Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1 Концептуальные основы контроллинга ниокр в промышленном секторе бизнеса 11
1.1 Обоснование необходимости внедрения контроллинга НИОКР в отечественной промышленности 11
1.2 Основные положения концепции контроллинга НИОКР промышленного предприятия 17
1.3 Позиционирование контроллинга НИОКР в системе управления на предприятии 31
Выводы по I главе 40
ГЛАВА 2 Научно-методические вопросы формирования контроллинга ниокр и его инструментария 42
2.1 Алгоритм функционирования контроллинга НИОКР промышленного предприятия 42
2.2 Методика формирования набора показателей оценки НИОКР промышленного предприятия 58
2.3 Методика оценки рисков проектов НИОКР промышленного предприятия 71
Выводы по II главе 83
ГЛАВА 3 Результаты внедрения инструментов контроллинга ниокр на промышленных предприятиях
3.1 Внедрение инструментов контроллинга НИОКР на промышленных предприятиях (на примере ОАО «АПЗ») 85
3.2 Апробация оценки рисков проектов НИОКР в системе контроллинга (на примере ОАО «АПЗ») 95
3.3 Апробация оценки рисков проектов НИОКР в системе контроллинга (на примере ОАО «АНПП «ТЕМП-АВИА») 110
Выводы по III главе 124
Заключение 126
Литература 128
- Основные положения концепции контроллинга НИОКР промышленного предприятия
- Позиционирование контроллинга НИОКР в системе управления на предприятии
- Методика формирования набора показателей оценки НИОКР промышленного предприятия
- Апробация оценки рисков проектов НИОКР в системе контроллинга (на примере ОАО «АПЗ»)
Основные положения концепции контроллинга НИОКР промышленного предприятия
Следует также отметить, что в современной отечественной и зарубежной научной литературе недостаточное количество работ, посвященных контроллингу НИОКР. Ряд авторов уделяет внимание отдельным разрозненным аспектам данного функционального сегмента контроллинга: например, формированию себестоимости НИОКР, инструментам планирования и прогнозирования НИОКР, рискам НИОКР и т.д. [25, 27, 32, 57, 113, 119, 136, 143, 160, 167, 168, 169]. Однако целостного комплексного описания контроллинга НИОКР с его объектом, предметом, функциями, задачами, алгоритмом функционирования, инструментарием, методическим, информационным обеспечением до сих пор не существует.
С другой стороны, в рамках традиционного менеджмента НИОКР является достаточно изученным направлением деятельности промышленного предприятия [21, 41, 47, 55, 56, 59, 60, 75, 76, 77, 126, 143, 154, 155, 161, 162, 172]. Отечественные и зарубежные ученые: В.М. Аньшин, Ф. Питер Боер, С.В. Валдайцев, О.В. Глебова, Г.Я. Гольдштейн, Питер Друкер, Вильям Р. Дункан, А.К. Казанцев, В.Г. Медынский, Г. Менш, Л.Э. Миндели, Г.М. Охезина, К.Ф. Пузыня, Р. Росвелл, Б. Санто, Б.Твисс, А.В. Тодосийчук, С.Г. Фалько, Р.А. Фатхутдинов, В.Д. Шапиро, Й. Шумпетер, Ф.Ф. Юрлов и др. используют различные подходы к управлению НИОКР. Так, Вильям Р. Дункан использует проектный подход к управлению НИОКР [78]. Дункан описывает общие свойства проектов, причем НИОКР является одним из видов проектной деятельности предприятия наряду с осуществлением изменений в оргструктуре, кадровом составе, стиле работы предприятия, проведении политической компании, внедрении нового процесса и т.д.
Гольдштейн Г.Я., Глебова О.В., Тычинский А.В., Борискова Л.В. рассматривают управление НИОКР в рамках инновационного менеджмента и определяют НИОКР как частное проявление инноваций [40, 57, 59, 164]. Карминский А.М., Фалько С.Г. рассматривают НИОКР в рамках контроллинга проектов наряду со строительными, маркетинговыми проектами, обновлением парка оборудования и др., выделяя такие общие признаки, как: новизна и нерегулярность, неопределенность результатов, слабая структурированность, риски, целевой характер, ограниченность во времени и ресурсах, наличие этапов и т.д. [87].
