Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Управленческое консультирование быстроразвивающаяся отрасль рыночной экономики
1.1. Методические основы управленческого консультирования
1.2. Приоритетность ключевых проблем управления предприятием с точки зрения необходимости привлечения консультантов
1.3. Развитие управленческого консультирования за рубежом
1.4. Повышение значимости консалтинговых фирм в решении проблем и задач коммерческих предприятий
1.5. Становление и развитие консалтинговых услуг в России
ВЫВОДЫ
ГЛАВА 2. Методы эффективноговзаимодействия менеджеров предприятий с консультантами
2.1. Классификация областей диагностики хозяйственной деятельности предприятия
2.2. Методика выбора консалтинговой фирмы
2.3. Выбор консультантов методом балльной оценки предложений
2.4. Подготовка к работе с консультантом и составление контракта на консалтинговые услуги
2.5. Определение цены на консалтинговые услуги
2.6. Совместная работа с консультантами и оценка эффективности консультирования
ГЛАВА 3. Комплексный анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия и его системы управления
3.1. Методические основы комплексного анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия 99
3.2. Пример комплексного анализа хозяйственной деятельности предприятия 110
3.3. Анализ организационно-технического уровня системы управления предприятием 124
3.4. Опережающий менеджмент в рамках консалтинговых услуг 131
3.5. Методические основы причинно-следственного анализа в рамках консалтинговых услуг предприятиям 140
ВЫВОДЫ 147
ГЛАВА 4. Отраслевые аспекты организации консалтинговых услуг
4.1. Роль отраслевых вузов в развитии специализированных консалтинговых услуг 148
4.2. Методические основы отраслевой организации консалтинговых услуг 151
4.3. Модели организации консалтинговых услуг на базе отраслевого вуза 153
4.4. Расчет стоимости затрат вуза по созданию (функционированию) консалтинговой фирмы 156
4.5. Выбор мероприятий по повышению эффективности работы предприятия с учетом их взаимосвязи и ресурсных ограничений 157
ВЫВОДЫ 161
Общие выводы 163
Литература 165
Приложение 1 173
Приложение 2 180
- Методические основы управленческого консультирования
- Классификация областей диагностики хозяйственной деятельности предприятия
- Методические основы комплексного анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия
- Роль отраслевых вузов в развитии специализированных консалтинговых услуг
Введение к работе
Актуальность работы. Особенности формирования Российского бизнеса накладывают отпечаток на процесс эволюции оказания профессиональных услуг. Переход многих предприятий текстильной промышленности из государственной формы собственности в частную не привел к желаемому промышленному росту и достижению конкурентоспособности с продукцией зарубежных стран. Это обусловлено отсутствием эффективного управления и планов долгосрочного развития. В то же время ряд предприятий достигли намеченных целей за несколько лет, в то время как во многих других странах на это были потрачены десятилетия. Этот успех во многом был обеспечен привлечением консультантов по вопросам управления. Консультирование по вопросам управления, или управленческое консультирование, признано важной профессиональной службой, в странах с развитой рыночной экономикой, которая помогает руководителям анализировать и решать стоящие перед их предприятиями практические проблемы, перенимать передовой опыт других предприятий. В Российской Федерации управленческое консультирование также является общепризнанной отраслью хозяйства, эффективной формой бизнеса. В настоящее время в России цивилизованный консалтинг (управленческое консультирование) представлен уже не только офисами иностранных компаний. Сформировались и стали достаточно заметными отечественные фирмы.
Одновременно возникли новые проблемы и у стремительно растущих консалтинговых фирм и у их клиентов (заказчиков). Для консалтинговых фирм ключевой явилась проблема профессионализации всех аспектов деятельности, в том числе создания механизма работы фирмы. Для консультантов решающее условие выживания и развития в жесткой рыночной среде - профессиональная организация своего нелёгкого бизнеса. Для клиентов (заказчиков) главным сделался вопрос: как максимально эффективно использовать знания, опыт и навыки консультантов, наилучшим образом организовать взаимодействие с ними. Поэтому заказчикам (предприятиям текстильной промышленности)
необходимы рекомендации, методики по организации взаимодействия с консалтинговыми фирмами для повышения эффективности работы.
