Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Анализ современного состояния, перспектив и проблем управления в цементной промышленности россии задач диссертационного
Современное состояние цементной промышленности в России
Системная проблема производства и потребления цемента, тенденции и задачи развития цементной промышленности
Сценарные прогнозы и риски развития рынка цементной промышленности
Анализ качества системы управления на предприятиях цементной промышленности России
Постановка цели исследования
Глава 2. Организационно-методические аспекты модернизации управления предприятиями цементной промышленности 54
2.1. Особенности системы управления в цементной отрасли России
2.2. Подходы к построению организационной структуры на предприятиях холдингового типа
2.3. Разработка организационно-методического комплекса контроллинга на предприятиях цементной промышленности холдингового типа
2.4. Экологически и социально ответственный подход к деятельности предприятий цементной промышленности
Глава 3. Практические аспекты построения организационно-методического комплекса контроллинга на предприятиях цементной промышленности 120
3.1. Позиционирование службы контроллинга в организационной структуре предприятиях цементной промышленности
3.2. Разработка рекомендаций по построению организационно-методического комплекса контроллинга на предприятиях цементной промышленности 152
Выводы 165
Литература
- Системная проблема производства и потребления цемента, тенденции и задачи развития цементной промышленности
- Анализ качества системы управления на предприятиях цементной промышленности России
- Подходы к построению организационной структуры на предприятиях холдингового типа
- Разработка рекомендаций по построению организационно-методического комплекса контроллинга на предприятиях цементной промышленности
Введение к работе
Актуальность темы исследования В Российской Федерации в области строительных материалов существует системная проблема их производства и потребления, заключающаяся в дисбалансе между растущими объемами потребления стройматериалов и их производства. В 2008 году в стране в связи с экономическим кризисом произошло падение производства не только строительных материалов, но и объемов строительства, вследствие снижения спроса со стороны строительной отрасли и резкого сокращения кредитования застройщиков российскими и зарубежными финансово- кредитными организациями. Между этими сферами экономики существует очевидная коррелятивная связь. При рассмотрении данной ситуации в долгосрочной перспективе следует ожидать улучшения общей макроэкономической ситуации и, соответственно, восстановления к концу 2013 года объемов строительства 2008 года, что повлечет за собой увеличение объемов производства стройматериалов и в частности цемента.
С учетом имеющегося в настоящее время технологического отставания оснащенности предприятий цементной промышленности, объемов производственных мощностей, энергоемкости ряда производств, ассортимента продукции и ее качества, в случае непринятия мер, направленных на развитие цементной промышленности, в краткосрочной перспективе может сформироваться устойчивый дефицит конкурентоспособной продукции, который станет препятствием для роста темпов капитального строительства, ремонт- но-эксплуатационных работ, реализации национальных проектов.
Актуальность исследования обусловлена тем, что при устойчивой положительной динамики развития отрасли цементной промышленности предприятия крайне мало внимания уделяют вопросам управления. Тем не менее, исследование показало, что система менеджмента на предприятиях цементной промышленности нуждается в совершенствовании. Проблемы управления аналогичны на всех исследуемых автором предприятиях, это объясняется тем, что отрасль создавалась по типовому образцу в советские годы, поэтому и проблемы являются типичными и не зависят от того, на какой способ производства цемента - сухой или мокрый - ориентирован завод.
Исходя из вышеизложенного, актуальность темы диссертационного исследования обусловлена необходимостью совершенствования системы управления на предприятиях цементной промышленности при помощи внедрения организационно-методического комплекса контроллинга на предприятиях, функционирующих как самостоятельно, так и в структуре вертикально-интегрированных цементных компаний.
Степень разработанности проблемы. Решение рассматриваемых проблем имеет ярко выраженный многоаспектный характер.
Основы построения организационных структур предприятий заложены в трудах таких ученых как: В. А. Баринова, А.О. Быковой, С.И. Ветрова, В.Н. Клюковкина, И.В. Коврижных, В.В. Кондратьева, В.Б. Красновой, М. Мес- кона, Б.З. Мильнера, Г. Минцберга, Е.С. Мищенко, Д.А. Новикова, А.Г. Тысленко и других.
В развитии теории и практики в области управления промышленным предприятием большую роль сыграли труды отечественных ученых, таких как А.В. Александрова, Е. А. Алексеева, О.С. Виханский, , А.Г. Гранберг, О.А. Дедов, Ю.В. Иванов, М.Ю. Камдина, Г.Б. Клейнер, Б.З. Мильнер и др.
