Содержание к диссертации
Введение 4
1. Матричные организации и их роль в инновационной деятельности 19
1.1. Эволюция взглядов на проблемы построения и управления организациями: исторический аспект 19
1.2. Матричная департаментализация как компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата 65
1.3. Обеспечение конкурентного преимущества матричных организаций: переход от концепции предметной унификации к концепции унификации бизнес-процессов 80
2. Создание условий для обеспечения конкурентного преимущества матричных организаций в среде рыночной экономики 98
2.1. Факторы обеспечения конкурентного преимущества матричных организаций 98
2.2. Методология управления матричными организациями на основе правил и обучения управляющей системы 106
2.3. Обеспечение качества маршрута исполнения заказа в матричной организации 122
3. Методология оценки функционирования систем управления матричными организациями и их экономическая эффективность .153
3.1. Методики анализа и оценки функционирования систем управления 153
3.2. Модели и критерии экономической эффективности инновации в управлении матричными организациями 207
3.3. Перспективы использования методологии управления 217
4. Создание мотивационной среды в матричной организации . 221
4.1. Модели мотивации, организационной культуры и лидерства 221
4.2. Комплексная концепция мотивации в рабочих группах матричной организации 250
Заключение 279
Общие выводы и результаты диссертации 281
Библиография 285
Приложение : иллюстрации к главам 2 и 3
Введение к работе
В процессе производственной или любой другой деятельности народного хозяйства между сотрудниками организации и ее структурными подразделениями устанавливаются достаточно прочные связи. Они носят информационный, технологический, трудовой, финансовый и управленческий характер. В целом, они должны обеспечивать интеграцию подразделений и синергию работы, но в условиях рынка возникает противоречие. С одной стороны, для устойчивости работы системы необходимо, чтобы эти связи были стабильны и устойчивы, но, с другой стороны, изменение спроса, новые потребности рынка и внешней среды требуют функциональной гибкости, подвижности связей и возможностей их развития.
Исторически сложились четыре известных организационных структуры управления: линейная, линейно-функциональная, линейно-штабная (линейно-функционально-штабная) и матричная. Дивизиональные структуры являются разновидностью линейных.
По функциональной гибкости, подвижности связей и возможности их развития матричные организации являются более выгодными. С их помощью можно реализовывать программно-целевое и проблемно-ориентированное управление. Впервые матричные организации были применены в электронной промышленности и в других областях с высокими технологиями. Если "Дженерал Моторс" и автомобильная промышленность были родоначальниками применения дивизиональных структур управления (с возможными подразделениями по продукту, региону, потребителю или рынку), то IBM, компьютерной и электронной промышленности принадлежит первенство в широком использовании на практике матричных структур управления. Они широко применяются как в России, так и за рубежом. Матричные организации обычно используют в наукоемких процессах с высокими уровнями разделения труда, специализации, унификации, стандартизации производства и где имеется возможность эффективного использования кадрового потенциала.
Все матричные организации построены на принципе одновременного управления по вертикали и горизонтали (см. рис. 1).
На каждой проектной (продуктовой) и функциональной линии имеется отдельный руководитель. Функциональные руководители подчиняются руководителю матричной организации и заняты преимущественно ресурсным обеспечением (материальными, финансовыми, трудовыми, информационными и временными ресурсами). По горизонтали обеспечивается управление запуском проектов (заказов). По вертикали - управление этапами работ. Руководители проектов могут подчиняться руководителю всей программы. Ранг руководителя программы обычно выше ранга руководителя матричной организации. Если проекты-заказы не входят в общую программу, то согласование между функциональными и проектными линиями управления проводят специальные координаторы, подчиняющиеся руководителю матричной организации.
На пересечении проектных и функциональных линий управления находятся матричные рабочие группы, исполняющие необходимый этап работ и имеющие обычно высокую степень свободы в принятии решений. Эти группы создаются под цель или проект-заказ и могут самостоятельно приобретать ресурсы, самостоятельно организовывать свой труд, заниматься повышением производительности и качества своего труда.
