Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Методологические основы формирования и совершенствования организационных структур управления 11
1.1. Понятие и основная терминология организационной структуры управления 11
1.2. Принципы формирования и критерии эффективности организационной структуры управления предприятием 16
1.3. Анализ методов проектирования организационной структуры , управления предприятием 27
Глава 2. Анализ ключевых факторов, влияющих на организационную структуру управления предприятием 50
2.1. Эволюция и современные тенденции развития организационных структур управления предприятиями 50
2.2. Выявление и характеристика ключевых факторов, влияющих на организационную структуру управления предприятием 85
Глава 3. Разработка методики проектирования организационной структуры управления предприятием 104
3.1. Разработка основных этапов и стадий проектирования организационной структуры структуры управления предприятием 104
3.2. Использование системы поддержки принятия решения в проектировании организационной структуры управления предприятием 120
3.3. Реализация предложенной методики на примере ЗАО «Аркада» 123
Заключение 133
Библиографический список использованной литературы 136
Приложения 147
- Понятие и основная терминология организационной структуры управления
- Принципы формирования и критерии эффективности организационной структуры управления предприятием
- Эволюция и современные тенденции развития организационных структур управления предприятиями
- Разработка основных этапов и стадий проектирования организационной структуры структуры управления предприятием
Введение к работе
В современных условиях конкурентоспособность и процветание предприятий любых отраслей зависит не столько от ресурсов (материальных, финансовых, человеческих, временных), сколько от эффективности их организации и управления, а также наличия развитых коммуникаций, т.е. от эффективности организационной структуры управления предприятием, в рамках которой протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений). Организационная структура управления связана с ключевыми элементами управления - целями, стратегиями, процессами, функциями, персоналом и их полномочиями, что подтверждает ее значительное влияние на все стороны работы предприятия.
В настоящее время обычные представления о предприятии как о монолитной, устойчивой и централизованно управляемой организации уступают место идеям о самореорганизации предприятия как форме адаптации к быстро изменяющимся требованиям рынка, принципам открытости, гибкости и адаптивности. Таким образом, любое предприятие с момента появления нуждается в непрерывном совершенствовании. Причем непрерывные организационные изменения подчиняются определенным объективным законам: необходимость структурных изменений возникает при изменениях рыночной ситуации, целей и стратегий предприятия, при достижении определенных этапов организационного развития.
Так, на изменения в организационных структурах российских промышленных предприятий значительное влияние оказали проводимые в нашей стране реформы. На первом этапе реформ (1992-1993 гг.) были искусственно разукрупнены многие производственные и научно-производственные комплексы. Изменения организационных структур управления предприятиями осуществлялись за счет повышения самостоятельности их подразделений, создания дочерних фирм, путем передачи объектов социальной инфраструктуры на баланс местных органов власти и т.п. Однако большая часть задач развития не решилась, в связи с серьезными упущениями, необоснованностью и недостаточной оперативностью организационных изменений. Характерными недостатками организационных структур большинства российских предприятий в настоящее время являются:
- чрезмерная замкнутость структурных подразделений на руководителей высшего уровня с неизбежным снижением эффективности управления в связи с их перегруженностью;
- наличие множества заместителей руководителей высшего уровня с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;
- недостаточная или структурно размытая работа с персоналом;
- отсутствие или формальное наличие необходимых финансово-экономических подразделений;
- неадекватная информационная поддержка деятельности предприятия;
- отсутствие служб управления изменениями и стратегического развития, которые ориентирует предприятие в конкретный момент времени на требования, предъявляемые изменяющимися условиями внешней и внутренней среды.
Необходимость изменений организационной структуры управления возникает независимо от того, какой идеологии развития придерживается предприятие, успешно развивается или находится в кризисном состоянии. Однако от того, как и когда будут осуществляться эти изменения, зависит длительность и эффективность его функционирования.
Все вышеизложенное обусловливает актуальность проблемы проектирования организационной структуры управления предприятием, т.е. обеспечения его динамичного структурного соответствия внешней и внутренней среде, способствующее максимально эффективному достижению целей.