Российские ученые Ю.П. Анискин, Л.Ф. Васильева, М.М. Гусев, И. Б. Гусева, Н.Г. Данилочкина, О.А. Дедов, А.А. Жевага, Р.Р. Зарипов, Н.Ю. Иванова, В.Б. Ивашкевич, А.М. Карминский, Л. А. Малышева, М.Н. Павлен- ков, В. А. Поникаров, С.Г. Фалько и др. в своих трудах развивают теорию и практику контроллинга с учетом особенностей российской экономики.
Вопросам использования контроллинга на промышленных предприятиях уделяется значительное внимание в зарубежной литературе и в практике предприятий. Не смотря на то, что в отечественной теории и практике контроллинг получил распространение: всё ещё недостаточно освещено целостное представление о комплексных механизмах реализации контроллинга на предприятиях.
Все сказанное выше и предопределило выбор темы диссертационного исследования.
Цель и задачи исследования. Цель диссертационного исследования заключается в разработке организационно-методического комплекса контроллинга на предприятиях цементной промышленности.
Достижение поставленной цели обеспечивается решением следующих задач:
Провести анализ существующего состояния и определить перспективы развития отрасли;
Исследовать существующую систему управления на предприятиях цементной промышленности, с учетом различных способов производства цемента и связующих материалов, а также с учетом самостоятельности производства или вхождением предприятия в более крупную компанию;
Систематизировать типы интеграции предприятий цементной промышленности в РФ;
Выявить степень соответствия действующих организационных структур на предприятиях цементной промышленности требованиям современного экономического состояния;
Определить место службы контроллинга в организационной структуре предприятия с учетом требований внешней и внутренней среды организации;
Разработать рекомендации, направленные на совершенствование системы управления, с учетом внедрения организационно-методического комплекса контроллинга на предприятиях цементной промышленности.
Объектом исследования выступают предприятия цементной промышленности, входящие как в состав вертикально-интегрированных структур, так и ведущие самостоятельную деятельность.
Предметом исследования является система управления на предприятиях цементной промышленности, осуществляющих производство цемента и сопутствующих материалов.
Гипотеза диссертационного исследования состоит в предположении, что с учетом явных тенденций к укрупнению предприятий цементной промышленности и централизации функций управления, возрастают затраты на управление функционалом, который не является основным для предприятий. Решение проблем повышения гибкости и адаптивности, а также снижения издержек цементных холдингов достигается посредством вынесения части не основных, однотипных функций управления в специализированные сервис-центры, призванные разгрузить управляющую компанию от реализации не основных функций и тем самым, обеспечить производство и реализацию качественного продукта. В качестве современного подхода к реализации принципов принятия решений в цементной промышленности должно выступать не только построение системы учета, а построение организационно- методического комплекса контроллинга.
Научная новизна заключается в разработке организационно- методического комплекса контроллинга предприятий цементной промышленности с учетом взаимодействия подразделений контроллинга управляющей компании и сервисного центра по оказанию выделенных стандартизованных услуг.
Основные результаты исследования, отражающие его научную новизну и личный вклад автора, заключаются в следующем:
-
-
На основе исследований организационных и управленческих структур отечественных и зарубежных предприятий цементной промышленности в работе предложен подход к систематизации типов интеграции, основанный на выделении признаков объединения, уровня диверсификации и структуры собственности, что позволяет сформировать требования к системе управления;
-
В результате анализа преимуществ и недостатков традиционных организационных структур управления и тенденций развития предприятий цементной промышленности установлено, что необходимо создавать организационные структуры управления, в основе построения которых лежит принцип управления функционалом, что позволяет перейти от управления персоналом подразделения внутри предприятия к управлению функциями, реализуемых в отраслевых сервисных центрах;
-
В работе сформулированы требования к функциям контроллинга и к компетенциям контроллеров, которые в отличие от традиционных компетенций, предполагают владение знаниями и умениями работы с внешним функционалом отраслевых сервисных центров, что позволяет эффективно скоординировать и интегрировать деятельность руководителей холдингов цементной промышленности с внешними сервисными центрами;
-
Предложен концептуальный подход к построению организационно-методического комплекса контроллинга на предприятиях цементной промышленности, учитывающего не только экономико-финансовые аспекты, а также социальные и экологические факторы, что позволяет обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе;
-
Предложен подход к выбору организационных форм сервисных- центров, учитывающий степень экономической самостоятельности подразделения и уровень зрелости сервисного-центра, что позволяет обосновать выбор рационального инструментария контроллинга.
