Содержание к диссертации
Введение
1. Теоретические основы управления организационными изменениями предприятия 12
1.1. Решение задач оценки и выбора уровня необходимых изменении 12
1.2. Построение эволюционных диаграмм для определения уровня востребованности изменений 30
1.3. Оптимизация выбора организационных изменений на предприятии 47
2. Методика эволюционного анализа и определения необходимых организационных изменений производственного предприятия 60
2.1. Методология построения и эволюционного анализа профиля предприятия 60
2.2. Методы выбора стратегии при выборе изменений 76
2.3. Методы эконометрического анализа и методология обоснования изменении организационной культуры, стиля руководства, взаимоотношений в группах 89
3. Разработка стратегии организационных изменений промышленного предприятия и методы оценки ее эффективности 99
3.1. Решение задач выбора стратегии изменений промышленного предприятия 99
3.2. Выделение и описание проблемных областей организационных изменении 113
3.3. Построение качественной эконометрической модели оценки изменении промышленного предприятия и оценки эффективности внедрения изменений 122
Заключение 141
Библиографический список 145
Приложения 161
- Решение задач оценки и выбора уровня необходимых изменении
- Методология построения и эволюционного анализа профиля предприятия
- Решение задач выбора стратегии изменений промышленного предприятия
- Построение качественной эконометрической модели оценки изменении промышленного предприятия и оценки эффективности внедрения изменений
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Динамичное развитие российской экономики обусловливает повышенный научно-практический интерес к необходимости использования новых, наиболее эффективных инструментов и методов управления организационными изменениями на уровне как отраслей, так и конкретных предприятий, предопределяющих возможности адаптации хозяйственных структур к условиям рыночной среды. Проблема повышения эффективности управления изменениями организаций в условиях относительной нестабильности показателей бизнес-среды, преобразований эволюционного (внутренние позитивные преобразования) и революционного (слияния, поглощения, объединения, разъединения) характера является актуальной для состояния экономики России в последние годы, а также для процесса ее интеграции в мировое сообщество.
Особый интерес к управлению изменениями в последние годы вызван тем, что темп изменений внешней среды предприятия стал выше, чем время реакции на них системы управления. Это порождает ряд новых задач: 1) предприятия имеют существенное несоответствие технологического, производственного, организационного потенциала требованиям рыночной экономики; 2) работа в неопределенных условиях вынуждает перестраивать внутрипроизводственные отношения и совершенствовать структуру без должного учета внешнего окружения предприятия; 3) для реструктуризации предприятия отсутствуют готовые рецепты и методы, мало развиты методы количественного анализа изменений. В свою очередь, результатами проведения спонтанных, не достаточно проработанных в теоретико-методологическом аспекте организационных изменений являются реальные экономические потери.
Повышение темпов изменений в будущем (по оценкам экспертов, к 2025 г. интенсивность экономической жизни возрастет в 2–2,5 раза) приведет к тому, что эффективное функционирование промышленных фирм будет определяться динамикой их адаптационных реакций к внешней и внутренней среде. Управление изменениями становится постоянным процессом совершенствования промышленного предприятия, что подтверждает актуальность выбранной в исследовании проблематики.
Теоретико-методологическая и практическая значимость такого исследования на уровне отдельных предприятий вызвана тем, что предприятия имеют существенное несоответствие технологического, производственного, организационного потенциала требованиям рыночной среды. Спонтанные процессы самоидентификации и позиционирования, трансформации собственности, разделения и реструктуризации, поиска адекватной стратегии развития существенно дестабилизируют внутреннюю среду, тормозят рациональное изменение функций и структур управления, снижая показатели динамики их адаптационных реакций к внешней и внутренней среде.
Степень разработанности проблемы. В теории управления изменениями есть определенные достижения, изложенные в работах по: реструктуризации деятельности предприятий (В. Г. Голубев, В. М. Джуха, В. И. Ириков, И. И. Мазур, В. Т. Медынский, В. Д. Шапиро); реформированию предприятий (И. Ансофф, П. Друкер, С. В. Ильдеменов, Г. Б. Клейнер, А. Д. Шеремет); реинжинирингу бизнес-процессов (Е. Г. Ойхман, Э. В. Попов, М. Хаммер, Д. Чампи, И. Якобсон); системам управления качеством PQM, TQM, методам Тагути (Э. Деминг, И. К. Коханенко, Д. Фейгенбаум); организационным преобразованиям (И. Г. Владимирова, В. С. Ефремов, В. В. Кондратьев, Ж. Морено). Интерес представляют отдельные исследования последних лет по изменению структур крупных компаний, их слияниям и поглощениям (А. Гибб, С. И. Ляпунов, С. В. Хайниш, N. Hurley), эволюционному управлению предприятием (Д. Адамс, Ф. Гейнз, В. А. Долятовский, Д. Ли). Особое место занимают работы по преодолению психологического сопротивления изменениям (К. Левин, Л. Тобиас), технологиям стратегического лидерства, benchmaking (Б. Карлофф, D. Maister).