В настоящее время накоплен значительный опыт теоретического обоснования эволюции организационных структур управления различных типов, разработаны разнообразные методологические подходы к изучению принципов их формирования и закономерностей развития. В экономической литературе широко представлены работы, посвященные различным аспектам проектирования организационных структур управления. Это труды классиков теории управления (Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер и др.), а также современных зарубежных и отечественных исследователей (Г. Минцберг, В. Грей-кунас, Дж. Вудворд, А. Чандлер, П. Друкер, М. Хаммер, Дж. Чампи, И. Ади-зес, Л. Грейнер, Б. Ливехуд, Д. Клиффорд, Дж. Чилд, К. Арджирис, Т. Левит, Р. Квин, К. Камерон, Б. Скотт, Н. Чурчилл, В. Левис, Дж. Миллер, X. Виссе-ма, И. Ансофф, Л.А. Базилевич, Б.З. Мильнер, B.C. Рапопорт, Б.А. Лагоша, Б.Л. ОВСИЄРІ Ч, В.Г. Шаркович, Т.Г. Дегтярева, Л.И. Евенко, И.Г. Владимирова, А.Я. Кибанов, И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, А.А. Модин и др.).
Однако многие теоретические и методологические выводы, касающиеся проблемы проектирования организационной структуры управления, до сих пор находятся в стадии разработки и являются предметом научных дискуссий. Известные работы не всегда ориентированы на современные задачи, не отражают особенностей процессов последнего времени. Ряд важных аспектов, таких как: предпроектный анализ функционирующих организационных структур управления, определяющий необходимость проведения структурных изменений, исследование взаимосвязей различных организационных звеньев, влияние на организационную структуру управления информационного обеспечения, - исследованы недостаточно. Отсутствие упорядоченности и единства в результатах научных исследований в части определения влияния на организационную структуру управления факторов внешнего и внутреннего воздействия, поиска критерия сравнительной оценки эффективности вариантов организационных решений, - препятствует построению методики проектирования адаптивной организационной структуры управления.
Все это подтверждает необходимость в системном рассмотрении проблемы формирования и совершенствования организационной структуры управления предприятием. Научная и практическая значимость создания методики проектирования организационной структуры управления предприятием в современных условиях предопределила выбор автором темы диссертационного исследования, его цели, задачи и структуру.
Цель диссертационного исследования состоит в разработке методики проектирования организационной структуры управления предприятием, способной к динамичной адаптации к изменяющимся внешним и внутренним условиям.
Достижение цели исследования обеспечивается решением следующих основных задач:
- исследование и систематизация принципов формирования организационных структур управления;
- анализ существующих методов проектирования организационных структур управления и критериев оценки их эффективности;
- исследование эволюции и современных тенденций развития организационных структур управления и выявление факторов, вызывающих структурные изменения;
- анализ ключевых факторов, оказывающих влияние на организационную структуру и формирование обобщающих моделей влияния;
- разработка методики проектирования организационной структуры управления, отражающей взаимосвязь структуры с ключевыми влияющими факторами и увязывающей все уровни управления;
- разработка и обоснование критериев сравнительной оценки эффективности вариантов организационных структур управления;
- решение прикладных проблем внедрения разработанной методики -апробация на примере промышленного предприятия.
Объектом исследования являются организационные структуры управления на примере промышленных предприятий в контексте влияния изменений внешних и внутренних условий деятельности.
Предметом исследования является проектирование организационных структур управления предприятием.
Теоретической и методологической основой исследования явились современные достижения экономической и управленческой науки: труды зарубежных и отечественных исследователей по проблемам проектирования организационных структур управления.
При выполнении диссертационной работы в качестве общенаучного метода был использован системный подход, применялись методы, обусловленные конкретными задачами исследования: сравнительный анализ; сочетание абстрактно-теоретического анализа с конкретно-историческим, что позволило раскрыть наиболее существенные связи и зависимости; методы организационного моделирования (графоаналитические модели), метод структуризации целей, кластерный анализ, экспертно-аналитический метод; экономические, статистические, логические, графические и другие методы обработки, обобщения и анализа информации.
Эмпирической базой послужили данные проведенного автором анализа организационных структур управления ряда промышленных предприятий, законодательные акты РФ и другие нормативные материалы, публикации периодической печати, статистическая информация, справочная и методическая литература.
Научная новизна диссертационной работы состоит в развитии концептуальных положений формирования организационных структур управления и в разработке комплексного подхода к исследованию, проектированию и оценке эффективности организационной структуры управления предприятием в современных условиях.