Инструментарно-методический аппарат исследования. Обоснование теоретических положений и аргументация выводов осуществлялись на основе использования различных методов, в том числе использовались: системный подход, методы и инструментальные технологии научного исследования, в том числе табличные и графические приемы обработки статистических данных.
Информационно-эмпирическая база исследования формировалась на основе официальных данных предприятий отрасли: ОАО «Искитимце- мент», ОАО «Сухоложскцемент», ООО «Топкинский цемент», ОАО «Себря- ковцемент», ОАО «Лафарж Цемент», статистических материалов аналитических центров, отраслевых союзов и институтов ООО «СМПро», НО «СОЮЗЦЕМЕНТ», ОАО «НИИЦемент, ОАО «СИБНИИПРОЕКТЦЕ- МЕНТ», а также данных монографических исследований отечественных и зарубежных ученых, материалов международных и отечественных конференций, периодической печати по проблемам методологии контроллинга и практике управления и других.
Теоретическая и практическая значимость. Результаты исследования могут быть использованы: в научно-исследовательском процессе в отраслевых НИИ; в учебном процессе и учебно-методической работе в ВУЗах; в практической деятельности предприятий цементной промышленности.
Апробация и реализация результатов работы. Теоретические и практические результаты исследований докладывались на международных, всероссийских и межвузовских конференциях в г. Москве: на II Международном Конгрессе по контроллингу (Москва, 2012 г.), на Четырнадцатом всероссийском симпозиуме под ред. Чл.-корр. РАН Г.Б. Клейнера ЦЭМИ РАН (Москва, 2013 г.), на XII Чаяновских чтениях (РГГУ, Москва, 2012 г.), а также на заседании лаборатории НОЦ «ЭММ в контроллинге» (МГТУ им. Н.Э. Баумана, Москва, 2013 г.).
Публикации. Основные результаты диссертационного исследования нашли отражение в 8 научных публикациях, в том числе - 3 статьи в ведущих научных журналах, рекомендованных ВАК, общим объемом 6,1 п. л. (в том числе авторских - 5,7 п. л.)
Структура и объем работы. Цель и задачи исследования определили логику и структуру работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложения. Общий объем работы составляет 181 страница машинописного текста, 38 рисунков и 14 таблиц.
Системная проблема производства и потребления цемента, тенденции и задачи развития цементной промышленности
Для еще одного лидера, немецкой компании Heidelberg Cement, основанной в 1874 г., характерны следующие показатели: производственная мощность по итогам 2010 г. - 116,5 млн т цемента, объем производства - 78,7 млн т, уровень загрузки мощностей - 68%. Значительная часть мощностей (почти 30%) приходится на страны Северной Америки [64].
Таким образом, общий объем производства трех крупнейших компаний в 2010 г. составил почти 11% мирового производства цемента .
Развивающиеся страны в списке мировых лидеров цементной промышленности представлены лишь одной мексиканской компанией Сетех, которая существует с 1902 г. В настоящее время это четвертая по объемам производства цемента корпорация в мире. В 2010 г. она выпустила 74 млн т цемента на 66 заводах в 50 странах мира [93].
Цементная промышленность в Российской Федерации имеет ряд специфических черт, которые отличают ее от других отраслей промышленности. Одной из особенностей является сезонность производства. Как правило, основные темпы роста производства приходятся на летний период (июнь-сентябрь). Это период активного строительства, когда появляется спрос как у крупных строительных организаций, так и у мелких застройщиков. К декабрю темпы производства сводятся к минимуму и цементные заводы в основном работают на заготовку клинкера — промежуточного материала между исходным сырьем и готовым цементом.
Общеизвестно что эффективность деятельности любого предприятия во многом зависит не только от объемов производства и качества производимых товаров или услуг, но и от качества менеджмента и уровня управленческих технологий применяемых в ней, т.е. системы менеджмента.
На сегодняшний день особенностью цементной промышленности, отличающей ее от других отраслей является то, отрасль полностью приватизирована. Управление как крупными холдингами, так и отдельными предприятиями находится в руках частных инвесторов и не контролируется государством. Это дает свободу руководителям в построении системы управления на предприятии, в разработке организационной структуры, системы контроля, учета, планирования и анализа.
