Содержание к диссертации
Введение
1. Теоретические и практические аспекты применения аутсорсинга 10
1.1. Мировая практика организации аутсорсинга 10
1.2. Содержание, формы и сферы применения аутсорсинга 21
1.3. Предпосылки применения аутсорсинга в сфере железнодорожного транспорта 36
2. Анализ применения аутсорсинга на железнодорожном транспорте 49
2.1. Выявление преимуществ и недостатков аутсорсинга 49
2.2. Особенности организации аутсорсинга на железнодорожном транспорте 66
2.3. Анализ существующих методов оценки эффективности аутсорсинга... 89
3. Инструментарий оценки эффективности аутсорсинга на железнодорожном транспорте 109
3.1. Основные аспекты концепций определения эффективности деятельности предприятия 109
3.2. Сбалансированная система показателей как инструмент оценки аутсорсинга 120
3.3. Формирование сбалансированной системы показателей аутсорсинга на железнодорожном транспорте 133
Заключение 159
Библиографический список используемой литературы 170
- Содержание, формы и сферы применения аутсорсинга
- Предпосылки применения аутсорсинга в сфере железнодорожного транспорта
- Особенности организации аутсорсинга на железнодорожном транспорте
- Сбалансированная система показателей как инструмент оценки аутсорсинга
Введение к работе
Актуальность диссертационного исследования. В целях повышения эффективности работы любого предприятия, в частности ОАО «РЖД», успешного развития конкурентного бизнеса и его адаптации к меняющимся рыночным условиям необходима перестройка не только методов и форм хозяйствования, но и принятия новых концептуальных решений, принципов ведения бизнеса и его структурной организации. Комплексным решением этих проблем, по мнению зарубежных и отечественных специалистов в области менеджмента, служит аутсорсинг как стратегическое решение, направленное на реструктуризацию компании с передачей отдельных функций или целых бизнес-процессов внешним исполнителям. Однако сложность заключается в том, что с передачей функции или бизнес-процессов на аутсорсинг, управление переданной функцией или бизнес-процессом, как правило, на этом заканчивается. Между тем аутсорсинг результативен только тогда, когда осуществляется постоянный контроль за эффективностью его применения.
Заметим, что на отечественных предприятиях обширных программ по оценке эффективности аутсорсинга после внедрения не так уж много, но даже и те, что разработаны компаниями для собственной системы оценки, основаны только на стоимостной оценке.
На предприятиях ОАО «РЖД» для определения эффективности применения аутсорсинга применяется метод оценки «по аналогу», в основе которого лежит принцип «затраты аутсорсера должны быть меньше затрат собственного подразделения». Используя методику сравнения, предприятия железнодорожного транспорта могут ориентироваться и сопоставлять затраты аутсорсера только с показателями, полученными путем приблизительных расчетов, так как после передачи функций или бизнес-процессов на аутсорсинг фирма-заказчик уже не располагает реальными показателями, поэтому она не может оценить его эффективность.
Измерение можно получить с помощью различных исследований: финансового, управленческого, социально-экономического, экономико-статистического, маркетингового, функционально-стоимостного, логистического и других видов анализа. Однако указанные виды анализа дают характеристику и представление о прошедших событиях, но не о том, как улучшить работу в будущем. Все эти методы основаны на фактах, которые уже произошли.
Управление программой аутсорсинга является сложным процессом, в связи с этим для получения максимальной выгоды необходимо иметь набор показателей в различных плоскостях и с различных позиций, с помощью которых можно было бы не только отслеживать результаты, но и контролировать факторы, влияющие на эти показатели. Дискуссии, возникающие в связи с обозначенными проблемами, и их практическая значимость обусловили выбор темы диссертационного исследования и актуальность её содержания.
Краткий обзор литературы. Вопросам применения аутсорсинга посвящено значительное число работ зарубежных и отечественных авторов (Е. Аксенов,
Э. Андерсон, Б.А. Аникин, Жан-Луи Бравар, Л.А. Василенко, Петер Готтшальк, Дэвид П. Дойл, М. Доннеллан, Эдвард Йордон, С.М. Казанцева, С.О. Календжян, С. Клеменс, Дин Лейн, Маргарет Мей, Д.М. Михайлов, Т.В. Никонова, Ю.Г. Одегов, А.П. Панкрухин, У. Росс, А. Роб, В.В. Синяев, Ханс Соли-Сетер, Элизабет Спарроу, Уэйл Питер Уэйл, Дж. Брайан Хейвуд, Як Фитц-енц и др.), в которых рассматриваются не только планирование и тенденции развития аутсорсинга на предприятиях различных сфер деятельности, но и практика передачи на аутсорсинг функций, бизнес-процессов или производственных циклов. В работах ученых и специалистов в области управления, экономики и финансов железнодорожного транспорта, таких как А.В. Андреев, А.Н. Бессонова, Н.П. Веретенников, С.Н. Гончар, И.А. Епишкин, Е.А. Колобова, В.М. Кузнецов, Б.М. Лапидус, Р.Г. Леонтьев, Ю.А. Полянский, Е.Т. Родионов, А.Н. Россова, В.П. Шабалин и других, освещены вопросы, связанные с внедрением и дальнейшим применением аутсорсинга на железнодорожном транспорте.