Х. Берр также указывает на необходимость внедрения контроллинга НИОКР, однако данное направление в его работе раскрыто не достаточно [37]. Х.Й. Фольмут указывает на то, что НИОКР является этапом жизненного цикла продукта, причем занимает его одну треть. С целью оптимизации длительности данного этапа автор предлагает использовать достижения проектного менеджмента [163]. Попова Л.В., Исакова Р.Е., Головина Т.А. [138], Смирнов С.А. [148] рассматривают НИОКР как специальную задачу в рамках контроллинга инноваций. Однако НИОКР является самостоятельной неотъемлемой частью инновационного процесса в промышленности. Известно также, что к этапам последнего относятся: поисковые НИР, прикладные НИР, ОКР, коммерциализация нововведения (производство и вывод на рынок), утилизация. Фалько С.Г. в своей работе [161] выделяет ряд основных различий между инновационными процессами и процессами НИОКР. Он отмечает, что данные процессы соотносятся как целое (инновации) и частное (НИОКР). Кроме того, НИОКР формируют научно-техническую основу развития предприятия. Инновации охватывают более широкий спектр, затрагивая вопросы внедрения новых технологий, оборудования, форм управления и т.д. Далее, в отличие от инноваций, которые носят уникальный разовый характер и которые нельзя унифицировать, НИОКР проводятся на систематической регулярной основе, являются стандартизированным процессом, основные его этапы и задачи прописаны на законодательном уровне.
В Приложении А автор обозначил ряд критериев, позволяющих отличить понятия: «инновация», «проект», «НИОКР» по целям, содержанию деятельности, этапам реализации, позиционированию в оргструктуре предприятия, уровням управления, закреплением в законодательных актах, отражением в балансе предприятия и т.д.
Следует обозначить принципиальные отличия контроллинга НИОКР от других его сегментов (в первую очередь, контроллинга инноваций, контроллинга проектов), а также от контроллинга всего промышленного предприятия с целью выделения специфичных особенностей по разным критериям (Приложение Б).
Под контроллингом НИОКР автор предлагает понимать функциональный сегмент интегрированной системы контроллинга, ориентированный на динамичное формирование научно-технического потенциала промышленного предприятия и содержащий методическую, информационную, учетно-аналитическую, контрольную, консультационную и координирующую поддержку менеджмента в сфере научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Соответственно, объектом контроллинга НИОКР на промышленном предприятии является процесс создания нового продукта или технологии, а также модернизация серийно выпускаемых изделий. Его границы строго структурированы и определены. К НИОКР относятся стадии, начиная с технического задания на НИОКР до подготовки производства [54, 59].
Итак, как объект управления на промышленном предприятии НИОКР представляют собой комплекс работ по выполнению проекта на разработку нового продукта/процесса. Проекты НИОКР могут иметь разных заказчиков, соответственно, разные источники финансирования, разный уровень новизны, технический уровень, разные сроки и т.д. Существует множество классификаций НИОКР по различным признакам [40, 55, 59].
Позиционирование контроллинга НИОКР в системе управления на предприятии
Мониторинг является необходимым этапом контроля работы над проектом. На данном этапе происходит сбор первичной информации по установленным показателям, периодичность которого зависит от фазы проекта. Первичная информация должна соответствовать требованиям разработанной нормативной документации, сбор информации должен быть целенаправленным по показателям, определенным на предыдущих этапах планирования. Проекты НИОКР на промышленном предприятии имеют сложную структуру, части которой различаются соотношением материальных, трудовых, временных и других ресурсов. Риски проектов НИОКР также не однородны и зависят как от характера самой разработки, так и от этапа, на котором она находится.
Таким образом, контроллинг НИОКР на данном этапе призван контролировать и координировать работу специалистов отдельных проектов на разных стадиях, проводить периодический анализ рисков, возникающих в процессе работы над проектами. При этом основными направлениями оценки являются: допустимая степень соответствия технических, финансовых показателей, рисков и сроков работы над проектом и пр. блок. Анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей и рисков проекта НИОКР от плановых.
