдинговая компания «Сухой» для решения перспективной задачи по планированию и организации капитальных ремонтов судов боевой авиации при условии участия в работах различных ремонтных предприятий.
При этом были получены следующие практические результаты:
-
общая стратегическая карта ОАО «Сухой», отражающая логику реализации стратегии Компании и ее важнейшие внутренние процессы;
-
стратегическая карта процесса «Организация и обеспечение послепродажного обслуживания авиационной техники компании «Сухой»;
-
методика построения системы оценок ремонтных предприятий и выполняемых ими работ, алгоритм приведения полученных оценок к функциям, рассчитывающим эффективность мероприятий по ремонту;
-
методические подходы формирования плана ремонтных мероприятий - распределение мероприятий между подрядными предприятиями с учетом заданных параметров и значений функций эффективности;
Использование вышеперечисленных результатов и подходов позволило дополнить необходимым объективным обоснованием процедуру принятия управленческого решения при распределении заказов на ремонт самолета между предприятиями-подрядчиками. Это способствует уменьшению затрат, связанных с взаимодействием Компании с предприятиями-подрядчиками, снижает риск возникновения дополнительных ремонтов.
Апробация результатов исследований. Основные результаты исследований были представлены на московской международной телекоммуникационной конференции студентов и молодых ученых «Молодежь и наука», проводимой в рамках «Научной сессии МИФИ» (г. Москва, 2006, 2008 гг.). По теме диссертации опубликовано девять научных статей (три из которых - в журналах, рекомендованных ВАК) общим объёмом 4,44 п.л. авторского текста.
Объём и структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников и двух приложений. Работа изложена на 198 страницах, включает 26 рисунков и 44 таблицы. Библиография содержит 126 источников.
Концепция сбалансированных ключевых показателей как инструмент стратегии достижения целей предприятия
Существенное влияние на форму и состав учётных показателей стали оказывать рост сложности хозяйственной деятельности и появление, с одной стороны, «размытого» собственника производства - акционеров и наёмных управляющих - менеджеров, с другой. Фирма появилась на свет как основное средство продвижения по пути социального прогресса. Период с начала XX в. до 1930-х гг. характеризуется переходом к развитию и консолидации производственной структуры, созданной во время промышленного переворота; наступила эпоха массового производства. В этот период успех был гарантирован фирме, предлагавшей самую низкую цену. Продукция была практически лишена внутривидовых различий, и секрет успеха состоял в умении добиться самой низкой себестоимости единицы продукции. Переход к рыночной ориентации в последующей эпохе массового сбыта потребовал иного отношения к задачам управления: их нужно было рассматривать не изнутри фирмы, а извне, в открытой перспективе. Тем не менее, на всех этих этапах развития производства, как и в последующей постиндустриальной эпохе, императивом управления было получение максимальной прибыли. И именно в формате этой цели развивалась структура остальных показателей управления хозяйственной деятельностью.
В XX веке традиционная система управленческого контроля действовала в условиях зрелых рынков и медленно изменяющихся технологий [42, 95]. Часто полагают, что традиционная система управленческого контроля остановилась в своем развитии где-то в 1925 г. К этому моменту сформировались все основные её инструменты, используемые по сей день: бюджетирование, расчёт себестоимости по методу «стандарт-кост», трансфертное ценообразование и т.п. [99]. Роль управленческого контроля сводилась к поддержанию эффективности функционирования компании. В результате основное внимание менеджеров было обращено на затраты и поиск путей их сокращения, а значение роста объёма продаж недооценивалось. Первые модели измерения и оценки результатов деятельности предприятий, которые появились в 1920-х годах и впоследствии распространились практически во всех странах с рыночной экономикой, были довольно простыми для расчёта и строились исключительно из финансовых показателей - например, мультипликативная модель Дюпона или показатель ROI (return on investment - рентабельность инвестиций).