Однако в российских экономических исследованиях управление изменениями изучено недостаточно, рассмотрены лишь отдельные его аспекты, частный опыт проведения изменений. И в России, и за рубежом научные работы по управлению изменениями носят фрагментарный характер, мало изучены конкретные технологии, инструменты и средства проведения изменений, оценки их экономической и организационной эффективности, что в сочетании с актуальностью выбранной темы исследования позволило сформулировать и представить его цели и задачи.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является теоретико-методическое обоснование концептуальных подходов и методов управления организационными изменениями структур и функций промышленных предприятий в условиях адаптации к условиям внешней среды, направленных на повышение эффективности функционирования элементов экономических систем.
Цель исследования определила необходимость постановки и решения следующих задач:
предложить концепцию и методы выбора эффективных и необходимых изменений для адаптации предприятия к условиям рыночной среды и провести систематизацию организационных изменений промышленного предприятия с целью повышения уровня эффективности его функционирования;
разработать методы диагностики среды и состояния предприятия для выбора стратегии изменений предприятия и методику эволюционного анализа эффективности изменений;
построить качественные эконометрические модели оценки влияния изменений на эффективность функционирования предприятия;
разработать и применить методы анализа необходимости изменений организационной культуры, стиля руководства, взаимоотношений сотрудников;
разработать методы оценки эффективности системы управления промышленным предприятием с учетом внедрения изменений и их динамики.
Объектом исследования являются промышленные предприятия и отраслевые объединения как элементы экономической системы.
Предметом исследования выступает совокупность теоретических, методологических и практических вопросов, связанных с повышением эффективности функционирования промышленных предприятий на основе проведения организационных изменений.
Теоретической и методологической основой исследования являются работы зарубежных и отечественных ученых, посвященные анализу, управлению и внедрению изменений в функционирование промышленных предприятий в процессе их развития. В диссертации использован системный анализ, методы логического, статистического и эконометрического анализа, методы социометрии и оптимизации. Автор опирается на системные концепции теории потенциальной эффективности экономических систем, нормативный и позитивный анализ, известные закономерности функционирования систем управления и развития, а также достижения эволюционной и синергетической экономики.
Диссертационное исследование выполнено в рамках Паспорта специальности 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами – промышленность (п. 1.1.1 «Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности»; п. 1.1.13 «Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов»; п. 1.1.15 «Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства»).
Информационно-эмпирическая база диссертационной работы сформирована для анализа факторов внешней и внутренней среды на основе законодательных и нормативных документов Российской Федерации; использованы результаты анкетного обследования 48 предприятий Ростовской области (выборка достаточна по t-критерию с уровнем более 0,9). Оценка влияния изменений на показатели работы предприятий исследуемого региона проводилась на основе данных за период 1998–2010 гг.
Рабочая гипотеза исследования состоит в предположении, что анализ изменений внешней для предприятия среды и формирования необходимых изменений позволяет повысить показатели эффективности работы предприятия и улучшить его адаптацию к рыночной среде.
Основные положения, выносимые на защиту
-
Совершенствование и инновационное развитие производственных объединений предполагает применение закона адекватной конструкции и динамической адаптации системы управления предприятия к внешнему окружению, условиям рыночной среды. Показано, что поддержание состояния наибольшей рыночной адаптивности промышленного предприятия возможно за счет применения теории организационных изменений, в связи с чем необходимо представить оценки сложности среды, адекватности системы и ее внешнего окружения, заключающиеся в сопоставлении числа элементов и отношений в среде и исследуемой системе, позволяющие оценить условия функционирования предприятия и выбрать соответствующий им уровень проектируемых изменений.
-
На основе проведения рыночных исследований выделены факторы, в наибольшей мере влияющие на стратегические возможности и позицию промышленного предприятия, представленные в порядке их убывающей значимости: денежно-кредитная политика (32), ссудный процент (30), государственное регулирование (30), необходимость экстренных решений, изменение заработной платы (12), изменение технологии (26), инфляционные процессы (27), что позволяет оценить вклад определенного предприятия в структуру показателей функционирования хозяйственного комплекса отраслевых объединений. Данная методика дает возможность определить ключевые характеристики готовности предприятия к проведению организационных изменений.
-
Графическое сопоставление внедренных управленческих решений и результирующих показателей предприятия может проводиться на основе методов эволюционного анализа изменений на предприятии, позволяющих определить чувствительность результатов к изменениям, выделить наиболее эффективные производственные и социально-экономические мероприятия и подтвердить или опровергнуть применение на этой основе стратегической рыночной позиции. При этом задачи выбора оптимальных характеристик изменений могут быть представлены как определение вектора и уровня изменений, списка и последовательности изменений, момента их внедрения, позволяющего на основе оценок ситуации на предприятии выбрать оптимальные характеристики формализации диагностических процедур, и выбора адекватных изменений.