Однако при всех достоинствах этих работ в них мало уделено внимания методам и инструментам, позволяющим определить степень успеха аутсорсинга на стадии его применения. В связи с этим обозначенные вопросы актуальны и требуют проведения соответствующего исследования.
Объект исследования – предприятия железнодорожного транспорта, функционирующие в условиях аутсорсинга.
Предмет исследования – совокупность организационно-экономических отношений, складывающихся на предприятиях железнодорожного транспорта, применяющих аутсорсинг.
Цель диссертационного исследования заключается в обосновании и разработке теоретических и методических положений эффективного применения аутсорсинга на предприятиях железнодорожного транспорта.
Указанная цель исследования определила постановку следующих задач диссертационного исследования:
изучить мировую практику организации аутсорсинга;
систематизировать подходы отечественных и зарубежных авторов к понятию «аутсорсинг»;
проанализировать формы и сферы применения аутсорсинга;
определить предпосылки развития аутсорсинга на железнодорожном транспорте;
исследовать преимущества и недостатки аутсорсинга;
выявить особенности, связанные с организацией аутсорсинга на предприятиях железнодорожного транспорта;
провести анализ существующих методов оценки аутсорсинга, применяемого на железнодорожном транспорте;
обосновать возможность применения сбалансированной системы показателей для аутсорсинга;
разработать инструментарий оценки эффективности применения аутсорсинга на предприятиях железнодорожного транспорта.
Методы исследования. В процессе диссертационных исследований использовались прикладные статистические методы, методы системного и сравнительного анализа, синтез и обобщение, SWOT-анализ, метод ранговой корреляции и др.
Методологической основой диссертационного исследования послужили теоретические и методические работы в области фундаментальных и прикладных наук, экономической теории, теории организации, теории менеджмента, стратегического управления, проектного менеджмента, экономики транспорта, управления производством и государственного регулирования экономики.
В качестве источников информации были использованы труды фундаментального и прикладного направления известных отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся в вышеперечисленных отраслях. Кроме того, в диссертационном исследовании использовались отчетные и статистические данные Федеральной службы государственной статистики РФ, материалы периодической печати и справочная литература, а также законодательные и нормативно-методические документы Российской Федерации, регламентирующие деятельность ОАО «Российские железные дороги», результаты экспертных опросов и заключений, полученных автором настоящей диссертационной работы в ходе проведенных исследований.
Основными результатами исследования являются:
уточнение понятия «аутсорсинг» с учетом железнодорожного транспорта;
разработка классификации аутсорсинга, основанной на комплексном подходе, для проведения оценки эффективности его применения в сфере железнодорожного транспорта;
определение объективной потребности в снижении затрат и улучшении качества предоставляемых услуг в сфере железнодорожного транспорта;
выявление общих и специфических особенностей аутсорсинга, применяемого на железнодорожном транспорте, с целью его дальнейшей реализации;
определение условий и факторов, необходимых для принятия решения о внедрении и последующем применении аутсорсинга в сфере железнодорожного транспорта;
выявление возможности использования сбалансированной системы показателей для оценки эффективности применения аутсорсинга на предприятиях железнодорожного транспорта;
разработка алгоритма оценки эффективности аутсорсинга и обоснование целесообразности применения концепции «шесть сигм».
Достоверность полученных результатов основывается на соответствующих теоретических и методических положениях российских и зарубежных авторов, посвященных развитию аутсорсинга, на изучении реальных процессов, связанных с применением аутсорсинга в сфере железнодорожного транспорта на примере ДвостЖД – филиала ОАО «РЖД», и апробации полученных результатов, которые были доложены на международных и Всероссийских конференциях, и на внедрении результатов исследования в практику железнодорожных предприятий.