Степень изученности проблемы. Управленческое консультирование существовало в Российской Федерации с 1922 года в рамках государственной поддержки передачи передового опыта организации управления на основе центров научной организации труда. В последствии были созданы отраслевые центры научной организации труда одной из задач которых являлась пропаганда передового опыта управления и организации труда. Первые работы по управленческому консультированию в СССР появились в конце 80-х годов (Юксвяров Р.К., Хабабук М.Я., Лейман Я.А. и др.). С развитием рыночных отношений в Российской Федерации управленческое консультирование получило скачкообразный рывок в своем развитии, что отразилось в появлении многочисленных публикаций с начала 90-х годов авторов: Александрова А., Алешниковой В., Вершининой А.Л., Демарцевой Л.Ф., Дружинина А.В., Елмашева O.K., Забродиной В.В., Лузина А.Е., Озировой В., Орловой Н.Н., Петросяна Д., Посадского А.П., Пятенко СВ., Тимошиной Т.М., Уткина Э.А., Хайниша СВ., Хубиева Р., Шангузова С.Н. Из зарубежных специалистов по управленческому консультированию следует отметить работы Кубра М., Макхема К., Альберта К.Д. и др.
Цель и задача исследований. Цель диссертационного исследования заключается в разработке рекомендаций по повышению эффективности работы текстильных предприятий на основе консалтинговых услуг. Для достижения поставленной цели в диссертации решены следующие задачи:
- исследованы ключевые проблемы управления предприятием, решаемые с помощью консультантов по управленческому консультированию;
- предложены способы эффективного взаимодействия менеджеров предприятия с консультантами консалтинговых фирм;
- усовершенствован метод комплексного диагностического анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия и его системы
управления с целью определения, совместно с консультантами, мероприятий по повышению эффективности работы текстильных предприятий;
- разработаны организационно-методические аспекты создания консалтинговых фирм.
Предмет и объект исследования. Предметом исследования являлось состояние консалтингового рынка, процедуры консалтинга, объект исследования — предприятия текстильной промышленности.
Методологической основой диссертационной работы послужили методы и способы научного познания (системный анализ, методы экспертных оценок, методы целочисленного программирования и др.), а также исследования зарубежных и отечественных специалистов по вопросам экономики, аудита и управленческого консультирования.
Информационная база диссертационного исследования - данные Государственного комитета статистики Российской Федерации, Министерства экономики Российской Федерации, отечественные и зарубежные открытые публикации, информационные сайты системы Интернет.
Научная новизна исследования. Диссертация содержит следующие элементы научной новизны:
- усовершенствован метод балльной оценки путем детализации единичных показателей технических предложений для выбора консалтинговой фирмы на подготовительном этапе управленческого консультирования;
- усовершенствован метод предварительного комплексного диагностического анализа производственно-хозяйственной деятельности текстильного предприятия на основе введения исходных экономических показателей с учетом требований рыночной экономики, для использования на двух этапах консультирования: подготовка и завершение;
- разработаны организационно-методические аспекты создания консалтинговых фирм на основе взаимодействия промышленных предприятий, отраслевых НИИ и вузов;
- разработан метод оценки организационно-технического уровня системы управления для использования в управленческом консультировании на этапе диагноз;
- разработан метод выбора мероприятий по повышению эффективности работы предприятия с учетом их взаимного влияния и ресурсных ограничений.
Практическая значимость работы заключается в том, что все полученные в ней результаты предназначены для использования в практике работы текстильных предприятий, а именно:
- методика выбора консалтинговых фирм и консультантов;
- рекомендации по совместной организации работы менеджеров предприятия, внешних консультантов и оценки эффективности работы консультантов;
- методика комплексного диагностического анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия;
- разработана методика анализа организационно-технического уровня системы управления предприятием;
- разработаны рекомендации по организации отраслевых консалтинговых услуг на базе соответствующих вузов.
Апробация. Вопросы организации взаимодействия текстильных предприятий с консалтинговыми фирмами, методики предложенные в диссертации апробированы на примере следующих текстильных предприятий: ЗАО «Раменский текстиль», ЗАО «Шерсть-сукно», результаты диссертационной работе доложены на Всероссийских научно-технических конференциях «Современные технологии и оборудование текстильной промышленности» (Текстиль - 2001, Текстиль - 2002), заседаниях кафедры экономики МГТУ им. А.Н. Косыгина.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, четырех глав, списка используемой литературы и двух приложений. Работа содержит 188 страниц машинописного текста включая 33 таблицы, 14 рисунков, 2 приложения.