-
Применение методики определения чувствительности результирующих показателей предприятия к внедренным ранее экономико-технологическим переменам, основанной на методах выбора стратегии изменений с учетом их синергии, представленных в виде последовательности процессных действий, базируется на построении графа детального анализа частных недостатков, наиболее эффективной комбинации потенциальных возможностей производственного предприятия, а также с учетом результатов совершенствования внутренней среды предприятия. В этом случае изменения параметров изделия на основе оценок его качества потребителями и инженерных характеристик позволит улучшить качество изделия, выбрать меры по адаптации параметров изделия к требованиям рынка.
-
Разработаны методики выбора стратегии предприятия с учетом синергии изменений, состоящие в формировании наиболее эффективной последовательности и комбинации изменений в рамках стратегии, позволяющие повысить эффективность реализации стратегии изменений. На основе применения качественных эконометрических моделей и проверки тестов доказана результативность внедрения стратегии организационных изменений на предприятии. Применение разработанных методик расчета эффекта внедрения изменений показало, что своевременные изменения на промышленном предприятии ведут к увеличению прибыли, росту производительности труда и повышению вероятности достижения целей развития предприятия.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в развитии и совершенствовании существующих теоретико-прикладных подходов к повышению эффективности работы промышленных предприятий, адаптации содержания элементов теории управления к структурным рыночным потенциалам и характеристикам, что позволило обосновать необходимость проведения организационных изменений применительно к определению стратегических ориентиров деятельности отдельных предприятий и отраслевых объединений.
К результатам исследования, обладающим элементами научной новизны, относятся следующие:
1. Сформулирована концепция необходимости своевременного выбора изменений, базирующаяся на применении методики расширенного анализа социальных, технологических, экономических и политических факторов, заключающаяся в построении матрицы лингвистических и балльных оценок состояния среды, в расчете взвешенных показателей их важности для предприятия, позволяющая выделить факторы необходимых изменений, что предполагает развитие особой системы самоорганизации – адаптивного управления, ориентированного на формирование и использование интеллектуальных ресурсов, способных оценить и выбрать наиболее эффективные стратегии изменений.
2. Предложено применение методов эконометрического анализа для выбора стратегии изменений на предприятии, состоящих в расчете регрессионных уравнений связей факторов с результирующими показателями предприятия, и позволяющих использовать предельные значения для оценки эффектов изменений возможных стратегий предприятия, мониторинга, моделирования, адаптации на основе синтеза обобщенных процессов аппарата управления промышленного предприятия и внешних организаций, что позволит выявить и учесть большинство условий базисного потенциала эффективности функционирования производственного предприятия.
3. Обоснованы адаптивные управляющие воздействия, основанные на: аналитических моделях выбора оптимального списка, уровня изменений на предприятии с учетом его ограниченных финансовых, материальных, временных возможностей для внедрения; модели выбора последовательности изменений; методах эволюционного анализа изменений на предприятии, позволяющих определить чувствительность результатов предприятия к изменениям и выбрать на этой основе наиболее востребованную рыночную стратегию, минимизируя функцию потерь от несоответствия режимов работы промышленного предприятия условиям среды.
4. Разработаны методы выбора стратегии изменений предприятия с учетом их синергии, состоящие в формировании адаптивной последовательности процессных действий и наиболее эффективной комбинации изменений в рамках стратегии, построении графа детального анализа частных недостатков, позволяющие реализовать выбор механизма синтеза предполагаемой картины будущей организационной культуры и повысить эффективность реализации стратегии изменений.
5. Сформулирован комплекс предложений по применению разработанной многоуровневой качественной динамической модели оценки изменений промышленных предприятий, управления предприятием на основе применения качественных регрессионных моделей и теории проверки гипотез, методики расчета показателей эффективности аппарата управления и достижимости целей стратегического развития, что позволяет вводить усложняющиеся модели в соответствии с меняющимися условиями внешней среды, учитывать в процессе проведения организационных изменений опыт полученных результатов мониторинга внутреннего функционала промышленного предприятия.
Теоретическая и практическая значимость исследования. Теоретические положения, методики выбора изменений, их классификации и систематизации, технологии внедрения и оценки эффективности изменений дополняют и развивают существующие знания, способствуют повышению показателя стабильности и устойчивости промышленного предприятия.
Практическую значимость имеют инструменты и средства оценки необходимости изменений, их определения и практики внедрения организационных изменений в зависимости от ситуации на предприятии. Разработанные методики могут быть внедрены в практику деятельности промышленных организаций и крупных объединений в процесс реорганизации компаний, в разработку проектов развития предприятий, при проведении консалтинга фирм, с целью формирования стратегии последовательных изменений, их внедрения и оценки потенциальной и реальной эффективности проведенных преобразований.