В процессе исследования были получены следующие основные результаты, содержащие научную новизну:
- систематизированы классификации методов проектирования организационных структур управления;
- выявлены ключевые факторы, влияющие на организационную структуру управления: внешняя среда (ее неопределенность, сложность, динамизм); цели и стратегии предприятия; размер предприятия и стадия организационного развития; персонал (его компетентность, мотивированность) и организационная культура; а также уровень развития на предприятии информационных технологий;
- предложена классификация теоретических моделей организационного развития;
- сформированы обобщающие модели влияния на организационную структуру управления предприятием: внешней среды, стратегий, размера и стадий организационного развития предприятия; определены требования, предъявляемые к персоналу; выявлено воздействие ключевых факторов на разные уровни организационной структуры управления;
- разработана и апробирована методика проектирования организационной структуры управления, способной к динамичной адаптации к изменяющимся внешним и внутренним условиям;
- в отличие от применяемых подходов к организационному проектированию выделен этап предпроектной диагностики текущего состояния организационной структуры управления предприятием;
- выделено три стадии проектирования в соответствии с уровнями управления: высший уровень - концептуальное проектирование; средний уровень (уровень подсистем) - проектирование структурного воплощения концепции; низший уровень (уровень элементов) -детальное проектирование компонентов структуры;
- предложено группировать функции управления в соответствии с цепочкой ценности предприятия, что дает возможность получить не только точную спецификацию основных функций управления, осуществляемых на предприятии, но и определить характер взаимосвязей между ними и выбрать состав базовых подразделений;
- обосновано решающее значение в современных условиях взаимосвязей элементов организационной структуры управления: 1) для решения задачи группировки однородных и информационно связанных функций с целью их закрепления за организационными звеньями предложено использовать матричный метод моделирования, элементы кластерного анализа и метод экспертных оценок; 2) определение внутренней структуры подразделений и их численности предложено осуществлять путем нахождения такого количества элементов (самостоятельных групп) и их состава, которые позволяют сохранить максимум внутренних связей между отдельными работниками;
- определена качественно новая роль системы распределения полномочий и установления ответственности: положения о подразделениях и должностные инструкции работников должны обеспечивать гибкость и адаптацию к изменяющейся внешней и внутренней среде предприятия;
- предложено использовать комплексную оценку как анализируемой, так и проектируемой организационной структуры управления предприятием, основанную на применении количественно-качественного подхода и обоснован выбор в качестве критерия эффективности показатель информационно-пропускной способности организационной структуры (возможность наиболее полного и устойчивого достижения целей предприятия) при относительно меньших затратах на ее функционирование;
- обосновано использование системы поддержки принятия решения в проектировании организационной структуры управления предприятием, определен состав ее основных блоков, предложен принцип интерактивности, предполагающей взаимное обучение - дополнение знаний пользователя и системы поддержки принятия решений.
Практическая значимость работы заключается в использовании результатов выполненного исследования предприятиями и организациями при создании и оптимизации организационной структуры управления, т.е. приведений организационной структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее повышению эффективности управления - максимально эффективному достижению целей в рамках принятых стратегий.
Полученные результаты также могут быть использованы в преподавании следующих курсов: «Менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Исследование систем управления», «Разработка управленческих решений» и пр., а также в повышении квалификации руководящих сотрудников предприятий и организаций.
Апробация работы. Разработанные автором положения по проектированию организационных структур управления апробированы на промышленных предприятиях Смоленской области (ЗАО «Аркада», ОАО «Шарм», СОАО «Бахус», ОАО «Гнездово», ОАО «Вяземский льнокомбинат», ОАО «Смоленский льнокомбинат», ОАО «Сафоновохлеб») в соответствии с тематикой научно-исследовательских работ.
Основные положения и результаты исследования докладывались автором на четырех научно-практических конференциях, в том числе международных. По теме диссертации опубликовано 7 работ. Также результаты диссертационной работы отражены в методических материалах по читаемым автором учебным курсам: «Менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Оптимизация организационной модели управления», «Инновационный менеджмент», «Исследование систем управления» и «Разработка управленческих решений».
Объем и структура работы. Цели и задачи диссертационного исследования предопределили структуру работы, которая сформирована с учетом соблюдения логической последовательности и взаимосвязи содержания глав. Диссертационная работа состоит из ведения, трех глав, объединяющих 8 параграфов, заключения, библиографического списка использованной литературы из 135 наименований и приложений. Работа изложена на 146 страницах, содержит 26 рисунков, 10 таблиц.