Модель Дюпона представляет метод анализа доходности компании, использующий традиционные инструменты для определения эффективности управления. Для этого модель Дюпона интегрирует компоненты «Отчёта о прибылях и убытках» и «Балансового отчёта». Система финансового анализа по модели Дюпона обеспечивает получение оценок в отношении способности предприятия эффективно генерировать прибыль, реинвестировать её, наращивать обороты. Расщепление оценочных показателей на факторы, их составляющие, позволяет определить и дать сравнительную характеристику основных причин, повлиявших на изменение того или иного показателя, а также определить темпы экономического роста предприятия. В управлении эффективностью получила распространение формула Дюпона - расщепление рентабельности капитала на произведение рентабельности оборота и оборачиваемости активов, причём каждый из факторов сам является содержательным финансовым показателем.
В частности: Рентабельность активов (Return on Assets) = Рентабельность чистой прибыли (Net Profit Margin) X Общая оборачиваемость активов (Total Assets Turnover) = Чистая операционная прибыль после налогов (Net Operating Profit After Taxes) / Продажи (Sales) X Средние нетто-продажи (Average Net Assets) /Продажи (Sales).
Следует отметить, что модель Дюпона предусматривает использование в управлении не одного, а целой группы финансовых показателей, которые можно назвать ключевыми по отношению к конечному показателю хозяйственной деятельности. После Второй мировой войны промышленность вступила в эпоху глобальных технологических перемен, размеры компаний увеличились, а их организационная структура стала более сложной. Изощренные технологии и производственные процессы предъявляли новые требования к корпоративным системам управленческого контроля. Финансовые показатели отражали результаты ранее принятых решений, но они не могли адекватно отразить процессы долгосрочного стратегического развития бизнеса. Многие менеджеры начали понимать, что сохранение конкурентоспособности компании требует представления более полной информации о различных аспектах ведения бизнеса. По этой причине в 1980-е годы сформировался целый ряд новых концепций и инструментов управленческого контроля. В качестве примеров можно привести концепцию Кайдена, концепцию всеобщего контроля качества (Total Quality Management - TQM), концепцию экономного производства (Lean Production) и концепцию реинжиниринга производственных процессов (Business Process Redesign - BPR). При этом, как отмечают Ольве и др. [42], инициатива перемен редко исходила от бухгалтерии или отдела финансового контроля.
К середине XX в. в теории и практике менеджмента получила развитие точка зрения, согласно которой изменение уровня производительности представляет собой главный фактор, влияющий на решение целого ряда социальных и экономических задач, таких как быстрый экономический рост, повышение уровня жизни, улучшение состояния платёжного баланса, борьба с инфляцией и др. Как отмечает М.Г. Браун, производительность была основным показателем эффективности в восьмидесятых годах прошлого века [б]. Под производительностью здесь понимается эффективность промышленного производства, которая в общем случае измеряется отношением выпуска к затратам (output/input). (В данной работе не рассматривается известная модель «затраты - выпуск» В. Леонтьева, относящаяся к макроэкономической сфере.)
Исследования того периода показывали, что полезность какого-либо конкретного показателя для данного производственного подразделения зависит от характера его деятельности, от той специфической роли, которую оно играет, а также и от связей этого подразделения внутри децентрализованного предприятия. Учёт специфичных целей, оценок и форм производственной деятельности даёт возможность выбрать наиболее подходящие показатели производительности, а также факторы, изменение которых находится под контролем данного руководителя, и отделить их от факторов, зависящих от решений других лиц. Из этого следовало, что, анализируя производительность, необходимо одновременно рассматривать и структуру затрат, и структуру прибыли. Использование какого-либо конкретного показателя производительности отражает задачи и цели, стоящие перед руководством соответствующего подразделения, которые, в свою очередь, связаны с задачами и целями фирмы в целом. Известно, что иерархия задач предприятия формирует и определённую организационную структуру, позволяющую их выполнить, при условии планирования последовательности и направления действий и распределения ресурсов, уточнения и проверки результатов решения этих задач. Руководство контролирует ход производства, сопоставляя его с целями, намеченными в планах, и корректирует его при обнаружении серьезных расхождений. В конечном счете, когда производство уже завершено, даётся оценка всего процесса планирования и реализации плана. Такая оценка проводится для того, чтобы опытным путём определить возможные пути улучшения процесса производства в будущем. Важнейшим этапом этой оценки является выбор показателей результатов деятельности, включая показатели производительности.