Результаты диссертационной работы могут быть использованы в качестве научно-исследовательского материала и информационного источника при изучении проблем анализа и повышения эффективности работы промышленного предприятия, выполнении грантов различного уровня, а также в учебном процессе при разработке программ, учебных планов, методического обеспечения и преподавания целого ряда экономических дисциплин: «Управление развитием производства», «Управление изменениями», «Экономические аспекты управленческой деятельности», «Управленческое консультирование».
Апробация работы. Основные положения диссертационной работы докладывались на международных, региональных и межвузовских научно-практических конференциях. Разработанные автором предложения прошли апробацию в практической деятельности промышленных предприятий ЮФО, в том числе в практике реорганизации НПО «Горизонт», в БКМПО для подготовки руководящих кадров, в ООО «Полисан-рус», в ООО ТД «Випком», о чем свидетельствуют соответствующие справки о внедрении. По результатам диссертационного исследования получены два свидетельства о регистрации разработанных программных продуктов.
Публикации. Основные результаты диссертации опубликованы в 20 печатных работах, в том числе коллективной монографии, трех статьях в изданиях списка ВАК Минобрнауки России (1,55 п. л.). Общий объем авторских публикаций составляет 5,01 п. л.
Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка (176 названий), содержит 40 таблиц, 80 рисунков, 109 формул. В приложениях приведены таблицы исходных данных, результаты расчетов.
Диссертация имеет следующую структуру:
1.1. Решение задач оценки и выбора уровня необходимых изменений
1.2. Построение эволюционных диаграмм для определения уровня
востребованности изменений
1.3. Оптимизация выбора организационных изменений
на предприятии
2.1. Методология построения и эволюционного анализа
профиля среды предприятия
2.2. Методы выбора стратегии эконометрического анализа
при выборе изменений
2.3. Методология обоснования изменений организационной культуры,
стиля руководства, взаимоотношений в группах
3.1. Решение задач выбора стратегии изменений
промышленного предприятия
3.2. Выделение и описание проблемных областей
организационных изменений
3.3. Построение качественной эконометрической модели
оценки изменений промышленного предприятия
Решение задач оценки и выбора уровня необходимых изменении
Каждое предприятие функционирует и развивается в определенной среде, взаимодействуя с ней. При этом устанавливается определенное равновесие Rc, R0 между внешней средой предприятия и его внутренними характеристиками; уровнем технологии, динамикой управления, квалификацией персонала, организационной культурой, темпами роста, оборачиваемостью.
При изменениях характеристик внешней среды Rc внутренняя среда должна также изменяться для достижения их соответствия (адекватности). В определенной среде успешно и устойчиво может функционировать система, конструкция которой адекватна этой среде (рис. 2). На этой основе можно сформировать закон адекватной конструкции: для обеспечения устойчивости и эффективности функционирования системы ее конструкция должна быть адекватна характеристикам внешней среды.
Однако внешняя среда изменяется во времени; под изменениями понимаются отклонения определенных характеристик системы или среды в отстоящие моменты времени (th h\ tx t2. Изменения (г) среды приводят к потере адекватности характеристик (конструкции) системы Х(t). Потеря адекватности ведет к уменьшению эффективности и устойчивости системы. Поэтому можно сформировать постулат динамической адекватности: для поддержания или увеличения эффективности и устойчивости системы необходимо изменение ее внутренних характеристик в ответ на изменения внешней среды (рис. 3).
Под устойчивостью предприятия понимается свойство предприятия сохранять результирующие показатели в заданных пределах при изменениях внешней или внутренней среды. Существуют границы устойчивости (нижние предельные значения показателей), при которых предприятие теряет устойчивость. Для того чтобы остаться выще этих границ, нужно постоянно выяв-лять и измерять изменения среды и вырабатывать на них соответствующие реакции. Управление изменениями - это процесс прогнозирования и планирования будущих изменений для обеспечения устойчивости, эффективности предприятия и мониторинга их показателей.
Под организационными изменениями понимают изменения организации в ответ на изменение среды. Действительно, при изменении внешней среды организация должна менять свои характеристики, параметры, функции, структуру и принцип действия. Таким образом, выделяются два источника изменений: внешняя среда и внутренняя среда организации. Причем если стратегическое планирование ориентируется на решение проблем, определенных «жесткими» аспектами среды, то стратегический менеджмент анализирует и изменения внутренней среды (стиль руководства, организационную культуру, взаимоотношения в коллективе). Организационные изменения охватывают пять основных сфер организации (рис. 4).
Эти причины определяют стратегию организационных изменений предприятия, которые направлены на достижение определенных целей. Стратегия изменений вытекает из подхода руководства к развитию фирмы, зависящего от сложившейся ситуации и влияющих факторов.
Внешняя среда влияет на изменения организации, отражающие внутреннюю среду. Под организацией О будем понимать тройку величин
Правила R можно назвать организационным механизмом, играющим основную роль в организации. Элементы организации О изменяются с разной степенью инерционности (рис. 6), что нужно учитывать при планировании организационных изменений.