В режиме мониторинга специалистами контроллинговой службы проводится анализ отклонений. Фактические показатели по возможности раскладываются на составляющие в целях корректной оценки причин отклонений.
По результатам оценки критичности отклонений и причин, их вызывающих, разрабатываются рекомендации по корректировке хода исполнения проектов. Менеджерами и контроллерами разрабатываются варианты мероприятий либо по устранению отклонений, либо удержанию отклонений в рамках допуска (если эти отклонения не приведут к невыполнению параметров на последующих этапах проекта).
По результатам проведенных мероприятий проводится повторный экспресс-анализ параметров проекта и делается вывод об эффективности мероприятий. Данный блок носит условный характер и имеет несколько выходов для решения: - мероприятия успешны, параметры приведены в соответствие с плановыми – работы по проекту продолжаются, алгоритм переходит в стадию завершения проекта; - мероприятия показали, что полученные отклонения требуют значительной корректировки текущих плановых показателей по проекту – алгоритм возвращается на этап разработки технического задания в части его корректировки и согласования с заказчиком, что ведет в дальнейшем к изменению в сторону увеличения сроков, ресурсов и рисков конкретного проекта НИОКР; - мероприятия не успешны, показатели показывают значительные отклонения от плановых, возникает конфликт интересов заказчика и разработчика, проект меняет направленность разработки с большими рисками, показатели проекта влияют на реализацию НТП и портфеля НИОКР. В данном случае перед менеджерами встает задача принятия решения продолжать или отказаться от дальнейших работ по проекту. Таким образом, алгоритм переходит к блоку принятия решения об отказе от проекта. блок. Отказ от проекта НИОКР. Его можно назвать «черный ящик» проектов НИОКР. В него входят разработки, по которым уже были проведены работы, однако в результате определенных причин (внешних или внутренних) их выполнение стало нецелесообразным. Руководитель проекта может принять решение о временной приостановке работ или дать окончательный отказ от дальнейшей разработки на любой стадии. Данное обстоятельство подтверждает необходимость постоянного непрерывного мониторинга и контроля показателей на каждом этапе проекта НИОКР. 19 блок. Анализ причин отказа от проекта НИОКР.
Отказ от проектов не должен ложиться «мертвым грузом» на предприятие. По каждому такому проекту необходимо провести анализ с установлением внутренних и внешних факторов, ведущих к отрицательному результату проекта. Данные анализа становятся частью накопленного научно-технического опыта предприятия. 20 блок. Завершение проекта НИОКР (формирование научно технической базы промышленного предприятия). На данном этапе происходит генерирование как положительного, так и отрицательного опыта научно-технической деятельности предприятия с формированием единой базы данных, в которую входит архив конструкторской и технологической документации, результаты мониторинга по ранее сформированным портфелям, отдельным проектам и другой ранее накопленный материал, являющийся важнейшей составляющей научно-технического потенциала предприятия.
В ходе реализации этапов алгоритма в разной степени проявляются функциональные качества менеджмента и контроллинга [97]. Так, на этапах, связанных с анализом, разработкой показателей, мониторингом текущей деятельности на первый план выступают функции контроллинга, в то время как на этапах принятия решения о формировании стратегических целей промышленного предприятия, формирования портфеля НИОКР, организации выполнения работ по проекту ведущую роль играют менеджеры проекта различных уровней. Распределение функций по управлению НИОКР промышленного предприятия на разных этапах алгоритма представлено в табл. 2.1.
Методика формирования набора показателей оценки НИОКР промышленного предприятия
В целом процесс автоматизации управленческих функций остается на низком уровне: бюджеты, управленческие программы и отчеты создаются вручную на ЭВМ в MSOffice. Согласование и координация данных планов также проходит вручную, в результате чего велико влияние человеческого фактора на результаты планирования и, как следствие, принятые решения.
Автоматизация НИОКР представлена программами Search, Pro-Engineer. Pro-Engineer представляет собой полнофункциональную САПР для разработки изделий любой сложности. Данное программное обеспечение позволяет конструировать 3D модели деталей, узлов в сборе, изделия. Достоинством Pro-Engineer является большие возможности моделирования и точность конструкторских решений, к недостаткам относится сложный функционал, вызывающий трудности в освоении и использовании. Другой программой управления НИОКР является Search. Данное программное обеспечение позволяет сформировать единый конструкторско-технологический архив предприятия.