Научная новизна полученных результатов состоит в следующем:
выделены новые признаки, положенные в основу классификации, отражающие особенности бизнес-процессов, выходные данные аутсорсинга на железнодорожном транспорте и виды ожидаемых эффектов;
установлена совокупность условий и факторов, определяющих целесообразность применения аутсорсинга на железнодорожном транспорте;
разработан принципиальный подход к оценке эффективности аутсорсинга на железнодорожном транспорте, включающий в себя применение модифицированной сбалансированной системы показателей;
доказана возможность использования концепции «шесть сигм» к обоснованию состава и структуры целевых значений показателей, входящих в сбалансированную систему показателей аутсорсинга применяемого на железнодорожном транспорте.
Теоретическая значимость диссертационного исследования заключается в разработке теоретических подходов и методических рекомендаций к оценке эффективности применения аутсорсинга в сфере железнодорожного транспорта. Положения и рекомендации, изложенные в работе, могут быть использованы в качестве теоретической основы реализации и применения аутсорсинга в сфере железнодорожного транспорта.
Практическая ценность полученных результатов. Основные положения и выводы сформулированы в виде практических рекомендаций по применению аутсорсинга на железнодорожном транспорте и оценке его эффективности. Предложенные рекомендации использованы в практической деятельности предприятий железнодорожного транспорта, работающих в условиях аусторсинга. Результаты диссертационного исследования внедрены на предприятиях Дальневосточной железной дороги – филиала ОАО «РЖД», применяющих аутсорсинг (справка внедрения № 38/нн от 05 мая 2011 г.). Основные положения и выводы диссертационного исследования могут быть использованы в процессе преподавания курсов «Экономика предприятия на транспорте» и «Менеджмент».
Апробация результатов диссертационного исследования. Основные результаты исследований излагались в докладах и сообщениях: на Всероссийской научной конференции «Актуальные проблемы экономики, транспорта, строительства» (Хабаровск, 2007); Международной научно-практической конференции «Актуальные вопросы экономической политики в современных условиях» (Хабаровск, 2007); 45-й Международной научно-практической конференции ученых транспортных вузов, инженерных работников и представителей академической науки «Инновационные технологии – транспорту и промышленности» (Хабаровск, 2007); V Международной научно-практической конференции «Управление в социальных и экономических системах» (Хабаровск, 2007); VI Международной научно-практической конференции «Стабилизация экономического развития Российской Федерации» (Пенза, 2007); Международной научно-практической конференции «Человек в системе социальных и культурных взаимодействий» (Биробиджан, 2008);
VII Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные вопросы экономических наук» (Новосибирск, 2009); Всероссийской научно-практической конференции «Комплексное развитие юга Дальнего Востока России» (Хабаровск, 2009); II Международной научно-практической конференции «Современные проблемы науки, образования и производства» (Нижний Новгород, 2010); Международной научно-практической конференции «Проблемы инновационного и экономического роста в условиях кризиса» (Хабаровск, 2010), VI Международной научно-практической конференции «Наука и современность–2010» (Новосибирск, 2010).
Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано 14 печатных работ общим объемом 3,7 п.л. (3,1 авт. л.), в том числе три статьи в журналах перечня ВАК.
Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка литературы, включающего 139 наименований. Основной текст диссертации содержит 182 страницы, включает 13 таблиц, 20 схем и рисунков, 7 приложений на 9 страницах.
Структура диссертационной работы
Содержание, формы и сферы применения аутсорсинга
В целях повышения эффективности работы компании, успешного развития конкурентного бизнеса и его адаптации к меняющимся рыночным условиям необходима перестройка не только методов и форм хозяйствования, но и принятие новых концептуальных решений, принципов ведения бизнеса и его структурной организации. Каждая организация должна сделать выбор из трех возможных вариантов ведения бизнеса:
1) инсорсинговый тип предприятия - предприятие самостоятельно выполняет наибольшее количество бизнес-процессов и функций;
2) аутсорсинговый тип предприятия - предприятие сохраняет за собой функции, являющиеся конкурентными для бизнеса, а остальные передает сторонним организациям;
3) виртуальный тип предприятия - сетевые предприятия - это современная форма партнерства, предполагающая взаимодействие независимых, взаимно заинтересованных партнеров на равноправных условиях.
По мнению А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина, инсорсинг можно трактовать как освоение и переработку внутренних и внешних ресурсов внутри организации для обеспечения нормального хода единого производственного процесса в целом. При этом все необходимые для достижения цели организации функции выполняются и осуществляются самой организацией. Инсорсинг сводит партнерство к минимуму. Управление инсорсинговой компанией - достаточно сложная задача, так как такие компании переполнены сложными бизнес-системами с огромным количеством процессов [30].