Ключевые показатели в совершенствовании бизнес-процессов
Оценка результатов деятельности является фундаментальным принципом управления. Получило признание определение П. Друкера, согласно которому нельзя управлять тем, что нельзя контролировать, и нельзя контролировать то, что нельзя измерить. Оценка результатов деятельности необходима, чтобы выявлять расхождение между существующим и желательным результатом и принять меры по сокращению расхождения. Тщательно отобранные ключевые показатели деятельности (Key Performance Indicators - KPIs) помогают чётко установить, какие именно нужны меры, чтобы улучшить деятельность предприятия [19, 21, 25, 27, 28, 32, 34, 37, 38, 44-46, 48, 54, 57, 58, 63, 64, 68, 70, 73, 83, 87, 98, 104, 106-108, ПО, 111, 121].
При этом из общего множества KPIs можно структурировать матрицу, выделив критически важные операционные (Process Key Performance Indicators - PKPIs) и ключевые показатели деятельности (табл. 2.1), а также показатели основного производства и связанные со вспомогательной деятельностью по содержанию, техническому обслуживанию, ремонту оборудования (Maintenance Key Performance Indicators - MKPIs).
Производственные KPIs обеспечивают информацию относительно текущего состояния производства. Производительность оборудования (машин, технологических линий и т.п.), технологический режим и техническое обслуживание оборудования - всё вносит свой вклад в возможности обеспечить соответствие эксплуатационным требованиям. Типичные KPIs включают эксплуатационные расходы, производительность оборудования, потери времени на устранение неполадок, количество нарушений охраны окружающей среды, оборачиваемость активов.
Оборачиваемость активов обычно представляет любой из ряда коэффициентов, характеризующих количество оборотов, совершаемых активами за период, и рассчитывается как отношение чистой выручки от продаж к средней за период стоимости активов, участвовавших в получении выручки. То есть оборачиваемость активов представляет KPIs производственного уровня и является функцией многих переменных. Например, на оборачиваемость активов воздействуют время простоя оборудования, связанное с его обслуживанием и/или необслуживанием. Время простоя оборудования, вызванное отсутствием необходимого обслуживания, может быть обусловлено отсутствием соответствующей заявки, прерыванием поставок сырья или нарушений сроков обслуживания в производственном планировании. Оборачиваемость активов также является функцией от нормы загрузки, возможностей и условий обслуживания оборудования, запасов материалов и готовой продукции, оперативности расчетов с потребителями, качества продукции и др.
В каждой из этих областей функция обслуживания может быть фактором, но не единственной составляющей. Для поддерживания и улучшения деятельности каждая функция в организации должна сосредоточиться на той части индикаторов, на которую они влияют.
Точно так же другие KPIs производственного уровня не являются только функцией обслуживания. Они зависят от причин, находящихся вне контроля функции обслуживания. Возможности оборудования, технологические режимы, условия обслуживания - всё это вносит свой вклад в обеспечение соответствия эксплуатационным требованиям. Если KPI производственного уровня используется для оценки обслуживания, то в этом случае улучшенное обслуживание, возможно, не может быть результатом пропорционального улучшения производственных оценок. Например, в приведенном выше примере с оборачиваемостью активов влияние обслуживания может быть положительным, но оборачиваемость активов, возможно, не улучшается по другим причинам.
Ключевой принцип управления деятельностью — надо оценивать то, чем можно управлять. Чтобы поддерживать и улучшить производственную деятельность, каждая функция в организации должна сосредоточиться на той части индикаторов, на которую она влияет. Обслуживание вносит свой вклад в производственную деятельность. Ключевые индикаторы обслуживания -MKPIs - являются производными KPIs.