Методические основы управленческого консультирования
Консалтинг - это профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций в анализе и решении проблем их функционирования и развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений [68].
Консалтинг осуществляется на коммерческих началах независимыми производителями консалтинговых услуг в условиях конкурентной борьбы. Это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности таких услуг и вызывает их ориентированность на интересы клиента.
В странах с рыночной экономикой приглашение профессионалов является престижным, свидетельством того, что фирма обладает достаточной деловой культурой, чтобы использовать предлагаемый рынком интеллектуальный капитал в области менеджмента.
Специалисты, оказывающие профессиональную помощь, называются консультантами. Различают внешних и внутренних консультантов. Внешние -это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора. Внутренние - это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной организации (они составляют аналитическую, "штабную" подсистему организации). Соотношение внешнего и внутреннего консультирования показано на рис. 1.1 [68]. Преимущества консультантов по менеджменту перед менеджерами следующие: 1) независимость, непредвзятость взглядов; 2) более широкий кругозор, обладание обширной информацией в самых различных областях менеджмента и хозяйствования (в силу меньшей загруженности проблемами текущего управления); 3) ориентация на широкое изучение и перенос опыта других организаций (в основном это касается внешних консультантов).
Консалтинговые услуги чаще всего осуществляются в форме консалтинговых проектов, а не в форме устных, разовых советов. Процесс консультирования представляет собой совместную деятельность консультанта и клиента с целью решения определенной задачи и осуществления желаемых изменений в организации клиента. Целесообразно использовать простую пятифазную модель: подготовка, диагноз, планирование действий, внедрение и завершение (рис. 1.2) [45, 98].
Приспосабливая эту модель к конкретной ситуации, можно предвидеть некоторые фазы. Например, внедрение может начаться до окончания планирования действий. Можно также вернуться от более поздней стадии к
более ранней. Так, например, оценка служит не только для окончательного рассмотрения результатов выполнения заданий и п льзы, полученной от изменений (фаза завершения), но также и для принятия решений, не следует ли вернуться назад и внести некоторые поправки. Каждую фазу можно разбить на несколько подфаз или параллельных операций и т.д.
Подготовка. В этой фазе консультант начинает работать с клиентами. Она включает: - первые контакты; - обсуждение того, что клиент желал бы изменить в организации и как консультант может помочь ему; - прояснение ролей консультанта и клиента; - подготовку плана задания на основании предварительного анализа проблемы; - переговоры и соглашение относительно контракта на консультационную помощь.
Это фаза подготовки и планирования. Тем не менее, часто подчеркивается, что в ней закладываются основы всего, что будет потом, так как на следующие фазы окажет большое влияние качество проведенной технической работы, а также характер взаимоотношений, которые стороны смогли установить друг с другом в самом начале. В этой фазе может также случиться так, что предложение по заданию не удовлетворяет клиента, или же для внесения предложений приглашаются несколько консультантов, но лишь один из них отбирается для задания.
Диагноз. Вторая фаза представляет собой глубокий анализ решаемой проблемы, основанный на тщательном анализе и изучении фактов. Результаты обобщаются и можно решить, как сориентировать работу на предложенные мероприятия, чтобы разрешить реально проблему и получить ожидаемую пользу. Некоторые решения могут начать проявляться уже во время этой фазы. Анализу фактов часто уделяют минимум внимания. Однако, выбор данных, которые следует подготовить, и тех, на которые не следует обращать внимание, аспектов проблемы, которые следует изучать или пропускать, предполагает правильность и качество предлагаемых решений.
Классификация областей диагностики хозяйственной деятельности предприятия
Многие текстильные предприятия находятся в кризисной ситуации, и их финансовые показатели продолжают ухудшаться. Из этого следует вывод, что финансовая стратегия, существующая на предприятии, не может считаться обоснованной. Сложившаяся на сегодняшний день ситуация позволяет говорить о кризисе управления в целом.
Таким образом, предприятию необходимо разработать и принять соответствующие управленческие решения (программу) по эффективному разрешению имеющих место проблем. На сегодняшний день существует два способа решения таких проблем: - искать ответы на поставленные вопросы в рамках самого предприятия; - обратиться за помощью к консалтинговой фирме и с помощью высококвалифицированных специалистов попытаться преодолеть трудности.