Понятие и основная терминология организационной структуры управления
Организационная практика и управление имеют многовековую историю, однако научные теории в данной области появились лишь в конце IXX - начале XX века. Изменения объективных условий функционирования организаций, характерные для XX века способствовали развитию взглядов, научных концепций и управленческой практики. Теоретические основы построения организаций как части общей науки об управлении разрабатывались на стыке различных отраслей знаний - менеджмента, социологии, психологии и др. При этом образ организации расширялся и существенно изменялся.
Понятие «организация» (франц. organization, от позднелат. organizo -сообщаю стройный вид, устраиваю1) приобрело сегодня статус общенаучного, междисциплинарного понятия - категории. Оно применяется к широкому кругу объектов, процессов и явлений.
Понятийный и классификационный аппарат организации глубоко проработан в научно-методической литературе [10, 11, 24, 26, 32, 43, 50, 52, 63, 66,67,80,89,93,95,113,118].
Под организацией в настоящее время понимают: 1) внутреннюю упорядоченность, согласованность, взаимодействие более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленные его строением; 2) совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого; 3) сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Таким образом, организация рассматривается в двух аспектах: 1) как процесс: - формирования строения, упорядочения взаимодействия элементов системы (предприятия, производственного процесса, знаний и т.д.); - преобразования (реорганизации) системы в ходе развития из менее организованного состояния в более организованное; 2) как характеристика, отражающая состояние системы.
Причем «организация сама по себе - не конечная цель, а средство достижения высокой эффективности и определенных результатов, и структура управления - важнейшее средство в этом» [37, с. 197]. «Структура - это итог движения, упорядочения элементов конкретной системы, т.е., результат процесса организации» [50, с. 10].
В дальнейшем термины «организация» и «предприятие» (имущественный, производственный и социально-организационный комплекс, организационно-правовая и финансовая структура) употребляются в одинаковом смысле.
Организационная структура управления предприятием - понятие разностороннее. В современной российской и зарубежной литературе [5, 9, 17, 20, 24, 27, 36, 43, 54, 58, 64, 66, 67, 86, 103, 114] приводится большее количество определений этого термина. Рассмотрим некоторые из них.
«Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого... структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей» [103, с. 111-112].
Мильнер Б.З. считает, что «организационная структура представляет собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде» [66, с. 104].
Организационная структура управления «направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности» [24, с. 191].
Организационная структура управления - это «состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между его составляющими и надежное функционирование системы в целом» [20, с. 126].
Г. Минцберг определяет структуру организации как «простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач» [67, с. 17].
Согласно Мазуру И.И. и Шапиро В.Д., «организационная структура -это главный инструмент управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность производственных и обслуживающих подразделений, объединяемых общим аппаратом управления для выполнения всех целевых функций, зафиксированных в уставе компании» [58, с. 292].
Принципы формирования и критерии эффективности организационной структуры управления предприятием
Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования [1, 3, 4, 7, 11, 22, 36, 58, 63, 67, 77, 81, 109, 110, 132, 134], важнейшими из которых являются:
1. Принцип необходимого разнообразия: разнообразие реакций управляющего субъекта должно быть не меньшим, чем разнообразие состояний управляемого объекта.
Для организационного проектирования данный принцип реализуется через следующее требование: структура управления должна включать в себя элементы, которые по своему количеству и качеству способны адекватно реагировать на изменения внутренней и внешней среды организации. «Элементы структуры должны быть подобраны таким образом, чтобы достигались внутренняя слаженность, или гармония, и фундаментальное соответствие организационной ситуации - размеру организации, ее возрасту, типу внешней среды, в которой она функционирует, используемой технической системе и т.д.» [67, с. 18]. А. Чандлер [122] сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии. Им был сделан вывод о том, что смена стратегии обусловливает необходимость проектирования новой организации. Однако, одна из основных ошибок, совершаемых многими организациями, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую организационную структуру.
2. Принцип эмерджентности: чем больше и сложнее система, тем больше вероятность того, что цели и свойства элементов отличаются от це лей и свойств системы в целом. С точки зрения организационного проекти рования это означает следующее: - главной целью организационного проектирования является обеспечение максимального сближения локальных целей и задач подразделений с целями и задачами организации в целом; - содержательные особенности функций системы являются критерием как выделения автономных (с минимумом внешних связей) подраз делений, так и объединения в них определенных работников (долж ностей), т.е. одним из структурообразующих факторов.