Матричные структуры управления обладают высокими функциональными возможностями и в частности:
• имеется возможность реализации программно-целевого и проблемно-ориентированного управления;
• имеет место эффективное использование кадрового потенциала;
• имеется возможность динамической перестройки структуры коллектива под новые задачи или проекты, что очень важно в изменяющихся условиях рынка с учетом НТП.
Вместе с тем очевидны и недостатки матричных организаций:
• необходимость периодической перестройки структуры коллектива под новые цели и задачи;
• имеет место система двойной зависимости, т.е. возможны конфликты двух организационных начал: по вертикали и горизонтали;
• мотивационные проблемы из-за органического характера взаимодействия внутри рабочих групп.
Так, например, исследователи С. Дэвис и П. Лоуренс выделяют следующие проблемы матричных организаций:
• тенденции к конфликтам и анархии из-за нечеткого распределения прав и ответственности между двумя векторами управления (по горизонтали и вертикали);
• возможна борьба за власть из-за системы двойной зависимости;
• проблемы интеграции: возможно развитие обособленности рабочих групп, что снижает общую синергию работы;
• арбитром в конфликтах между двумя векторами управления должно выступать высшее руководство, что снижает общую динамику работы и оперативность реагирования.
Для понимания актуальности описываемой проблемы необходимо знать исторические тенденции в развитии управленческой мысли. Исторически сложились следующие школы управления.
Классическая (традиционная) школа управления: Ф.У. Тейлор (1856-1915), X. Эмерсон (1853-1931), Г. Г ант (1861-1919), супруги Гилбрет (20-е годы), Г. Форд (1863-1947), X Хэтэуэй, С. Томпсон, А. Файол (1841-1925), Л. Гъюлик и Л. Урвик (30-е годы), Дж. Муни, А. Рилей, Э. Бреч, Л. Аллен, М. Ведер, Хеше, Мэсси, М. Фоллет, Р. Шелтон и др.
В ней нашли отражение вопросы эффективности труда в основном на низших уровнях управления:
• повышения производительности и эффективности труда;
• вопросы нормирования труда;
• работа с кадрами (набор, отбор, переквалификация);
• мотивации труда работников;
• разрешения социальных проблем.
Главным предметом исследований классической школы явилась работа.
По мере развития НТП, механизации и автоматизации производства, оперативности управления появилась необходимость разработки общей теории администрирования.
Из этой школы выделилась отдельная группа исследователей, которые акцентировали свое внимание на общих функциях и принципах управления, функциях менеджера. Начала формироваться функциональная школа управления. При этом подходе внимание концентрировалось на административной деятельности руководителей на всех уровнях управления предприятием.
Административная и функциональная школа управления: А. Файол, Дж. Муни, А.С. Реши, Л. Гъюлик и Л. Урвик, Р. Дейвис, Г. Кунтс, С. О Доннел, М. Вебер, Ч. Бернард и др.
В ней рассматривались следующие вопросы:
• основные принципы менеджмента;
• основные функции управления;
• реализация процессного подхода к управлению;
• принципы работы менеджеров низшего, среднего и высшего звена управления;
• вопросы построения организаций;
• вопросы централизации и децентрализации власти;
• вопросы мотивации труда и стабильности кадров;
• вопросы оптимального разделения труда;
• вопросы соотношения власти и ответственности;
• вопросы оплаты (стимулирования) труда;
• вопросы контроля.
Изучая вопросы эффективности труда, построения эффективно работающих организаций, некоторые исследователи чувствовали, что резервы следует искать не только в методологиях и технологиях управления, но и в самом человеке. Постепенно стала выделяться "школа человеческих отношений". С конца 50-х годов некоторые представители "школы человеческих отношений" выделились в школу "поведенческих" наук (бихевиористскую школу), изучающую не методы налаживания межличностных отношений, а самого человека.