За последние десятилетия бизнесом опробованы различные стратегии оптимизации и контроля процессов, ресурсов и компетенций в рамках производственного цикла - от централизации (инсорсинг) до организации долгосрочных страте 11 гических отношений с партнерами, которые обеспечивают выполнение необходимых процессов и сервисов (аутсорсинг) [12].
Основные факторы, влияющие на решение о передаче определенного объема деятельности на аутсорсинг, представлены в прил. 1(Е. Аксенови И Альтшулер).
На основании проанализированных факторов можно заключить, что аутсорсинг, как и инсорсинг, имеет и преимущества, и недостатки. Бесспорно лишь одно: необходимо четко определить стратегию развития фирмы как в условиях ин-сорсинга, так и в условиях аутсорсинга. По мнению Жан-Луи Бравара и Роберта Моргана, «поиск новых возможностей внутри компании - возможность, которую следует анализировать очень серьезно, поскольку инсорсинг может быть наилучшим инструментом для компании, если внутренние подразделения могут генерировать улучшения, сравнимые с выгодами, получаемыми от внешнего поставщика услуг» [24, с. 16]. «К тому же, когда рассматривается возможность использования внешних альтернатив, внутренним командам необходимо предоставить шанс высказать свои идеи и предложения по дальнейшему развитию бизнеса» [24, с. 21].
В настоящее время аутсорсинг рассматривается как современная методология высокоэффективных и конкурентоспособных организаций, суть которой -адаптация управления организацией к условиям рынка, позволяющая быстро входить в новый бизнес, используя все имеющиеся возможности внешней среды, а в отдельных случаях - и ресурсы конкурентов [30].
Хотя аутсорсинг часто называют «феноменом XX века», а также «величайшим открытием бизнеса последних десятилетий», лишь с конца 80-х гг. XX в. аутсорсинг принимает стратегическое значение в сфере управления компанией и получает широкое распространение в мировой практике.
Начало истории аутсорсинга следует отнести к ремесленному производству, существовавшему до XVIII в. В своей деятельности ремесленник зависел от поставщика сырья, от заказчика и других ремесленников, то есть от множества кооперированных связей. Наиболее значимые промышленные организации, которые контролировали мировой капитал, были созданы в конце XIX - начале XX в. Их доминирование продолжалось до 60-х гг. XX столетия. В 70-х гг. XX в. на смену им приходят более мелкие компании, для которых важными стали не толь 12
ко контроль над капиталом, но и новая философия управления, направленная на концепцию оптимизации издержек, повышение производительности труда и сокращение времени исполнения заказов [110],
В США использование аутсорсинга стало привычным для компаний еще в конце прошлого века. Однако применение практического аутсорсинга как метода производственной кооперации и высокой технологии управления в промышленности относят к периоду «великого противостояния» двух знаменитых менеджеров - Генри Форда (1863-1947) и Альфреда Слоуна-мл, (1875-1947) - и возглавляемых ими гигантов автомобильной промышленности - компаний «Ford» и «General Motors»,
А. Слоун разработал и реализовал проект по завоеванию американского автомобильного рынка, новацией которого стал аутсорсинг, опередив тем самым развитие теории аутсорсинга практически на 70 лет. Лишь в 1990 г, термин «аутсорсинг» появился в научной литературе,
В 40-х гг. XX в, методологию А. Слоуна приняли на вооружение компании «Ford», «General Motors» и «Chrysler». Таким образом оформилась «Большая тройка» автомобильной промышленности США, доля которой в 1960-х гг. в производстве легковых автомобилей составляла около 95 %, грузовых - около 80 %. Аутсорсинг в «Большой тройке» имел три следующих уровня вертикальной интеграции.
Первый уровень - производство на специализированных заводах компаний (в 1965 г.-250 заводов).
Второй уровень - кооперация заводов «Большой тройки» с фирмами, поставляющими готовые для комплектации автомобилей детали, узлы и агрегаты (около 7 тыс. фирм).
Третий уровень - кооперация заводов второго уровня с предприятиями, поставляющими различные изделия и материалы. Всего насчитывалось более 100 тыс. крупных предприятий. Из них только 2 тыс. имели численность занятых, превышающую более 250 человек, а основную массу составляли малые предприятия.