3. Принцип внешнего дополнения: совокупность воздействий на систе му (или подсистему) со стороны ее внешней среды создает неопределенность адекватности состояния системы объективным требованиям. Доказано, что «адекватность (определенность состояния) в больших и сложных системах не превосходит 80%: в 20% случаев система сама по себе не способна правиль но отреагировать на сложившуюся ситуацию, если в ней не заложено опре деленных резервов» [115, с. 59]. Это положение ставит перед органи зационным проектированием ряд задач по резервированию:
- создание организационных резервов, позволяющих быстро мобилизовать потенциал организации в случае необходимости - от оперативной корректировки целей и задач существующих подразделений до создания новых, дополняющих или заменяющих - к5рйир20ющнези между элементами организационной структуры управления, необходимо тщательно проработать вопрос об их информационном обеспечении.
4. Принцип обратной связи: информационный обмен между субъектом управления и управляемым объектом должен быть постоянным и строиться в виде замкнутого контура. «Структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы организация владела и управляла системами рабочих потоков и сама задавала взаимосвязи между своими частями» [67, с. 29].
Базовой задачей организационного проектирования является оптимизация структуры управления: независимо от того, проектируется ли новая, или реформируется существующая организация, необходимо обеспечить ее структурное соответствие требованиям эффективного управления. Причем «...в проектировании организаций существует только наиболее подходящий для данной ситуации способ. Относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами» [63, с. 352], а «...такого явления, как единственно правильная организационная структура не существует... любая организационная структура годится для решения определенных задач в определенных условиях и определенное время» [36, с. 25]. Однако влияние организационной структуры на эффективность управления определяет необходимость поиска ее оптимального варианта.
Для оценки эффективности организационной структуры управления важное значение имеет определение ее соответствия объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией и др.
Организационная структура должна обеспечивать реализацию выбранной стратегии, т.е. должна позволять наилучшим образом взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать поставленных целей.
Произвести объективную комплексную оценку эффективности организационной структуры управления предприятия достаточно сложно, так как необходимо учесть большое количество различных аспектов, имеющих свою особую специфику на каждом предприятии. Несмотря на то, что данной проблеме посвящено значительное количество научных трудов [9, 44, 46, 48, 56, 61, 96, 97, 100, 102, 111, 115-117, 127], до сих пор не существует общепризнанного комплексного критерия.
Эволюция и современные тенденции развития организационных структур управления предприятиями
В XX веке организационные структуры претерпели значительную эволюцию, анализ которой предусматривает определенную типизацию. В экономической литературе [4, 5, 8, 13, 17-21, 24, 29, 38, 54, 58, 63-67, 70, 90, 93, 103, 114, 132] приводится значительное количество названий типов организационных структур управления. Многие авторы стремились оставить свой «след» в экономической науке, найдя более точное или более образное название тому или иному типу структур. Учитывая множественность существующих названий одних и тех же типов организационных структур управления, рассмотрим наиболее часто употребляемые из них. При всем многообразии подходов к решению данной задачи, по нашему мнению, можно принять классификацию, представленную на рис. 2.1.
Очевидно, что из всего многообразия организационных структур управления четко выделяются две группы: иерархические и органические структуры. Хотя данная классификация достаточно условна: в больших организациях многоуровневые организационные структуры управления дифференцируются одновременно по нескольким признакам.
Иерархические организационные структуры управления (механистические, формальные, бюрократические, классические, традиционные) построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века [99, 104, 134]: - принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; - принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; - принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; - принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; - принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; - принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Иерархические организационные структуры управления характеризу ются: жесткой иерархией власти; формализацией используемых правил и процедур; централизованным принятием решений; узко определенными обязанностями, правами и ответственностью в деятельности; формальными отношениями персонала, носящими официальный характер. Иерархический тип организационной структуры управления имеет множество разновидностей: линейная; функциональная; линейно-функциональная; линейно-штабная; дивизиональная.