Однако использование данного программного обеспечения не решает главного вопроса интеграции конструкторского, технологического и производственного направлений деятельности ОАО «АПЗ». Таким образом, было принято решение о внедрении автоматизированной системы управления конструкторско-технологической подготовкой производства (АСУ КТПП) [174].
Основная идея заключается в усилении взаимосвязи и повышении координации между конструкторскими, техническими и производственными службами на основе единой методической и информационной баз данных. Основными инструментами выбраны Search и Techcard.
При этом остаются нерешенными проблемы управления НИОКР: управление затратами, финансированием, сроками и т.д. на уровне НТП, портфеля НИОКР, проекта НИОКР. Автором предлагается построение автоматизированной системы управления НИР и ОКР с целью реализации задач контроллинга НИОКР (п. 1.2).
С целью усиления контроля за научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами, а также вследствие накопленного опыта в результате участия в разработках разного технологического уровня в 2013 г. на базе основного предприятия организовано дочернее венчурное предприятие ООО «Арзамасское приборостроительное конструкторское бюро» [174]. Организационная структура ООО «АПКБ» является проектной. Организационное выделение управления стратегически важными проектами НИОКР в отдельное предприятие позволит: - сконцентрироваться на отдельно выстроенном научном векторе его развития; - привлечь молодые кадры (аспирантов, магистров и т.д.) и высококвалифицированных специалистов в области НИОКР; - принимать решение о коммерциализации проектов НИОКР или их продаже на независимой основе; - вести управленческий учет затрат и финансирование по каждому отдельному проекту в отдельно выстроенном информационном модуле НИОКР; - организовать управление НИОКР в трех проекциях: «проект НИОКР – портфель НИОКР – НТП»; - снизить риски в сфере НИОКР за счет усиления функций анализа и контроля хода реализации проектов и их финансирования; - привлечь дополнительные инвестиции и расширить рынок услуг в сфере инноваций; - повысить отдачу от инвестиций в новые проекты НИОКР; - проводить мониторинг, анализ и контроль НИОКР на независимой основе, что приведет к более высокой точности информационных и аналитических потоков в данной сфере; - повысить мотивацию инженерных кадров и их творческую активность и т.д. ООО «АПКБ» организовано с целью усиления контроля разработки образцов наукоемкой продукции с использованием новейших технологий. Данное предприятие должно обеспечить рост эффективности и прозрачности использования инвестиций в НИОКР [174, 181].
Для ОАО «АПЗ» это серьезная заявка как конкурента на ранке научных разработок. До появления ООО «АПКБ» НИОКР на ОАО «АПЗ» в основном был представлен конструкторско-технологическим сопровождением чужих разработок. Основанием для организации ООО «АПКБ» послужили: накопленный опыт участия ОАО «АПЗ» в освоении разработок разного уровня, тесное сотрудничество с АПИ(ф)НГТУ в части подготовки и переподготовки инженерных кадров, проведения отдельных этапов исследовательских работ, высокие темпы технического перевооружения и т.д. Предполагается, что для освоения отдельных проектов будут привлекаться опытные кадры самого предприятия, а также молодые специалисты – выпускники вузов.
На сегодняшний день ООО «АПКБ» является стартапом, в реализации своих проектов оно опирается на ОАО «АПЗ» в части привлечения заказов на разработку новой и модернизации имеющейся техники, использования базы конструкторско-технологической документации на новые виды продукции, являясь, таким образом, соисполнителем научно-исследовательских работ [174, 181].
Другими инструментами контроллинга НИОКР, внедряемыми на ОАО «АПЗ», является система оценки показателей BSC и KPI. Наиболее подробно описаны финансовый, производственный, маркетинговый блоки и управление персоналом. Однако в области НИОКР вопросы оценки проработаны недостаточно.