Управление бизнес-процессами направлено на получение заданных результатов. Один из этих бизнес-процессов ответственен за обеспечение надёжности оборудования, т.е. его бесперебойной работы. Модель процесса обеспечения надёжности оборудования представлена на рисунке 2.1. Этот процесс является неотъемлемой частью значительно большего бизнес-процесса, ответственного за управление всем предприятием.
Упреждающий, превентивный процесс обеспечения надёжности оборудования, представленный в модели семью элементами, направлен на обеспечение условий, необходимых предприятию для выполнения всех его корпоративных целей. Каждый элемент в пределах процесса обслуживания представляет собой самостоятельный подпроцесс. Рассмотрим краткое описание каждого из этих элементов.
Процесс ориентации на бизнес представлен левым блоком модели и фокусирует обеспечение надёжности оборудования на бизнес-целях предприятия. Оценивается потенциальный вклад материальной базы в достижении этих целей. Наибольший вклад признан за критически-важным оборудованием и установлены целевые эксплуатационные показатели.
Идентификация работы, как процесс, формирует техническое обоснование программы обеспечения надёжности оборудования. Операции этой программы определяют и контролируют формы неисправностей, воздействующие на возможности оборудования выполнить намеченную
Методика комплексного анализа эффективности формируемого на предприятии плана мероприятий
Ресурсы Р рассчитываются по формуле: г — о — Опост. бранеє утв.» \Z.xA) где S - общая сумма бюджета на проект; Зпост - условно постоянные затраты (аренда зданий, неснижаемый уровень расходов на заработную плату и др.); Зранее утв - затраты на проведение в очередном году ранее утверждённых многолетних программ, выполнение утверждённых мероприятий, результаты по которым носят отсроченный характер. После того, как сформирован план мероприятий, проводится проверка достижимости KPI предприятия и корректировка плана мероприятий по 115 проекту. Для этого затраты распределятся по статьям бюджета и рассчитываются финансовые KPI предприятия по следующей формуле: КР1фин = КИф„„(бюдж) ± АКР1фин(я), (2.13) где КР1фИн(бюдж) - значение финансового КРІ, рассчитанное на основе информации о планируемых доходах и расходах на очередной год; АКР1фИн(я) - возможное изменение финансового КРІ под влиянием сформированного списка мероприятий и ранее выполнявшихся (не выполнявшихся) мероприятий, рассчитанное на шаге 8 в разделе 2.2 -рассматривается как дополнительный фактор.
В формуле (2.13) знак «+» соответствует случаю, когда финансовая цель заключается в увеличении КРІ, а «-» - когда в уменьшении.
Затем рассчитанные, ожидаемые по результатам проекта значения финансовых и нефинансовых KPIs предприятия сравниваются со своими целевыми значениями.
Если разница между расчётными и целевыми значениями KPI превышает некоторое допустимое значение (например, погрешность оценки), то следует рассмотреть две ситуации:
1) Расчётные значения всех KPIs отличаются от целевых в лучшую сторону. В данной ситуации имеет смысл пересмотреть целевые значения KPI предприятия в сторону улучшения (повышения цели).
2) По всем или некоторым KPIs целевые значения не достигаются. В этом случае необходимо анализировать причины недостижения целевых значений, в зависимости от которых применять следующие приёмы.
2а. При недостаточности ресурсов: уменьшение объёмов мероприятий (исключение из сформированного списка мероприятия как крайний случай), относящихся к группе тех KPIs, расчётное значение которых выше целевого, и добавление в список мероприятий, направленных на улучшение тех KPI, целевое значение по которым не достигнуто; разработка других, более эффективных мероприятий для улучшения KPIs; пересмотр существенных статей расходов (проведение многолетних программ, расходы на непрофильные активы и др.); рассматривать возможность государственного целевого финансирования; пересмотр целевых значений KPIs.
При избытке ресурсов: разработка дополнительных мероприятий для улучшения значений наиболее приоритетных KPIs. При использовании приведенного в разделе 2.2. алгоритма необходимо учитывать различные неопределённости, сроки выполнения мероприятий и появления результатов.