Основным принципом построения линейной организационной структуры управления (рис. 2.2) является вертикальная иерархия и четкое соблюдение принципа единоначалия. Линейная структура предполагает осуществление прямых воздействий на подчиненных и концентрацию у руководителя всех функций управления. подразделения В I Руководитель подразделения В исполнители
Достоинствами линейной структуры управления - простейшего вида организационных структур - являются: - единство распорядительства, простота и четкость подчинения; - персональная ответственность руководителя за результаты работы своих подчиненных; - оперативность в принятии решений; - простота в понимании и использовании информации; - согласованность действий исполнителей; - возможность поддержать необходимую дисциплину, надежность и экономичность управления. В качестве недостатков линейной организационной структуры управления назовем: - негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту предприятия; - методы управления могут быть бюрократическими, диктаторскими; - большая информационная перегрузка руководителя; - руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом, обладающим обширными знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, что часто весьма затруднительно из-за их большого числа и различного характера.
В основе функциональной структуры управления (рис. 2.3) лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Каждое структурное подразделение функциональной структуры управления имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности, т.е. специализируется на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций).
Разработка основных этапов и стадий проектирования организационной структуры структуры управления предприятием
Базовой задачей проектирования организационной структуры управления предприятием является ее оптимизация: независимо от того, проектируется ли новое, или реформируется существующее предприятие, необходимо обеспечить его структурное соответствие внешней и внутренней среде, способствующее максимально эффективному достижению целей в рамках принятых стратегий.
Процесс проектирования организационной структуры управления предприятием предлагается проводить в следующей последовательности:
Этап 1. Диагностика текущего состояния организационной структуры управления предприятием:
1.1. Комплексный функциональный и информационный анализ пред приятия: - цели и стратегии деятельности; - взаимодействие с внешним окружением; - состав и качество выполнения бизнес-процессов и функций; - организационная структура управления (в том числе вертикальные и горизонтальные взаимосвязи); - материальные, финансовые, информационные потоки; - персонал и организационная культура; - стадия организационного развития. 1.2. Выявление и систематизация симптомов проблем. 1.3. Формулирование проблем функционирования предприятия. 1.4. Определение целей и ограничений изменения организационной структуры управления предприятием.
Этап 2. Проектирование и выбор оптимального варианта организационной структуры управления предприятием:
2.1. Разработка вариантов организационной структуры: - формирование общей структурной схемы аппарата управления; - разработка состава основных подразделений и связей между ними; - регламентация организационной структуры.
2.2. Анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия, влияющих на разработку и выбор стратегии реализации изменений: - временные рамки; - имеющиеся ресурсы; - позиции инициаторов изменений; - степень сопротивления персонала.
2.3. Оценка и выбор оптимального варианта по заданным критериям. При этом проектирование должно осуществляться на всех уровнях управления:
1) Высший уровень - концептуальное проектирование:
- разрабатывается концепция функционирования предприятия, формулируется миссия, определяются цели и проектируются стратегии их достижения в соответствии со стратегическим планом развития;
- определяются принципиальные характеристики организационной структуры управления: ее вид в соответствии со стадией организационного развития, влиянием внешней среды, целями, стратегиями и размером предприятия; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; общие требования к персоналу; приоритеты организационной культуры (политика, правила, критерии и т.д.).
2) Средний уровень (уровень подсистем) - проектирование структур ного воплощения концепции: - определение бизнес-процессов и функций предприятия; - проектирование организационной структуры путем образования структурных звеньев (подразделений) и установления отношений между ними;
3) Низший уровень (уровень элементов) - детальное проектирование компонентов структуры: - декомпозиция функций внутри подразделения; - определение численности подразделений; - определение квалификационного состава персонала в подразделе нии, распределение задач и работ между конкретными исполнителями, установление ответственности за их выполнение; - определение горизонтальных и вертикальных взаимоотношений, разработка процедур выполнения работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации); - расчеты затрат на управление и определение показателей эффективности работы подразделения в целом и конкретных сотрудников (в качестве предложений).
На стадии концептуального проектирования предлагается использовать системный подход для адекватного представления предприятия, выявления целей и стратегий, определения принципиальных характеристик организационной структуры управления.
Исходным пунктом проектирования организационной структуры управления является определение целей предприятия. Для обеспечения соответствия организационной структуры целям целесообразно использовать метод структуризации целей и экспертно-аналитическии метод, состоящие в выработке системы целей предприятия путем дезагрегирования генеральной цели (миссии) на цели и задачи с последующей численной оценкой их относительной важности. Причем цели должны иметь временные рамки достижения, быть ясными, измеримыми, достижимыми, соотнесенными с миссией. Задачи по отношению к целям выступают как способы их достижения.