При этом, разумно было бы выяснить, для решения каких проблем стоит прибегать к помощи консультантов, а какие вопросы предприятие в состоянии решить собственными силами. Такая постановка вопроса обусловлена тем, что финансовые средства большинства Российских предприятий находятся не в лучшем состоянии, поэтому многие из них не могут себе позволить нанимать консультантов для решения возникающих проблем. Каков же выход из этой ситуации?
Во-первых, и это, пожалуй, самое главное, надо пригласить консультантов для выявления и ранжирования (установления степени важности) самих проблем предприятия. Этот процесс, который называется диагностикой, является весьма сложным движением от поверхностных симптомов вглубь к пониманию истинных проблем и потому требует специальных знаний, которыми обладают специалисты по консалтингу. Для диагностики консультантов необходимо приглашать всегда, не пытаясь ограничиться субъективными ощущениями в определении причин «головной боли». Постановка диагноза - это и есть та проблема № 1, которую необходимо поручить консультантам. Кроме того, под проблемой следует понимать не только ту ситуацию, при которой поставленные цели не достигнуты, но и потенциальную, пока еще не выявленную возможность достижения успеха, которую лучше может увидеть «человек со стороны».
Процесс диагностики лучше всего осуществлять в форме процессного консультирования, предусматривающего активный диалог и совместную работу консультантов и клиентов.
Проанализирован перечень типичных проблем российских предприятий. Проблемы распределенны по 3-м уровням. 1. Первый уровень - поверхностное видение а) с позиции «внутренней жертвы» 1.1. Трудности с сырьем, плохое материально-техническое снабжение 1.2. Низкое качество выпускаемой продукции 1.3. Нехватка финансовых ресурсов 1.4. Устаревшее оборудование 1.5. Плохие условия труда 1.6. Нехватка жилья 1.7. Устаревшая технология 1.8. Недостаточная гибкость производства 1.9. Высокая себестоимость продукции 1.10. Низкая заработная плата работников 1.11. Несовершенная организация труда 1.12. Долгий срок освоения новых видов продукции 1.13. Невысокая трудовая и исполнительная дисциплина 1.14. Низкий уровень механизации и автоматизации б) с позиции «внешней жертвы» 1.15. Высокие цены на энергоресурсы 1.16. Монополия поставщиков 1.17. Высокие темпы инфляции в стране 1.18. Высокие налоги 1.19. Нестабильность политической и экономической ситуации в стране 1.20. Коррупция государственных чиновников 1.21. Необходимость осуществлять предоплату еще не полученных товаров и услуг 1.22. Несовершенство правовой и законодательной базы в стране 1.23. Медленные банковские взаиморасчеты 1.24. Неконвертируемость рубля 2. Второй уровень - перспективное видение 2.1. Плохое знание рынка, слабая работа с клиентами 2.2. Плохо разработанная финансовая политика на предприятии 2.3. Неразработанная инвестиционная политика (внутренняя, внешняя) на предприятии 2.4. Слабое участие предприятия в процессе приватизации и постприватизации 2.5. Слабая квалификация, недостаточный потенциал финансовых и экономических служб 2.6. Неумение работать с ценными бумагами 2.7. Слабая система бухгалтерского учета и финансового управления на предприятии 2.8. Низкое качество, невысокий технический уровень выпускаемой продукции 2.9. Слабая увязка промышленной, торговой и финансовой деятельности на предприятии 3. Третий уровень - глубокое, причинное видение 3.1. Разработка стратегии развития предприятия 3.2. Формирование управленческой команды 3.3. Квалификация (управленческая, правовая, экономическая, социально-психологическая) руководящего персонала 3.4. Развитие «внутренней приватизации» (формирование реальной психологии собственника, чувства собственности) 3.5. Развитие инновационного, творческого потенциала в коллективе 3.6. Мотивация, заинтересованность, стимулирование персонала 3.7. Создание механизмов саморазвития на предприятии 3.8. Внутренняя система информирования персонала 3.9. Внутрифирменная культура и этика взаимоотношений внутри и вне предприятия 3.10. Гибкая, эффективная внутренняя оргструктура 3.11. Развитая внешняя инфраструктура (деловая сеть) 3.12. Активный маркетинг Опыт бесед с управленческим персоналом текстильных предприятий показал, что при попытке самостоятельного определения проблем специалисты предприятия ограничились первым уровнем, т.е. позициями внешней и внутренней жертвы. С позиций внешней жертвы они обвиняют в своих неудачах внешнюю среду (высокие цены, налоги, темпы инфляции, экономическую и политическую нестабильность и т.д.), а с позиций внутренней жертвы - внутреннюю среду предприятия (нехватку финансовых ресурсов, устаревшие оборудование и технологии, трудности с сырьем, высокую себестоимость и т.д.). Некоторые из них называли также некоторые проблемы в рамках второго уровня - плохое знание рынка, низкая конкурентоспособность продукции, низкая квалификация, неумение работать с ценными бумагами и т.д. И никто не вышел на глубокое, причинное видение ключевых проблем на третьем уровне: заинтересованность, развитие инновационного потенциала, разработка стратегии развития, активный маркетинг и т.д.