Еще одной особенностью цементной промышленности является зависимость от исходного материала, от качества которого выстраивается весь технологический процесс производства цемента. Этим обусловлено неравномерное распределение цементных производств на территории Российской Федерации. Почти 10% всего российского выпуска цемента приходится на Краснодарский край, 9% цемента выпускается в Белгородской области, 8% - в Республике Мордовия, 7% производится в Волгоградской области, 6% - в Брянской. Примерно по 5% приходится на Свердловскую, Челябинскую, Московскую области и Карачаево-Черкессию. Таким образом, силами 9 перечисленных регионов выпускается 60% всего российского цемента [92].
На уровень производства цементной промышленности существенное влияние оказывает высокая степень износа основных фондов, в том числе машин и оборудования, на предприятиях отрасли. Степень износа основного технологического оборудования достаточно высока (достигает по данным экспертов 70-80% [12], [78], [65]), что повышает себестоимость выпускаемой продукции, делает ее менее конкурентоспособной в сравнении с импортными аналогами. Уста новленное на большинстве предприятиях технологическое оборудование по своим техническим характеристикам заметно уступает зарубежным аналогам.
В настоящее время производство отечественного оборудования практически приостановлено. Выпускаемое оборудование для цементной промышленности отстает от ведущих зарубежных аналогов более чем на 25-30 лет [91], [58]. Для строящихся предприятий цементной промышленности используется импортное оборудование, что негативно сказывается на окупаемости заводов и, в конечном счете, на себестоимости выпускаемой продукции, экономической безопасности Российской Федерации.
Исследование показало, что в 2013 году больше половины линий про производству цемента прослужили порядка 30 лет. Это учитывая тот факт, что в 2009-2012 гг. проявилась тенденция к запуску новых технологических линий и производственных мощностей. На практике существующие старые линии не замещаются новыми, а предприятия, с целью увеличения производства, строят и новые цеха и оставляют в работе существующие [58], [62], [65].
Низкими темпами осуществляется перевооружение предприятий по производству цемента, что негативно влияет на охрану окружающей среды. Одной из основных причин такого состояния является отсутствие отечественного высокотехнологичного оборудования. В процессе строительства и модернизации действующих предприятий в основном используется отечественное габаритное оборудование и детали, не требующие для их производства высоких технологий.
Кроме того, высокая степень износа машин и оборудования [12] на предприятиях по производству цемента негативно сказывается на уровне загрузки производственных мощностей отрасли. Производство цемента заключается в добыче цементного сырья, дроблении и тонком его измельчении, приготовлении однородной сырьевой смеси заданного состава, обжиге ее до спекания, размоле полученного клинкера вместе с небольшим количеством гипса и добавками в тонкий порошок — цемент. Сырьевую смесь получают путем совместного или раздельного измельчения двух и более компонентов и последующего тщательного их смешении, гомогенизации, усреднения и корректирования до заданного состава в сухом состоянии или в присутствии воды. В зависимости от того, как приготовляется сырьевая смесь, различают два основных способа производства — мокрый способ производства цемента и сухой способ производства цемента [90], [62]. Менее распространенным по сравнению с двумя способами указанными выше является комбинированный способ производства цемента.
Анализ качества системы управления на предприятиях цементной промышленности России
В нашей стране отрасль цементной промышленности сформировалась еще в советский период, однако она претерпела весьма кардинальные изменения за последние 20 лет. С середины 90-х годов на российский рынок цемента пришли иностранные участники, такие как Lafarge и Heidelberg [63], [64]. До этого момента на территории страны существовали заводы по производству цемента, являющиеся самостоятельными производственными (а также финансовыми, сбытовыми и управленческими) единицами. Тем не менее в середине 90-х гг. в европейской части России начинают формироваться первые финансово-экономические группы, имеющие в своем составе один, а чаще всего несколько заводов по производству цемента (Альфа Капитал, Штернцемент).
Основное перераспределение и последующая концентрация капитала происходила уже в начале 2000х годов, когда на рынке цементной промышленности появились такие игроки как Сибирский Цемент, Востокцемент, Мордовцемент и, разрастающийся и укрепляющий свои позиции на рынке Штернцемент (который приобретает еще несколько заводов), а в последующем преобразованный в Евроцемент групп — крупнейший в стране производитель цемента и составляющих на сегодняшний день.