Для практической оценки факторов изменений были разработаны две анкеты (приложения 1, 2). В первой анкете были приведены 32 возможных фактора изменений предприятий. Обработка сорока восьми анкет заполненных на обследованных предприятиях разной формы собственности (достоверность полученной выборки по -критерию была выше а = О,1,р = 0 9) дала следующие результаты (рис. 9).
При обработке факторов изменений выбиралась преобладающая балльная оценка. Наиболее интенсивно влияют следующие факторы: 1) денежно-кредитная политика ((2); 2) ссудный процент (30); 3) государственное регулирование е(0); 4) необходимость экстренных решений; 5) изменение заработной платы (12); 6) изменение технологии (26); 7) инфляционные процессы (27). Результаты обработки анкеты дали возможность построить профиль влияющих на предприятия изменений (рис. 10).
Обработка оценок временных интервалов изменений показала, что для многих факторов нет определенной регулярности, дневной цикл имеют лишь экстренные решения (рис. 10).
Процесс изменений организации подчиняется ряду законов. 1. Закон адекватной конструкции: организация по своим характери-стикам должна быть адекватна характеристикам внешней среды; если среда имеет Nc элементов и Rc отношении, система имеет соответственно N R то адекватность где Мт MR - функции принадлежности характеристик системы к множеству характеристик среды.
2. Закон сохранения равновесия: любая система находится в равновесии, если в организации возникают проблемы, происходит перераспределение ресурсов, и равновесие восстанавливается. В то же время устойчивость системы определяется ее развитием, поэтому время от времени при нарушении адекватности происходят изменения системы, направленные на инновационное развитие.
3. Закон эффективности изменений: результат изменений R должен превышать затраты на их осуществление СТ: [R (I) - СТ (Щ О. (5)
При этом изменения должны охватывать ключевые области с наибольшим эффектом. Например, инвестиции нужно вкладывать в те отрасли где их отдача будет наибольшей.
4. Закон обратной связи: в стохастической среде все предвидеть невозможно, поэтому управление изменениями должно основываться на обратной связи и их результатах.
5. Закон сохранения и превращения энергии: для преобразований и развития организации должны быть либо внутренние изменения (преобразование потенциала в кинетику преобразований), либо внешнее воздействие (требования рынка, среды, высшего руководства).
6. Закон социальной инерции: психологическая консервативность людей ведет к сопротивлению изменениям, которое нужно преодолевать специальными технологиями. 7. Закон необходимости креатива и лидерства: изменение на основе новых идей, творческого подхода и лидерства наиболее эффективны.
Для оценки адекватности можно ввести нечеткие меры соответствия конструкции системы S сложности среды Z. Если среда предприятия содержит Ес элементов, связанных Nc отношениями, а предприятие для отображения состояния среды использует Е„ элементов и Nn отношений, то общая адекватность системы управления предприятием среды может быть оценена показателем адекватности а:
Чем больше разброс результата Е работы системы, тем менее адекватна система управления условиям работы. При малой дисперсии система управления достигает с большей вероятностью заданного целевого показателя. Величина дисперсии о\ характеризует степень неадекватности системы S среде X. Если имеется ряд целевых показателей gy с заданными gij и средними фактическими значениями gt, то мерой неадекватности можно считать расстояние
Для практических оценок сложности среды предприятий экспертам была предложена анкета (приложение 2), содержащая перечень основных элементов внешней среды (рынок, потребители, поставщики, конкуренты, инфраструктура, государственные и муниципальные органы власти, международные институты) и характеристик сложности, указанных экспертами (число элементов среды, разнообразие состояний элемента, скорость процессов изменений, глубина изменений, предсказуемость, уровень неопределенности). В предложенной матрице эксперты оценивали сложность элементов среды по девятибалльной лингвистической шкале и ранжировали критерии. Ранги шести критериев являлись основой расчета весовых коэффициентов показателей сложности wJt оценка общей сложности среды определялась сверткой
Методология построения и эволюционного анализа профиля предприятия
Необходимость изменений функций и структуры организации вытекает из анализа факторов среды. Результатом такого анализа является определение нового желаемого состояния SK системы и альтернативных стратегий его достижения (рис. 41).
На переход SH - SK влияет ряд факторов, которые можно оценить с помощью СТЭП-анализа. СТЭП-анализ заключается в технологических, экономических и политических факторов, рынка и конкурентов (рис. 42).
Расширим возможности СТЭП-анализа за счет составления таблицы важности влияний факторов и построения профиля внешней среды. Для это-го после определения набора факторов дадим им сначала оценки знака и значимости влияния, затем определим их веса wy и рассчитаем важность влияния факторов и их группы. Значимость влияния оценим сначала качественной оценкой
На основе групповой экспертизы СТЭП-анализа, теоретические основы которого приведены нами в первой главе данного исследования, будет представлен на примере среды НПО «Горизонт» (участвовало 12 руководящих работников подразделений НПО, коэффициент согласия Кендала q 0,7). Получены следующие результаты (табл. 12).