Предпосылки применения аутсорсинга в сфере железнодорожного транспорта
Основной целью структурной реформы являлось «снижение совокупных народнохозяйственных затрат на перевозки железнодорожным транспортом». В Концепции указывалось, что достижение цели реформы должно осуществляться на реализации следующих принципов [55]: - создание условий для демонополизации отдельных сфер деятельности железнодорожного транспорта в развитии рыночной конкуренции, доступности инфраструктуры железных дорог для пользователей различных форм собственности; - сокращение затрат, финансируемых за счет тарифа на перевозки железнодорожным транспортом, путем перекрестного субсидирования различных видов перевозок, а также введения бюджетного финансирования затрат на удовлетворение общественных потребностей; -усиление государственного контроля за установлением экономически обоснованных тарифов на железнодорожном транспорте, недопущение злоупотребления монопольным положением на рынке для железнодорожного транспорта; -создание противозатратного экономического механизма деятельности предприятий и организаций железнодорожного транспорта.
В целях проведения реформирования железнодорожного транспорта в РФ на прочной законодательной основе 18 мая 2001 г. Правительство РФ утвердило «Программу структурной реформы на железнодорожном транспорте». Программа предусматривала реформирование федерального железнодорожного транспорта в три этапа. Данный документ был необходим, так как к 2001 г. в железнодорожной отрасли накопился целый ряд серьезных проблем, которые требовали дальнейшей реализации структурной реформы на железнодорожном транспорте, которые выражались в следующем [57, 66].
1. Ухудшение состояния основных фондов. Износ основных производственных фондов в среднем по сети возрос с 36 % в 1992 г. до 56,7 % в 2000 г. Продолжалось стремительное выбытие подвижного состава. Только в 1999 г. инвентарный парк тепловозов МПС России сократился на 4,4 %, электровозов - на 3,0 %, пассажирских вагонов - на 2,8 %, электровагонов - на 1,3 %. Коэффициент обновления основных фондов снизился в 1999 г. по сравнению с 1994 г. от 3,6 до 2,4 %, что привело к увеличению физического и морального износа основных средств. Степень износа основных фондов к началу 2000 г. составила 51,1 % [25].
2. Неустойчивое финансовое положение федерального железнодорожного транспорта. Отрасль испытывала острую нехватку инвестиций. В 2000 г. объем капитальных вложений по сравнению с 1992 г. снизился более чем в 3 раза. Из федерального бюджета в 2000 г. железнодорожному транспорту было выделено 3301,1 млн. рублей, или 1,3 % от доходов МПС России, что на 19,7 % меньше по сравнению с началом 90-х гг. прошлого столетия. За период 1998-2000 гг. в МПС России увеличился объем обязательств по взаимным расчетам. Рост кредиторской задолженности увеличился в 1,5 раза, в том числе просроченная в 1,7 раз сумма дебиторской задолженности уменьшилась на 7 %. Объем перевозок за период 1991-2000 гг. уменьшился на 40 %, при этом численность работников, занятых на перевозках, сократилась только на 12 %. Следовательно, произошло снижение производительности труда в целом по отрасли приблизительно на 30 %. К 2001 г. железнодорожный транспорт по показателям «Производительность труда» и «Объемы грузовых перевозок» находился между уровнями 1993 и 1994 гг. Еще одной из причин неустойчивого состояния отрасли являлось нерациональное использование доходов. Многие инвестиционные программы МПС России с экономической точки зрения не оправдали себя: среди них [57]: РАО «Высокоскоростная магистраль», трест «Транстелеком», культурно-оздоровительный центр МПС России, элитное жилье и евроремонты помещений зданий министерств, дорожный центр нейрохирургии Западно-Сибирской дороги в Новосибирске с импортным оборудованием и т. д.
3. Низкая инвестиционная активность. В силу специфики железнодорожной отрасли (финансовая непрозрачность, отсутствие гарантий на дискриминационных условиях хозяйствования для частных инвесторов) доля внешних инвестиций в МПС России составила 3,7 % (для примера: в РАО «ЕЭС» - 12 %, в «Газпром» - 37 %). Из-за недостаточно высокого качества грузовых перевозок на федеральном железнодорожном транспорте доля международного транзита, приходящаяся на железнодорожный транспорт за период с 1995-2000 гг., снизилась в 3 раза. 4. Увеличение перекрестного субсидирования пассажирских перевозок за счет грузовых. В соответствии со статистическими данными (табл. 1.5) в 1999 г. рентабельность перевозок грузов составила 50,9 %, убыточность пассажирских перевозок - 50,9 %. Общий уровень рентабельность отрасли в 1999 г. за счет более высокой доли грузовых перевозок составил 23,4 % [25 .