Рассмотренный алгоритм основан на эффективном использовании денежных средств по проекту. В качестве периода планирования рассматривался отрезок времени, равный одному году (период планирования бюджета). Предполагается, что сроки выполнения мероприятий по проекту не превышают года, эффект от выполнения мероприятий наступает также в течение рассматриваемого периода и ему можно дать числовую оценку. Однако реально имеют место ситуации, когда: мероприятия выполняются в рамках многолетних программ, и результат можно ожидать только лишь по завершении всей программы или очередного этапа программы; мероприятие, выполняемое в течение года по одному или нескольким KPIs, приносит результат только в следующем году после его завершения или даже через несколько лет; трудно или практически невозможно дать численную оценку изменения KPIs по некоторым мероприятиям.
Включать такие мероприятия в общий список работ на годовом отрезке нельзя, т.к. в очередном году эти мероприятия никаких результатов, кроме затрат, не принесут и в условиях ограниченности ресурсов окажутся вне рассмотрения. В то же время результат выполнения или невыполнения таких мероприятий в отдалённой перспективе может быть существенным.
В рассмотренном алгоритме учитываются затраты на выполнение в очередном году мероприятий по уже утверждённым многолетним программам, утверждённым работам, эффект от которых ожидается не сразу или вообще не оценим, а также учитывается эффект, который должен наступить в очередном году от ранее проводимых мероприятий. Порядок оценки подобных мероприятий с целью принятия решения об их утверждении (включении в план) не рассматривался.
Мероприятия, оценка которых не может быть выражена в цифровом виде, следует рассматривать и утверждать коллегиально на уровне, соответствующем масштабу этого мероприятия. Мероприятия, эффект от которых носит разовый характер (проявляется только в течение действия мероприятия), желательно рассматривать на значительном временном интервале (более года), поскольку такие работы, как правило, решают тактические задачи и не всегда способствуют достижению стратегических целей.
Разработанная методика комплексного анализа эффективности формируемого плана мероприятий по проекту была конкретизирована в методическом инструментарии для планирования и организации капитальных ремонтов судов боевой авиации в ОАО «Компания «Сухой».
Формирование плана мероприятий по ремонту самолётов в ОАО «Компания «Сухой»
В полученном расчете суммарная величина затрат по планируемому объему мероприятий составляет 1 74 0000 тыс. руб. при уровне качества 28,6 отн.ед. и продолжительности 107 дней (при последовательном выполнении мероприятий). Сравнивая результаты расчетов по базовому и альтернативному варианту, видим, что при незначительном увеличении суммарных затрат на выполняемые мероприятия примерно на 4% в первом варианте расчета заметно увеличение показателя «Уровень качества» на 10,5% при сокращении общей продолжительности работ на 7,5%. При анализе результатов следует учесть: производственные мощности рассматриваемых АРЗ позволяют принять и выполнить заказ на ремонт самолета; существует комплекс ремонтных работ, которые возможно и целесообразно разделять между ремонтными АРЗ по их специализации, привлекать сторонние специализированные предприятия и выездные бригады для выполнения отдельных мероприятий; дополнительные суммарные затраты, связанные с организацией и выполнением отдельных ремонтных мероприятий (покраска, диагностика, настройка и ремонт систем, критически неважных с точки зрения короткой транспортировки самолета на специализированные АРЗ), незначительны и не занижают общей положительной эффективности работ; затраты на внедрение и использование предлагаемых в диссертации методов не превышают допустимых значений, при которых существует положительный экономический эффект. В диссертации рассматриваются действия, необходимые для внедрения и использования методов, выполнено сравнение со стоимостью внедрения некоторых известных методов.