Поскольку эти проблемы являются ключевыми, то именно с них нужно начать решение. Только на их основе могут быть решены проблемы второго и первого уровней. Поэтому после диагностики первое, для чего необходимо пригласить консультантов - это решение ключевых проблем третьего уровня. Из перечисленных проблем этого уровня мы рекомендуем начать с разработки стратегии развития предприятия.
Методические основы комплексного анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия
В условиях рыночной экономики одной из важных характеристик эффективности работы аппарата управления предприятия является его финансово-экономическое положение, его положение на рынке в числе ведущих фирм, положение на фондовом рынке.
Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления предприятия должна осуществляться как на основе экономического анализа деятельности предприятия, так и на основе анализа его системы управления.
Изменение показателей экономической деятельности предприятия могут быть сигналом о неэффективной работе аппарата управления, а значит о необходимости разработки мероприятий по совершенствованию системы управления предприятием.
В диагностическом анализе производственно-хозяйственной деятельности предприятия должен присутствовать метод анализа, позволяющий комплексно оценивать результаты деятельности предприятия. Комплексный показатель производственно-хозяйственной деятельности предприятия позволяет руководству высшего уровня управления отслеживать соответствие заданным стратегическим целям предприятия. На многих предприятиях в качестве такого показателя используют показатели рентабельности продукции, рентабельности производства и др.
Детальный специализированный анализ хозяйственной деятельности предприятия по видам ресурсов (финансовым, материальным, трудовым, основным производственным фондам), по видам деятельности предприятия (производство, маркетинг и др.) позволяет определить так называемые "узкие места" в производственной системе управления. Блок-схема взаимосвязи диагностического анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности производства представлена на рис.3.1.
Данные методические указания содержат положения по расчету комплексного показателя эффективности работы предприятия на основе матричного анализа результатов деятельности предприятия.
Матричный анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия осуществляется на основе девяти показателей, приведенных в таблице 3. План - отчетного периода - план базового периода характеризует напряженность плана отчетного периода по сравнению с базовым; факт отчетного периода - план отчетного периода характеризует уровень выполнения плановых показателей отчетного периода; план отчетного периода - факт базового периода характеризует уровень напряженности плановых показателей отчетного периода по сравнению с фактическими показателями базового периода;
Исходные данные для матричного анализа формируются согласно таблице 3.3.
Матричный (комплексный) анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия при положительной рентабельности производства рассчитывается на основе исходных девяти экономических показателей, приведенных в таблицах 3.1 и 3.3 рассчитываются матрицы экономических показателей, наименования которых приведены в таблице 3.4. Методика комплексно-диагностического анализа была разработана эстонскими консультантами по управлению в начале 80-х годов. В основном она использовалась ими на платной основе. Усовершенствование данной методике осуществлено в следующих направлениях: уточнены и более конкретизированы названия матриц. Вместо исходного показателя «Нормативно-чистая продукция» использован показатель «Чистая прибыль», что позволяет не только устранить в методике эстонских специалистов противоречия дублирования показателей, т.к. «НЧП» включает в себя ЗП и есть отдельно показатель ФОТ, но и устранить противоречия с одно направленностью показателей.
На основе матрицы М3 - индексов экономических показателей отчетного и базового периодов рассчитываются показатели экстенсивности и эффективности. Это возможно, поскольку показатели для расчета матриц Mi и М2 расположены так, чтобы показатели, увеличение которых характеризует улучшение деятельнсти предприятия, находятся под диагональю, например, показатели: фондоотдача П6,з; рентабельность продукции П5;2; производительность труда Пд,з и др., а показатели, увеличение которых ухудшение деятельности предприятия, находятся над диагональю, например: затраты на один рубль товарной продукции, материалоемкость и др. Тогда индексы показателей матрицы Мз, находящиеся под диагональю, являются равнонаправленными, т.е. все индексы под диагональю таковы, что их увеличение характеризует улучшение деятельности предприятия и поэтому их можно складывать и вычислять средний индекс.