Достижение целей BSC ОАО «АПЗ» представлено следующими показателями в области НИОКР: - окупаемость проекта в установленные сроки; - доля количества проектов, выполненных с превышением бюджета в общем портфеле НИОКР; - доля проектов, выполненных в установленный срок в общем объеме портфеля проектов НИОКР;
Апробация оценки рисков проектов НИОКР в системе контроллинга (на примере ОАО «АПЗ»)
Аналогичным образом рассчитываются средние весовые коэффициенты рисков по направлениям: «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Рост и развитие».
Результаты экспертной оценки рисков НИОКР сводятся в форму «Экспертная оценка рисков проекта «ГС-Ф» (Ф-2)», табл. 3.8. 9 этап. Расчет интегрального уровня риска проекта НИОКР по выделенным направлениям [110].
На данном этапе проводится интегральная оценка рисков по каждому направлению. Для этого среднее значение веса и средняя взвешенная экспертная оценка каждого риска в группе заносится в табл. 3.9 «Интегральная оценка группы рисков НИОКР по основным направлениям деятельности промышленного предприятия (Ф-3)».
Основанием для определения рангов групп рисков НИОКР по основным направлениям является их интегральные значения. Вес группы
Расчет интегрального уровня пакета рисков проекта НИОКР. Расчет интегрального уровня пакета рисков проекта НИОКР определяется на основе определенного веса группы рисков по направлениям BSC и их интегральных оценок. Данные для расчета пакета рисков проекта НИОКР сводятся в табл. 3.10. Таблица 3.10 Интегральная оценка пакета рисков проекта «ГС-Ф» (Ф-4) Группа рисков проекта НИОКР Ранг группы рисков проекта НИОКР Вес группы рисков проекта НИОКР Интегральнаяоценка группырисков проектаНИОКР Интегральноезначение пакетарисков проектаНИОКР
Так, уровни значений групп рисков по направлениям «Клиенты», «Финансы», «Рост и развитие» определяются как допустимые и, соответственно, вмешательства для их корректировки возможны, но не обязательны. В то время как уровень риска группы «Бизнес-процессы» оценивается как значительный, требует детального анализа и разработки корректирующих мероприятий [110].
Рассмотрим риски в группе «Бизнес-процессы» проекта «ГС-Ф». В результате наибольшие риски связаны с организацией процесса разработки государственного проекта, его техническими, технологическими и конструкторскими параметрами. Жесткая регламентация проектных работ в рамках государственного заказа влечет за собой повышение трудоемкости проектных работ, необходимость согласовывать каждый этап проекта с заказчиком, накладывает ограничения на выбор предприятий-смежников и поставщиков.
Несмотря на приемлемый уровень групповых показателей рисков по направлениям: «Финансы», «Клиенты», «Рост и развитие», следует отметить, что уровень отдельных его рисков оценивается как критический и требует вмешательства. К таким рискам относятся: «Необеспеченность проекта финансовыми средствами в случае недофинансирования со стороны заказчика», «Увеличение срока окупаемости», «Повышение требований к качеству разработки» [110]. 13 этап. Разработка мероприятий по управлению рисками проекта НИОКР.
Службой контроллинга НИОКР на основании данных анализа рисков проекта НИОКР разработан комплекс мероприятий по снижению влияния рисковых факторов. Комплекс мероприятий включает максимально возможный перечень мер и инструментов воздействия на риск, табл. 3.11 [110].
Необеспеченность проекта финансовыми средствами в случае недофинансирования со стороны заказчика Разработка и утверждение с заказчиком скорректированного графика поступления финансовых средств, выделение отдельной банковской линии, ведение отдельного учета по проекту и т.д.
Увеличение срока окупаемости Оптимизация затрат и сроков, линейное программирование, ведение план-фактного графика выполнения сроков по этапам проекта, усиление контроля поставщиков и подрядчиков, мониторинг показателей проекта; анализ узких мест; сетевое планирование и т.д.
Превышение срока выполнения проекта над плановым сроком 4 Высокие требования к качеству разработки Мониторинг и выявление основных факторов, влияющих на изменение первоначально заданных качественных и технических характеристик проекта, управление затратами на основе инструментов: TQC, «Кайзен-костинг», EOQ-model и т.д.
Необходимость следовать требованиям нормативной документации Определение приоритетов в материально техническом обеспечении проекта, регулярный мониторинг на основе ФСА, EOQ-model и т.д.