Школа "человеческих отношений": Г. Мюнстерберг (1863-1916), М. Фоллетт (1868-1933), Э. Мэйо (1880-1949), Ч. Бернард (1887-1961), Ф. Ротлисбергер, Г. Саймон, А. Райе, Д. Мак-Грегор, А. Маслоу, К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. Домма, Дж. Бачлантайн, Р. Черчмен, Р. Аккоф, Н. Арноф и др.
В ней рассматривались вопросы:
• социальной ответственности бизнеса перед своими работниками;
• индивидуальной и социальной психологии;
• потребностей человека в его мотивации;
• конфликты (функциональные и дисфункциональные);
• обеспечения единства целей и усилий членов коллектива;
• формальных и неформальных организаций;
• статуса и роли членов коллектива;
• лидерства в коллективе;
• социальных, половых, возрастных, этнических и других факторов, влияющих на эффективность труда.
"Счастливый рабочий - есть эффективный и производительный рабочий", -говорили представители этой школы. Как обеспечить ему это счастье?
Постепенно становилось ясно, что эффективность труда индивида зависит не только от его психологии, но и от сложнейших групповых (социальных) взаимосвязей внутри организации. Начиналось формирование школы "социальных систем".
Она возникла под влиянием концепций структурно-функционального анализа, развиваемых Т. Ларсонсом, Р. Мертоном. а также общей теории систем Л. Берталанфи и А. Раппопорта. Ее представители (Ч. Бернард, (1887-1961), Ф. Селзник, Г. Саймон (р. 1916). Д. Марч, А. Этциони (конец 60-х), М. Хейра, индустриальные социологи Трист. Раис и др.) рассматривали социальную организацию как комплексную организационную систему с рядом составляющих:
• индивид;
• формальная структура организации;
• неформальная структура организация;
• статусы и роли членов организации;
• внешнее окружение (гос. структуры, поставщики, покупатели, партнеры, конкуренты и т.д.);
• технические средства труда.
Они исследовали взаимодействие этих составляющих между собой, неаддитивность, коммуникационные связи и состояния равновесия всей организационной системы. Также затрагивались вопросы мотивации труда (равновесие между "вкладом" и "удовлетворением"), лидерства, стратегического планирования, принятия решений, вопросы взаимодействия человека и машины (индустриальная социология).
Одновременно с этим прагматично ориентированные "практики" -руководители крупных фирм и компаний, государственных структур считали, что менеджмент должен быть построен на обобщении опыта прошлой работы с использованием методов экономических наук, психологии, социологии, статистики, математики. Выделялось "эмпирическое" направление, которое часто называли "менеджеризмом". Эмпиристы часто говорили о необходимости создания единой теории управленческой деятельности.
"Эмпирическая" школа управления: Р. Дэйвис, Л. Эппли, Э. Дэйл, А. Слоун, А. Чандлер, Г. Саймондс, У Ньюмен, Э. Петерсен, Э. Плоумен, А. Коуэл, А. Свенсон, Т. Левитт, У. Беннис, П. Дракер и др.
По мере развития математики и экономико-хматематических методов, теории систем и управления, кибернетики, вычислительной техники с начала 50-ых годов стала постепенно формироваться "новая школа"управления.
"Новая" школа управления: Л. Берталанфи , Д. Форрестер, А. Рапопорт, К. Боулдинг, С. Бир, Е. Арноф, Р. Аккоф, Роберте, Фосетт, Д. Экман, Р. Калман, Л. Заде, М. Месарович, Я. Типберген, Л. Клейн, А. Гольдбергер, В. Леонтьев, Фогаль, Льюс и др.