Промышленная и финансово-промышленная интеграция в цементной отрасли стала происходить сравнительно недавно. Мировой опыт показывает, что основой экономики развитых стран являются крупные интегрированные структуры, в которых аккумулируются возможности промышленного, финансового, торгового, информационного и интеллектуального капиталов, поэтому очевидно, что подобного рода структуры также являются опорой развития российской экономики. Наиболее популярной формой интеграции в цементной промышленности является холдинг.
Говорить о возникновении корпоративного управления и его элементов в организационной структуре управления можно, когда произошло выделение органа стратегического управления, реализующего управление структурой совокупного ресурса. В таком случае, в качестве объекта управления возникает компания. Разница в реализации корпоративного управления значительна, если в роли объекта управления рассматривается не одна, а несколько компаний. В этом случае возникают сложные объекты с элементами корпоративного управления которые наиболее часто принято называть холдингами.
Под холдингом понимается несколько предприятий, в отношении которых реализуется корпоративное управление и (или) единое оперативное управление. Можно сказать, что управление холдингом - не всегда корпоративное и корпоративное управление не всегда является холдинговым управлением. Особенность холдинговых структур - наличие опосредованного, прямого или аффилированного присутствия собственника в структуре собственности или акционерном капитале управляемых компаний. Можно выделить несколько факторов, определяющих возникновение и развитие бизнес-систем: увеличение количества предприятий, относительно которых должно осуществляться корпоративное управление; тип взаимоотношений между ними (предприятия внутри группы компаний могут отличаться функционально, что обуславливает регламентацию взаимоотношений между ними, при реализации ими процессов и участии в реализации общего для группы компаний бизнес-процесса); типы задач, которые реализуют эти предприятия [84].
Когда возникает необходимость введения и координации стратегического и оперативного управления на нескольких предприятиях одним органом управления, тогда можно говорить о возникновении холдинговой структуры. Если при введении единого оперативного управления возникают органы представляющие интересы собственников, которым делегированы полномочия в части стратегического управления, возникает элемент корпоративного управления. Если элементы и стратегического и оперативного управления сосредоточены в одном органе при управлении несколькими предприятиями и этот орган в то же время представляет и интересы собственников, можно говорить о проявлении корпоративного управления в рамках холдингового управления, и наоборот [84].
В зависимости от типа управляемых предприятий, стадий их развития, типа взаимоотношений между ними, типа решаемых ими задач и т.д. можно выделить разные типы объединений управляемых предприятий. Холдинг возникает, когда у группы компаний появляются новые задачи, поставленные общим собственником, которые могут быть решены группой компаний в целом.
Основной целью, обуславливающей управление холдингом, является увеличение ресурсов. В зависимости от условий и стадий существования холдинга, его структура может быть различной, это, в первую очередь, зависит от целей объединения компаний в холдинг. Тип объединения непосредственно связан с задачей объединения предприятий в холдинг. Момент возникновения холдинга характеризуется возникновением субъекта холдингового управления и объекта холдингового управления, также появлением необходимости в создании механизмов реализации холдингового управления в отношении имеющихся ресурсов и задач. Таким образом, холдинг возникает для управления совокупным ресурсом и для достижения поставленных перед группой организаций целей.
Правильно подобранная организационная структура управления — основа успешной деятельности любого предприятия, это утверждение как никогда актуально для холдинга, так как его масштаб гораздо больше. Кроме этого, техническая, юридическая, региональная ресурсная неоднородность холдинга требует особого внимания при построении эффективной и динамичной организационной структуры управления.
Общая структура управления холдингом, как правило, включает в себя структуру головной компании, структуру дочерних предприятий, объединенных в один комплекс, а также связи между ними [84], [52], [59].
Феномен холдинговых отношений заключается в сочетании формальной юридической самостоятельности дочерних обществ с зависимостью их хозяйственной деятельности от основного общества, что открывает множество возможностей по построению и изменению структуры управления в холдинговых бизнес-группах, широко используя договорные способы взаимодействия их участников как самостоятельных субъектов права, так и корпоративные формы воздействия на дочерние общества, определяя их решения.
Подходы к построению организационной структуры на предприятиях холдингового типа
В диссертационном исследовании представлен алгоритм принятия решения о передаче вспомогательных процессов в сервисный центр (Рисунок 2.7.). При этом следует помнить о том, что улучшение показателей эффективности поддерживающих процессов не должно быть самоцелью. В результате ключевые процессы должны стать более эффективными, то есть основной выигрыш возникает в основном предприятии холдинга.