. Так, рост средней зарплаты, внедрение новых технологий имеют достаточно высокий коэффициент согласия Кендала q. Оценочные показатели факторов также практически по всем факторам высоки, однако особого внимания требует анализ конкурентов, рыночная ситуация и эконо-мические факторы. СТЭП-анализ, проведенный по разработанной нами методике количественного анализа факторов, показал важность влияющих факторов, определил возможности и угрозы среды, что позволило выявить направления необходимых изменений.
Процесс выделения НПО «Горизонт» начался в 1995 г. в результате чего в 2008 г. образовалась новая структура холдингового типа (компания «Горизонт», в составе которой около 30 предприятий, в том числе и нынетп-нее научно-производственное объединение «Горизонт»). Анализ уставных документов НПО «Горизонт» позволил выделить основные этапы в развитии исследуемого предприятия по предложенной выше методике эволюционного анализа, что схематически отражено на рисунке 44.
Все изменения, проводимые на предприятии с 1995 г., способствовали повышению эффективности его функционирования. Это отразилось на ре-зультатах деятельности НПО «Горизонт», о чем свидетельствует анализ проведенных изменений. В результате внедрения изменений в течение последних 5 лет ОАО «Горизонт» из убыточного госпредприятия превратилось в высоко прибыльную корпорацию. Эволюционный анализ эффективности изменений проведен на основе эволюционной матрицы и ее отображения на диаграмму прибыльности (рис. 45).
Преобразование госпредприятия (Reh аe2) в ОАО, получение финансовой самостоятельности позволило начать работу на рынки, проведя позицио-нирование своей продукции. Последующее выделение «зон прибыли» (R Л позволило получать реальную прибыль и рассчитаться с долгами. Далее ОАО «Горизонт» преобразовывалось последовательно (Re4-Re6) в корпорацию, и организационные изменения меняли прибыльность компании (см. рис. 45). Опыт управления развитием ОАО «Горизонт» на основе организационных изменений позволил оценить эффективность E(Rej) и чувствительность Ee/Rej к разным изменениям, что дало возможность построить на системной основе новую, более эффективную и развивающуюся организа-цию. Так, в НПО «Горизонт» со временем расширялась и область деятельности предприятия (рис. 46), формировались новые цели и программы.
Результатом расширения области деятельности стали не только изменения в численности и структуре штата работников предприятия, но и изменение организационно-управленческой структуры. Действительно, структура должна меняться с ростом и развитием организации [15];
- на ранней стадии роста фирмы имеют простую организационную структуру (каждый делает то, что требуется в данный момент для выполнения заказа клиента);
- по мере развития компании растет потребность в специатистах и системах для обеспечения бизнеса. Создается новая организационная CTDVKTV pa, основанная на функциональной специализации.
Результаты интенсивной работы в области повышения качества проявились уже через два года: в 1998 г. наметилась положительная тенденция роста продаж, а в 2000 г. - значительный прорыв (для сравнения: в 1996 г. продано 11 НРЛС гражданского назначения, в 2000 г. - 80 НРЛС гражданского назначения, в 2010 г. - 122 НРЛС). Это тем более важный факт, что реазизация продукции гражданского назначения становится приоритетным (в силу перспективности рынка) направлением в политике сбыта НПО «Горизонт». Рисунок 47 наглядно демонстрирует данный рост продаж
Решение задач выбора стратегии изменений промышленного предприятия
Как видно из графика, на предприятии ОАО «Каменскволокно» существует тенденция увеличения прибыли. Но при влиянии внутренних и внешних факторов линия тренда может меняться как в положительную так и в от-рицательную сторону. В соответствии с этим возможны различные сценарии развития.
Диагностика является мощным инструментом определения направле ния и стратегии изменений. Рассмотрим применение этих методов на примере НПО «Горизонт».
Диагностика показала наличие неадекватности предприятия среде в следующих направлениях: политика сбыта; финансовая политика; кадровая политика; производственно-технологическая и инновационная политика. По каждому направлению выделяются тактические задачи, которые соответ-ствуют иерархии целей развития. При формировании стратегии изменений необходимо также учитывать существующий уровень качества сервисного обслуживания, так как недостаточно развитая сеть сервисных центров НПО «Горизонт» является существенным препятствием для осуществления эффективной внешнеэкономической деятельности (организации сбыта своей продукции за рубежом). Поэтому следующим важным направлением стратегии изменений НПО «Горизонт» является формирование системы сервисного обслуживания (расширение сети сервисных центров).
Программа изменений представляет собой набор мероприятий, направ-ленных на реализацию сформулированной стратегии изменений. Часть мероприятий получает етатус оперативных: они обеспечивают дальнейшую реализацию стратегии изменений и должны етать первоочередными.
В таблице 30 представлен набор основных мероприятий для осуществ-ления стратегии изменений.