Представители "новой школы" занимались:
• вопросами сетевого планирования;
• планированием расписаний (поступления и расходования ресурсов, запасов, хода технологических процессов);
• оптимизацией и распределением ресурсов организации (линейные, нелинейные и динамические методы);
• управлением и оптимизацией запасов ресурсов;
• использованием "теории игр" при принятии решений в условиях неопределенности и рисков (которая в дальнейшем переросла в самостоятельную область математики - "теорию принятия решений");
• вопросами прогнозирования;
• "теорией массового обслуживания" для вычисления вероятности очередей и их минимизации;
• системным анализом (с помощью "дерева" целей, критериев значимости целей и вероятностей их достижения);
• эконометрикой (построением инструментами математики различных макроэкономических моделей и моделей типа "затраты-выпуск");
• исследованием операций как отдельной научной дисциплиной для решения задач планирования, принятия решений, оптимизации и прогнозирования;
• статистическими методами анализа и оценки различных ситуаций (однофакторный, двухфакторный, кластерный, корреляционный анализ и ДР Наибольшую значимость приобрел системный анализ к управлению. Цель
системного анализа - оценка эффектов деятельности организации при минимуме затраченных ею ресурсов. Основные этапы системного анализа:
• формулировка цели (как правило, в показательной форме), если необходимо, строится дерево целей с коэффициентами значимости каждой из цели;
• разработка альтернативных вариантов реализации цели (-ей);
• оценка альтернативы решений (в цифровой форме);
• оценка эффекта и затрат для каждой альтернативы;
• выбор лучшего вариант, обеспечивающего минимум затрат при максимуме эффекта.
Таким образом, все учения об управлении можно разбить на две большие группы:
• одномерные;
• синтетические. Одномерные учения исследуют отдельно:
• работу (задачи);
• человека;
• администрирование.
Синтетические учения исследуют управление как многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, связанное с внутренним и внешним окружением организации.
Примеры синтетических учений:
школа социальных систем; системный подход;
дракеровское управление по целям (МВО);
ситуационные теории (методы управления меняются в зависимости от ситуации, а поэтому управление — это искусство);
теория "7-8" (авторы: Томас Питере, Роберт Уотерман, Ричард Паскаль, Энтони Атос. Суть: эффективная организация формируется на базе 7 взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести; эти составляющие следующие: стратегия управления, структура организации, процессы организации, штат, стиль руководства, квалификация персонала, разделенные ценности. Цель - гармонизация этих семи составляющих между собой.);
теория Z Уильяма Оучи (на основе японского опыта он вывел "формулу" успеха функционирования организации: долгосрочный наем кадров, групповое принятие решений, индивидуальная ответственность, оценка кадров и их умеренное продвижение, контроль формализованными методами, неспециализированная карьера, всесторонняя забота о работниках). Теория Z была разработана как альтернативная Мак-Грегоровским бихевиористским концепциям X и Y. В соответствии с ними существуют два типа управления в зависимости от взглядов руководителя на подчиненных: по типу X и по типу Y. По типу X руководитель считает, что человек ленив, склонен к принуждению, старается не брать на себя ответственость. Поэтому и применяет к нему авторитарный стиль руководства. По типу Y руководитель считает, что человек в благоприятных условиях стремится творить, брать ответственность на себя, самоконтролировать себя. Поэтому и применяет к нему либерально-демократический стиль руководства. Мак-Грегор считал, что управление типа Y более эффективно.