Роль отраслевых вузов в развитии специализированных консалтинговых услуг
В Российской Федерации происходят значительные изменения в образовательной системе. Некоторые оценивают эти изменения, как вторую образовательную реформу в России в XX веке [11,12,82,97]. Преобразования внутренних социально-экономических условий, а так же глобализация многих процессов и тенденций в образовательных системах мира и Европы определили в решающей мере направленность реформы высшего образования.
В имеющей системный характер и во многом взвешенной и сбалансированной Концепции модернизации Российского образования на период до 2010 года определены направления модернизации высшей школы (и разумеется не только ее) [42] .
В Концепции говорится: «Основой современной образовательной политики государства является социальной адресность и сбалансированность социальных интересов. Стратегические цели модернизации образования могут быть достигнуты только в процессе взаимодействия образовательной системы с представителями национальной экономики, науки, культуры, здравоохранения, всех заинтересованных ведомств и общественных организаций, с родителями и работодателями». В Концепции содержится идея, имеющая исключительно стратегическое значение для развития высшего образования: «В качестве основного фактора обновления профессионального образования выступают запросы экономической и социальной сферы, науки, техники, технологии, федерального и территориального рынков труда, а так же перспективные потребности их развития». В другом месте Концепции замечается: «В современных условиях образование более не может оставаться в состоянии внутренний замкнутости и самодостаточности».
В числе новых принципов эффективных экономических отношений в образовании Концепции предлагается такие как принцип экономической автономности учебных заведений, принцип финансово-экономической ответственности и прозрачности финансовой деятельности, принцип ориентации на потребности конкретных потребителей образовательных услуг и др.
Сформулированная в Концепции современная доктрина экономики Российского образования планирует «переход к финансированию учреждений профессионального образования на контрактной основе». Ожидается, что на втором этапе модернизации (2004-2005 г.г.) «контракты с конечными потребителями частично вытеснят форму государственного задания...» [54]. Цели, принципы, методы регламентируемые Концепцией близки к целям, принципам, методам Болонского процесса: структурной реформы высшего образования Европы [11]. Хартия университетов принята так же в Болонском университете на съезде европейских ректоров, созванного по случаю 900-летия этого старейшего учебного заведения Европы 18 сентября 1988 года. Отраслевые университеты и вузы в полной мере могут оказывать консалтинговые услуги предпринимателям, представителям промышленности в соответствии с принципами модернизации высшего образования в Российской Федерации, представленные в таблице 4.1.
В условиях плановой социалистической (централизованной) экономики в рамках двух министерств экономики легкой промышленности и министерства высшего образования осуществлялось финансирование научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ, направленных на повышение эффективности производства, повышения научно-технического уровня производства. При этом отраслевые НИИ министерства легкой промышленности и соответствующие отраслевые вузы министерства высшего образования скоординировано решали задачи научно-технического прогресса в отрасли.
Эта работа осуществлялась за счет централизованного финансирования, планирования и реализации научно-технических программ отрасли силами НИИ отрасли, отраслевыми лабораториями и НИЧ вузов.
В условиях рыночной экономики централизованное финансирование НИИ отрасли и вузов значительно сокращено, вследствие чего НИИ отрасли, переходя на самофинансирование, преобразовались в акционерные общества, многие вузы закрыли отраслевые лаборатории. В вузах сократился объем хоздоговорных работ вследствие отсутствия выделения предприятиями отрасли средств на финансирование научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ. Научно-технический потенциал работников НИИ и вузов, будучи востребован не в полной мере, побудил работников НИИ и вузов переходить в коммерческие структуры или создавать индивидуальные, или акционерные общества по оказанию консалтинговых услуг предприятиям отрасли. Этот процесс не находит должного регулирования и контроля со стороны государства. Одной из форм сохранения и подъема отраслевой науки в условиях рыночной экономики является создание консалтинговых фирм на базе отраслевых НИИ и вузов, координацию работы которых вели бы соответствующие департаменты министерства промышленности и министерства образования. Организационная отраслевая структура консалтингового обслуживания представлена на рис.4.1.