В соответствии с предложенной концепцией проектного управления изменениями программу изменений целесообразно осуществлять как проект. Поэтому следующим этапом процесса управления изменениями является разработка проекта внедрения изменений. Основным методом построения и контроля проекта внедрения изменений является реализованное в виде итеративного циклического процесса. Основные шаги цикла показаны в таблице 31.
Под стратегическим лидерством понимается создание серьезных конкурентных преимуществ и способность вносить организационные изменения в работу фирмы. Существует ряд методов выбора стратегии: с помощью матриц (Томпсон и Стрикланд, ADL-LC, Портер и др.), на основе анализа конкурентных преимуществ, на основе отслеживания и внедрения передовых достижений (benchmaking). Но методы стратегического лидерства пока не очень развиты. Поэтому предложена технология решения этой задачи.
Стратегическое лидерство фирмы выражается в способности выявлять закономерности окружения, на этой основе определять необходимость перемен в организации, разработку стратегии перемен и ее практическую реализацию. Основными параметрами стратегического лидерства являются идеология и цели организации, структура потребностей клиентов, управление ресурсами, людьми и человеческими отношениями.
Для перехода фирмы ОАО «Марин», входящей в состав НПО «Горизонт», к стратегии лидерства было проведено диагностическое обследование и анкетный опрос 72 сотрудников о необходимых переменах для достижения лидерской позиции. Впоследствии была разработана принципиально новая стратегия фирмы.
Вначале было проведено изучение влияния внешнего окружения и технологии, что позволило оценить атмосферу, господствующую в организации. На атмосферу организации через ее структуру влияют предназначение организации, ее окружение и технологии. В свою очередь она оказывает влияние на мотивацию, поведение и удовлетворенность своей работой отдельных работников и групп. Рассматривая цели ОАО, можно сказать, что на фирме существует только комплекс целей-заданий. Стабильность, равновесие организации - категорическое условие ее нормального функционирования. Нововведения мало применяются в ОАО, что свидетельствует об отсутствии целей ориентации и системы.
Целями-заданиями фирмы являются: повышение прибыли на 20% в течение года; уменьшение издержек на 10 %; повышение уровня жизнеспособности. Для этого предприятие должно использовать агрессивную стратегию, предполагающую инновационные изменения для расширения DblHKOB (табл. 32).
Существуют два основных исходных пункта во взгляде на лидерство. Первый исходит из детерминистского восприятия действительности, означа-ющего ориентацию на окружающий мир. Постепенно его сменила другая точка зрения, рассматривающая сферу идеологической активности («Для чего мы существуем?»), сферу рыночной эффективности («Для кого существу-ем?»), сферу управления ресурсами («Насколько эффективно мы используем наш капитал и затраты?»), сферу развития людей («Насколько эффективно мы используем наши людские ресурсы для достижения целей организа-ции?»), сферу организационного менеджмента («Достаточно ли чувствитель-на наша антенна, чтобы воспринимать ранние и точные предупреждающие сигналы?»).
Для выхода на лидерские позиции ОАО, как показали анкеты опроса сотрудников (анкета включала 18 вопросов с оценками существующей и будущей ситуации в фирме), фирма должна перейти к расширению своей деятельности, созданию филиалов и корпоративной организации деятельности
В основу развития должна быть положена инновационная деятельность, повышение уровня знаний персонала. Эти рекомендации позволили расширить долю рынка ОАО и повысить прибыльность работы на 40 %.
Формирование организационной культуры фирмы основано на выделении 4-х переменных: дистанции власти, индивидуализма, мужественности и отношения к неопределенности, принятых в модели Хавстеда. Эта модель была принята за основу анализа оргкультуры ООО «Антей».
Для выработки механизма синтеза предполагаемой картины будущей организационной культуры реализована следующая процедура: 1) составлены вопросники, в которых отражены пять критериев модели Хавстеда; 2) сотрудники фирмы ответили на вопросы, представляя себе су-ществующую и работающую фирму с уже сложившейся организационной культурой; 3) ответы обработаны для получения диагноза типа культуры ор-ганизации; 4) получив ожидаемую картину оргкультуры, проведены необходимые мероприятия по ее формированию; определены функции, на основе этих функций и имеющейся картины оргкультуры разработана структура предприятия. Полученные результаты обработки анкет 16-ти сотрудников организации приведены ниже (согласие оценок выще 0,7). Дистанция в силе отображается таблицей и графиком на рисунке 64.
Построение качественной эконометрической модели оценки изменении промышленного предприятия и оценки эффективности внедрения изменений
Для того чтобы дать рекомендации по улучшению состояния предприятия, при данном диагнозе можно воспользоваться эмпирическими зависимостями одних показателей от других.
НПО «Горизонт» имеет недостаточную рентабельность, поэтому главная задача, стоящая перед финансовым руководством, состоит в повышении рентабельности. Разбиение данной цели на подцели, а также определение важности каждой из них с помощью экспертов, позволило разработать дерево целей (рис. 72), состав которого приведен в таблице 38. Некоторые вершины дерева не конкретизированы, чтобы не снизить его обозримость.