Таким образом, анализируя литературу по научному управлению и менеджменту за этот век, можно выделить следующие тенденции развития управленческой мысли:
• приоритеты в предмете исследования были во времени следующими: работа (задачи) - организация и администрирование - человек в группе - группы в организации - управление организацией (методы и системы управления);
• исторически выделились следующие подходы к управлению: традиционный подход (исследуются в отдельности работа, мотивация, человек, группы, администрирование и др.), процессный подход (исследуются последовательности этапов, т.е. процессы управления), системный подход (исследуется организация как система, проводится системный анализ объектов и процессов), ситуационный подход (исследуются возможные оптимистические и пессимистические алгоритмы хода событий, т.е. возможные ситуации, планируются возможные ответные действия);
• все учения об управлении можно разбить на две большие группы: одномерные учения (исследуют отдельно работу, задачи, администрирование) и синтетические (исследуют управление как многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, связанное с изменениями внутренней и внешней среды организации);
• логика управленческой мысли находилась в сильной зависимости от уровня развития производительных сил и НТП (традиционное управление, управление промышленностью, постиндустриальная стадия и информатизация управления);
• принципы развития управленческой мысли развивались во времени следующим образом: принцип эффективной организации и эффективного реагирования на ситуацию, принцип прогнозирования ситуации и эффективного реагирования на нее (появление маркетинга, прогнозирование, планирование), принцип создания будущей ситуации (PR технологии, создание общественного мнения и т.д.) и планирование действий под нее;
• менялось и отношение к управляемым ресурсам организации во времени: сначала исследовалась динамика материальных, финансовых и людских ресурсов, далее внимание акцентировалось на информационных и временных ресурсах;
• исторически шло усложнение организационных структур управления: линейные, линейно-функциональные, дивизиональпые, матричные;
• противоречие "свобода - детерминизм" в работе персонала организаций исторически склоняется в сторону свободы и децентрализации управления, появляются новые типы организаций: эдхократические (в центре находится компетентность исполнителей), многомерные (акцент на автономность и самостоятельность групп в работе с ресурсами), партисипативные (акцент на участие работников в управлении), предпринимательские (акцент на самостоятельность группы в выборе бизнеса), организации, ориентированные на рынок (акцент на самостоятельность в выборе рынка);
• в наукоемких сферах деятельности в условиях рынка с постоянно изменяющимися спросом и предложением идет постоянный поиск организационного оптимума: с одной стороны, необходима ясная, строгая и четкая организация, с другой стороны, необходимо периодически изменять организационную структуру и коммуникации между людьми под новые цели и задачи.
Остановлюсь на последней, очень важной тенденции.
Исторически сложилось так, что именно матричные организации стали той оптимальной организационной системой в наукоемких производственных отраслях, которые должны бы сочетать в себе одновременно детерминизм и гибкость.
На протяжении 10 лет (1990-2000 гг.), исследуя опубликованные материалы (см. библиографию), автор не нашел ни одного источника, в котором бы ясно и достоверно была бы изложена эффективная технология управления матричными организациями. В большинстве отечественных и зарубежных книг и журналов описывается общая структура, ставятся проблемы, говорится о достоинствах и недостатках матричных организаций и ничего не говорится о технологиях работы в них. А ведь именно от конкретной технологии управления зависит конкурентное преимущество организации, если оно не хочет развиваться по экстенсивному пути (за счет постоянных вложений ресурсов и построения все новых горизонталей матрицы с соответствующими организационными изменениями). Очевидно, что выгоднее было бы использовать постоянный и определенный набор рабочих групп матрицы под внедрение и реализацию появляющихся новых заказов. Как же эти рабочие группы (матричные ячейки) выгоднее использовать, чтобы не переводить людей с одной линии в другую? Как организовать маршрут движения заказа в матрице? Чтобы ответить на эти вопросы, необходима разработка новой технологии управления матричной организацией.
Эффективная методология управления и мотивированность персонала - это резерв, благодаря которому организация может получать больший эффект в работе при старых затратах. Именно такой путь должен обеспечить интенсивный рост организации и, как следствие, при прочих равных условиях обеспечить ей конкурентное преимущество.
Под методологией управления автор понимает:
• конкретные способы и методы движения заказа в матрице (не обязательно по одним горизонталям);
• принципы работы матричной организации;
• условия, при которых данная система управления будет эффективно работать.
Принципы управления матричной организации, разрабатываемые в диссертации, следующие: 1 • процессный принцип (управление не этапами работ под заказ, а унифицированными бизнес-процессами; осуществляется переход от концепции предметной унификации к концепции унификации бизнес-процессов);
• принцип специализации в сочетании с универсальностью, • принцип обучаемости системы управления или принцип саморегулирования;
• принцип состязательности.
Принцип специализации в сочетании с универсальностью означает, что матричная организация должна быстро и качественно реализовывать унифицированные проекты. При этом должна быть обеспечена возможность ее быстрой приспособляемости к новым условиям работы и новым заказам. При этом должен быть максимально задействован человеческий потенциал автономных рабочих групп матрицы.