В ходе выбора процессов-кандидатов на передачу в сервисный центр, могут быть выявлены процессы не создающие реальной стоимости и практически не значимые с точки зрения достижения целей предприятия цементной промышленности. Эти процессы подлежат устранению.
Процессы, которые реализуются лишь в одной бизнес-единице (подразделении) холдинга нецелесообразно передавать в сервисный центр. Также нецелесообразно передавать процессы, определяющие конкурентные преимущества холдинга в отношении крупных клиентов.
Как уже отмечалось ранее, войдя в состав крупных интегрированных структур, цементные заводы, как самостоятельные единицы, лишились ряда основных функций. Будучи самостоятельной единицей, предприятия по производству цемента отвечали за весь контур управления. Финансы, бухгалтерский учет, производство, сбыт, контроль качества, планирование и др. функции управления, реализуемые заводом ранее самостоятельно, теперь перешли в сферу ответственности управляющей компании. У цементных заводов в собственном ведении осталась производственная функция, а также текущий ремонт оборудования. Используя алгоритм принятия решения о передачи вспомогательного процесса в сервисные центры можно определить набор функции предприятия цементной промышленности, которые могут быть отданы в ведение сервисных центров.
Нет Процесс повышает стоимость? Да г Нет Процесснеобходим длядосшжения целейхолдинга? Да
Алгоритм принятия решения о передаче вспомогательного процесса в SSC на предприятиях цементной промышленности
Следующее мероприятие в рамках разработки сервис центра и передачи ему функции управления персоналом - это выбор месторасположения. Размещение SSC в том или ином месте зависит от ряда факторов. Анализ отечественных практик внедрения SSC позволил выделить семь параметров, являющихся основными при выборе месторасположения сервисного центра.
В основные характеристики региона можно отнести такие факторы как население (его количественный и качественный состав); количество ВУЗов, количество организаций (в том числе и аналогичных), количество сервис-центров, экономический рост в регионе, стоимость потребительской корзины и др.
Удаленность от столицы, наличие железнодорожных, дорожных и авиа узлов, разница в поясах с SSC, обеспечение почтовой связью - также существенно влияют на выбор месторасположения сервис-центра. Важную роль в деятельности SSC играет ИТ поддержка, а также наличие развитых каналов связи. Эти параметры становятся важной связующей нитью между основным предприятием и сервис-центром. Сложность в организации процессов взаимодействия между управляющей компанией и SSC требует работы высококвалифицированных специалистов их наличие или отсутствие в регионе также является немаловажным фактором. Присутствие других предприятий холдинга в регионе играет не последнюю роль. Территориальная близость и изученность региона способствует сокращению затрат на реализации проекта по созданию SSC.
Следующим важным элементом модели SSC является разработка взаимоотношений с клиентами. Отношения между сервисным центром и обслуживаемыми организациями могут регулироваться двумя типами документов.
Первый тип - договор на оказание услуг. Типовой договор, согласно которому исполнитель берет на себя обязательства по заданию заказчика оказать определенную услугу, а заказчик обязуется эту услугу или услуги оплатить.
Второй тип - соглашение об уровне предоставления услуги (англ. Service Level Agreement (SLA). В соглашение об уровне предоставления услуги может входить: Описание сервисов / услуг, предоставляемых в рамках соглашения об уровне предоставления услуги; Описание условий предоставления сервисов / услуг (вплоть до порядка обработки запросов на определенные услуги). Параметры качества предоставляемых сервисов / услуг и их целевые показатели. Эти параметры качества должны соответствовать бизнес-целям и отражать потребности клиентов в способах оказания услуг. Следовательно, для SSC соглашение об уровне предоставления услуги - это набор параметров ключевых бизнес-процессов.
Позиционирование SSC в организационной структуре холдинга, еще один важный элемент модели сервисного центра. Обычно в российских компаниях сервисные центры, в том числе и многофункциональные, подчиняются вице-президенту по финансам [68]. В большинстве случаев организационная структура представляет собой гибрид функционального и процессного подхода к управлению.
Сложность процесса взаимодействия SSC с управляющей компанией заключается еще и в том, что несмотря на то, что сервис-центр формально подчинен материнской компании, он взаимодействует со всеми бизнес-единицами, входящими в состав управляющей компании (Рисунок 2.8.).