Система, создаваемая в НПО и основанная на изложенных принципах нацелена на постоянный анализ изменений рыночной среды, поведения кон-курентов и внутренних изменений, отражающихся в отклонениях основных показателей. Выявленные изменения выдаются на экраны компьютеров менеджеров и служат поддержкой принимаемых ими решений.
Такая система мониторинга изменений приведет к децентрализации управления и придаст системе управления гибкость.
В период 1998-2010 гг. в НПО «Горизонт» была проведена работа по изменению оргструктуры, созданию в рамках выделяемых относительно автономных (в рамках холдинга) предприятий. При уровне децентрализации 0,75 был получен наилучший ее эффект.
Одно из главных мест в данной схеме занимают места возникновения (центры) прибыли. Такие центры прибыли представляют собой «хозрасчет-ные подразделения», а центр затрат - подразделение с «затратным планированием». Использование концепции центра прибыли в НПО «Горизонт» оказалось эффективным изменением. Имея достаточную самостоятельность входящие в НПО предприятия нацелены на получение прибыли, 25 % которой отчисляется холдингу, 75 % используется на месте.
На основании организационной диагностики можно рекомендовать следующую модель управления проблемами изменений (рис. 73).
Внешняя эффективность определяет устойчивость, способность организации к выживанию. Внутренняя эффективность показывает, как используются ресурсы, какова их отдача. Между этими двумя критериями существует противоречие:
- повышение внутренней эффективности приводит к более высокой устойчивости, выживаемости, имеет место положительная взаимосвязь;
- но повышение внутренней эффективности требует стабильности функционирования, консервативности системы, четких связей и отношений большой определенности; выживаемость, наоборот, требует гибкости, динамичности и адаптивности, нововведений и изменений.
- зависимости от среды и ситуации могут быть четыре типа соотношений стремлений к стабильности и развитию. Выбор этого типа зависит от условий функционирования системы. Для разных условий, являющихся ограничениями, существует оптимальное соотношение этих свойств системы.
Различают два аспекта эффективности проекта изменений:
1) целевой - отражает меру достижения целей организации;
2) затратный - отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результате деятельности организации.
Очевидно, что руководство, принимающее решение об усовершенство-вании изменений в организации, будет прежде всего стремиться к тому, ЧТО-бы затраты на разработку и реализацию проекта изменений принесли отдачу. Следовательно, понятие эффективности предполагает сопоставление затрат с полученными результатами. Если под затратами понимаются в данном слу-чае ресурсы (финансовые, трудовые, материальные и т. п.), затраченные на разработку, внедрение и реализацию проекта изменений, то под результатами будут пониматься те доходы, которые появятся вследствие функционирования реализованного проекта изменений. Таким образом, выделяются две со-ставляющие эффективности:
1) затраты на осуществление проекта изменений (с);
2) результат, который определяется приоритетом прибыли (АВ), полученным вследствие функционирования реализованного проекта изменений (рис. 75):
- величина прибыли на момент времени t0;
-величина прибыли на момент времени tnэ, полученная в результате деятельности предприятия без осуществления изменений;
-величина прибыли на момент времени tng, полученная при осуществ-лении изменений;
-прирост прибыли, полученный вследствие функционирования реализованного проекта изменений.
В управлении изменениями важна организация управленческой деятельности. Управленческая деятельность является целенаправленной и со-стоит из решения множества управленческих задач Z = {Zl? ... Z„}, направ-ленных на достижение частных целей предприятия. Под управленческой задачей Zj будем понимать совокупность операций щ, преобразующих опреде-ленные информационные входы 1вхЫ в результаты Rg в виде обработанной информации Iexkj , или решения, направленные на достижение частной цели и основанные на определенных знаниях
Теория потенциальной эффективности рассматривает возможности получения эффекта с определенной вероятностью и определяет функцию распределения величины эффекта.
Теория реализуемости рассматривает возможности достижения задан-ного результата Е в зависимости от доступных ресурсов D и времени Т.
Оценки реальной эффективности основаны на реальных результатах применения или использования системы по назначению. Применение новшества приводит к повышению производительности труда, приросту объемов производства. Логика анализа реальной эффективности представлена схемой (рис. 78).
Пример: В цехе применены по предложению менеджера вентиляцион-ные устройства, вследствие чего повысились экономические показатели работы рабочих - возросла продолжительность фазы повышенной работоспособности в общем фонде рабочего времени.
Удельный вес продолжительности фазы повышенной работоспособности вырос с 47 % до 62 %. Удельный вес рабочих данного участка в общей численности ППП- 5 %. Годовой выпуск продукции цеха - 40 тыс. руб.; после внедрения новшества- 41,060 тыс. руб. Удельно-постоянные расходы в себестоимости годового выпуска продукции - 8 млн руб. Стоимость технологического оборудования - 5 млн руб.