Принцип обучаемости (или принцип саморегулирования) означает, что система управления матричной организацией должна постоянно пополнять, хранить и помнить (например, в базах данных) эффективные маршруты исполнения проектов (заказов). В случае появления нового аналогичного заказа быстро генерировать по запросу эффективный маршрут его реализации и пополнять им же базу данных. При этом моральное старение информации баз данных и знаний должно компенсироваться работой менеджеров-экспертов, сопровождающих эту базу и проверяющих маршруты исполнения, синтезируемые машиной. Интеграция менеджеров-экспертов и машины в контуре обратной связи социотехнической системы управления обеспечит ее обучаемость.
Принцип состязательности означает, что система управления матричной организацией в условиях рынка должна быстро перестраиваться на новые заказы, Таким образом, можно сформулировать объект, предмет исследования, цель, методологическую основу исследования и новизну работы.
Объектом исследований являются наукоемкие предприятия России.
Предметом исследований являются теоретические, методические и практические вопросы эффективного управления и обеспечения конкурентоспособности предприятий.
Цель работы: разработка теории и методологии управления предприятиями с матричной структурой на основе принципов и методов реализации их функциональной гибкости в динамике с учетом изменения факторов среды рынка.
Методологической основой исследования явились фундаментальные проблемы детерминизма и гибкости в управлении предприятиями, свободы и необходимости в работе с персоналом, задачи обеспечения конкурентного преимущества предприятий в условиях рынка (за счет разрешения этих проблем). В качестве инструментов исследования применялись: аппарат статистического анализа, алгоритмический аппарат, приемы логического и математического анализа и обоснований.
Научная новизна диссертационной работы.
В диссертации разработаны принципы и методы управления, позволяющие обеспечивать конкурентное преимущество предприятий со стабильной матричной структурой путем применения быстрой модификации продукции, обучаемости в управлении, комплексной мотивации персонала рабочих групп в условиях ограниченности "жизненного цикла товара" на рынке. Новыми научными результатами являются:
1. Развитие теории управления предприятиями матричного типа на основе перехода к новой процессной концепции, их обучения и самообучения в конкурентных условиях рынка; новая методология управления, разрешающая проблему детерминизма и гибкости в управлении;
2. Комплекс принципов управления, обеспечивающих конкурентное преимущество предприятий с матричной структурой;
3. Аддитивный функционал качества маршрутов исполнения заказов на предприятиях с матричной структурой;
4. Метод структурного синтеза маршрутов исполнения заказов;
5. Методология оценки функционирования систем управления предприятий матричного типа и метод к повышению достоверности работы;
6. Система моделей для оценки и мониторинга экономического потенциала функционирования предприятий матричного типа;
7. Графовая комплексная модель мотивации (КММ), основанная на традиционной мотивации, организационной культуре и лидерстве в автономных рабочих группах матричной организации;
8. Критерии, позволяющие оценить новую схему мотивации в автономных рабочих группах матричной организации.
Полученные результаты диссертации неоднократно апробировались на семинарах, конференциях и имеют практическое применение (см. библ. автореф.).
Опубликовано на эту тему порядка 40 работ общим объемом 50 п. л.. Из них - книги, учебные пособия, монографии по вопросам современного менеджмента, статьи в международных журналах и научных сборниках и т.д.
Диссертация состоит из введения, четырех глав и заключения (объем 300 л).
В первой главе обосновывается проблема инновационной деятельности и проблема обеспечения конкурентного преимущества матричных организаций.
Во второй главе описываются факторы и методы обеспечения конкурентного преимущества.
В третьей главе приводятся методики анализа и оценки функционирования систем управления матричными организациями
В четвертой главе рассматривается вопрос комплексной мотивации персонала автономных рабочих групп.
В заключении обозначаются перспективы развития.
В конце диссертации формулируются основные выводы и результаты, приводится современная библиография, которую использовал автор в своей w работе.