Разработка рекомендаций по построению организационно-методического комплекса контроллинга на предприятиях цементной промышленности
Следует различать контроллинг SSC и контроллинг в SSC. Контроллинг SSC осуществляется в рамках контроллинга холдинга, функции которого состоят в методической, инструментальной и информационно-аналитической поддержке руководителей структурных единиц холдинга, в том числе и ответственных за деятельность сервис-центра по достижению генеральных целей концерна.
Контроллинг в SSC следует рассматривать как поддержку подсистемы, деятельность которой нельзя рассматривать как самоцель. У сервисного центра могут быть свои цели, но они должны быть обязательно подчинены целям холдинга. Таким образом контроллинга SSC возможен в случае, если служба контроллинга в SSC будет предоставлять руководству центра необходимую оперативную информацию и отчеты. Функции контроллинга в SSC 1. Функция локомотива (инициатора) по приросту добавленной стоимости
Хотя в непосредственную задачу сервисного центра не входит прирост стоимости, проще говоря, зарабатывание дополнительной прибыли или получение прироста добавленной стоимости, тем не менее в руководстве холдингов полагают, что прирост стоимости возможен, если все подразделения будут стремиться к росту добавленной стоимости. У сервис-центра существуют возможности повысить прибыльность за счет снижения текущих издержек на процессы, уменьшения величины капитальных затрат за счет оптимизации структуры капитала и т.д.
Контроллинг в сервисном центре должен генерировать инициативы и фокусировать внимание менеджмента центра на мероприятиях, обеспечивающих прирост добавленной стоимости, а также устанавливать совместно с руководством соответствующие показатели, отражающие этот прирост. Реализация данной функции контроллинга реализуется в концепции бизнес-партнерства, то есть контроллер - бизнес-партнер менеджера, а не просто поставщик методик и аналитической информации.
Эту функцию следует рассматривать по всему циклу менеджмента, начиная от согласования целей, планов, реализация и принятие решений, учетно-контрольных функций и выработки корректирующих мероприятий.
На фазе согласования целей и планирования контроллинга в сервисном центре выполняет функцию согласования на 2-х уровнях: - согласование целей и планов внутри сервисного центра; -согласование стратегических целей и планов сервисного центра со стратегическими целями и планами всего холдинга, а также его отдельными стратегическими бизнес-единицами, являющимися потребителями услуг центра.
В задачи контроллеров сервисного центра, в частности, входит расчет объективных трансфертных цен на услуги центра для бизнес-единиц.
На последующих фазах цикла менеджмента, таких как реализация и принятие решений функция согласования контроллинга сервисного центра и контроллинга в сервисном центре практически идентичны.
А вот на учетно-контрольной стадии цикла менеджмента уже недостаточно только внутреннего согласования планов и полученных фактических значений показателей в сервисном центре. Необходимо оценивать отклонения плана от факта в центре с точки зрения их взаимосвязи с показателями из системы контроля в холдинге. Например, снижение затрат на процесс по оказанию IT услуг для бизнес-единиц может привести к неудовлетворенности клиентов концерна из-за ухудшения качества оказываемых услуг, например, долгого ожидания на прием и обработку заявок по обслуживанию.
Задача контроллинга в области информационного обеспечения заключается в предоставлении информации и удовлетворении потребностей в спросе со стороны менеджеров холдинга.
Для контроллинга в сервис-центре функции информационного обеспечения, также как и рассмотренные выше функции согласования должны реализовываться на двух уровнях: собственно в самом центре и в холдинге.
В сервисном центре возрастает объем, сложность и частота предоставления информации. Информационная функция в центре концентрируется вокруг оперативного управления. Для этого используются инструменты планирования, контроля и принятия решений в области информационного обеспечения. Но эта функция в центре имеет также важное стратегическое значение с точки зрения анализа долгосрочных тенденций развития сервисного центра.
С точки зрения задач контроллинга сервисного центра должна предоставляться адекватная информация в холдинг, чтобы оценивать результативность деятельности центра и прирост добавленной стоимости.
Для этих целей контроллинг в сервисном центре должен создать в центре информационную систему, ориентированную на предоставление прозрачной и ориентированной на принятие решений информации. При этом информационная система сервисного центра должна быть интегрирована с информационной системой холдинга.
Похожие диссертации на Разработка организационно-методического комплекса контроллинга на предприятиях цементной промышленности
-