Прокомментируем последний пункт ограничений. Затраты на внедрение и использование предлагаемых в диссертации методов в основном связаны со следующими действиями: 1) разработка и внедрение в практику предприятия аналитических форм, в соответствии с которыми выполняется комплексная оценка эффективности планируемых мероприятий; 2) заполнение и сопровождение данных форм целесообразно вменить в обязанности службы маркетинга, стратегического или организационного развития. Основанием для заполнения форм является экспертное мнение ключевых руководителей предприятия; 3) обработка данных по аналитическим формам, что целесообразно выполнять автоматически по разработанным в диссертации алгоритмам, например, с использованием средств Microsoft Office; 4) верификация полученных оценок. На данном этапе специалист службы маркетинга, стратегического или организационного развития выполняет проверку и уточнение собранных данных; 5) дальнейшие процедуры формирования плана мероприятий достаточно автоматизируются, например средствами Microsoft Office, в соответствии с разработанными в диссертации алгоритмами.
Таким образом, принципиальные затраты на внедрение и использование предлагаемых в диссертации методов фактически сводятся к затратам, связанным с вменением дополнительных функций и обязанностей в работу служб маркетинга, стратегического или организационного развития на предприятии. При этом отметим, что использование метода «управления бизнес-процессами предприятия» предполагает, что на предприятии уже внедрен и действует один из методов, основанных на концепции BSC. Стоимость внедрения одного из таких методов зависит от размера предприятия, объема проекта по внедрению системы сбалансированных показателей, необходимости обучения персонала и требуемого уровня автоматизации. В зависимости от этого для средних компаний внедрение BSC на рынке консалтинговых услуг оценивается в пределах 100 тыс. долларов США, для крупных компаний - до 1 млн долларов США. Автоматизация системы бюджетирования оценивается также по-разному и примерно составляет 12—30 тыс. долларов США.
Сравнив и проанализировав полученные результаты по первому и второму варианту расчёта, можно сделать следующие выводы: 1) Показатели базового и альтернативного вариантов реализации ремонта самолета незначительно расходятся, так что при определенных рисках альтернативный вариант может быть принят. 2) Распределение ремонтных мероприятий между подрядными организациями с учётом требований по качеству, срокам и объёмам затрат на капитальный ремонт самолета выполняется в полном соответствии с ограничениями и допущениями по проекту. 3) Разработанные показатели эффективности по оценке выполнения комплекса работ по ремонту самолета в полной мере отражают основные параметры проекта и дают возможность оценить тот круг подрядчиков, который следует рассмотреть для включения в проект по ремонту самолета. 4) Разработанные параметры оценки дают возможность комплексно оценить возможности потенциальных исполнителей ремонтных работ качественно и своевременно выполнить поставленные задачи. 5) Рассчитываемые значения коэффициентов результирующей эффективности выполнения ремонтных работ подрядными организациями также дают возможность сопоставить влияние различных мероприятий на показатели проекта.
Следовательно, использование предлагаемой методики оценки и прогнозирования значений KPIs предприятия для выбора наиболее перспективного проекта из условий достижимости целей предприятия как инструмента принятия управленческих решений по выбору проекта (проектов) к исполнению позволяет: дополнить необходимым объективным обоснованием процедуру принятия управленческого решения при распределении заказов на ремонт самолета между предприятиями-подрядчиками; сопоставить различные сценарии выполнения проекта по степени выполнения ими целей по ремонту; улучшить качество разрабатываемых показателей; улучшить качество разрабатываемых мероприятий; оптимизировать издержки на этапе проектирования мероприятий.
Таким образом, разработанные авторами методические положения и алгоритм принятия управленческих решений по выбору проекта (проектов) к исполнению на основе системы оценок и прогнозирования значений ключевых показателей эффективности предприятия KPIs используются в коммерческой и производственной деятельности ОАО Авиационная холдинговая компания «Сухой» для решения, перспективной задачи по планированию и организации капитальных ремонтов судов боевой авиации при условии участия в работах различных ремонтных предприятий.
Использование полученных в диссертационном исследовании результатов позволит дополнить необходимым объективным обоснованием процедуру принятия управленческого решения при распределении заказов на ремонт самолета между предприятиями-подрядчиками. Это способствует уменьшению затрат, связанных с взаимодействием компании с предприятиями-подрядчиками, снижает риск возникновения дополнительных ремонтов.