Особенности организации аутсорсинга на железнодорожном транспорте
Практика передачи на аутсорсинг функций, видов деятельности или производственных циклов, связанных с выполнением законченных работ и услуг, широкого распространения на российских железных дорогах не получила, так как на внешнее выполнение передаются, как правило, отдельные виды технологических процессов или операций, более того, аутсорсинг используется для покрытия сезонных потребностей в дополнительном персонале. Исключение составляет обслуживание пассажиров в поездах на ряде железных дорог и передача прачечных комплексов. Передача технологических процессов, функций и бизнес-процессов -это следующий этап аутсорсинговых взаимоотношений в ОАО «РЖД». Поэтапное внедрение аутсорсинга планируется осуществлять на железных дорогах системно, а не произвольно на каждом отдельном предприятии. Для реализации данной стратегии разработаны и утверждены документы, содержащие требования к применению аутсорсинга на предприятиях ОАО «РЖД». Кроме того разработана система сертификации аутсорсинговых предприятий на транспорте. ВНИИЖТ разработан алгоритм расчета технологических процессов аутсорсинга и определения его экономической эффективности.
Принятое «Положение об использовании аутсорсинга филиалами ОАО "РЖД"» - это документ, определяющий, с одной стороны, порядок использования аутсорсинга филиалами ОАО «РЖД», а с другой - принятие решений о выполнении специализированной организацией (индивидуальным предпринимателем) отдельных видов работ (услуг). В документе оговорен перечень работ, которые могут быть переданы филиалами ОАО «РЖД» на аутсорсинг (см. прил. 3).
Для проведения единой корпоративной политики в сфере передачи выполнения отдельных видов работ (услуг) на сетевой аутсорсинг принято «Положение о порядке использования сетевого аутсорсинга в ОАО "РЖД"». Под сетевым аутсорсингом понимается передача выполнения отдельных видов работ (услуг) на договорных условиях специализированной организации, способной выполнять отдельные виды работ (услуг) на более выгодных для ОАО «РЖД» условиях по соотношению «цена/качество». Сетевым аутсорсером является специализированная организация, обладающая большим опытом в сфере выполнения отдельных видов работ (услуг), а также необходимым производственным потенциалом и имеющая структурные подразделения, обеспечивающие не менее 75%-ного охвата территории сети железных дорог. ОАО «РЖД» были нормативно определены два вида аутсорсеров, с которыми возможно взаимодействие: 1) организация-аутсорсер (индивидуальный предприниматель), которая оказывает незначительное количество работ (услуг); 2) организация-аутсорсер (сетевой аутсорсер), которая выполняет более 75 % работ (услуг), переданных на аутсорсинг.
В целях более эффективной работы в условиях аутсорсинга ОАО «РЖД» стремится сократить количество аутсорсеров, с которыми будут заключаться контракты. На всех дорогах планируется осуществлять работу по принципу «один аутсорсер на каждом отделении дороги или в дорожной дирекции». Дополнительными условиями при выборе организации, которая будет оказывать работы (услуги) на условиях аутсорсинга, являются низкая цена, высокое качество работ (услуг) и наличие опыта работы с предприятиями железнодорожного транспорта [62].
По мнению специалистов в области аутсорсинга [8, 29, 76, 78, 116], определение количества поставщиков услуг является распространенной проблемой для многих предприятий, так как одни считают [29, 116], что поставщиков должно быть не менее двух. В этом случае исключается зависимость от одного поставщика услуг, кроме того, между ними рождается конкуренция. Сторонники же стратегий «стройного» производства предпочитают одного поставщика и рассматривают его как партнера по бизнесу [78 .
По нашему мнению, если следовать принципу «один аутсорсер на каждом отделении дороги или в дорожной дирекции», то может произойти процесс монополизации, в результате которого в сфере железнодорожного транспорта останется ограниченное число аутсорсеров, и это может поставить ОАО «РЖД» в зависимость от поставщика услуг, что приведет к снижению качества выполняемых работ, оказываемых услуг, в том числе поставляемых конечному потребителю, срыву поставок. Всё это повлияет на имидж компании и ее финансовое состояние. В условиях монопольного рынка цены на товары (работы услуги) устанавливаются, как правило, выше, чем на конкурентном рынке, однако при этом снижаются объемы выпуска.
Еще одним недостатком при заключении контракта в условиях монопольного рынка является риск, который существует всегда - неожиданный отказ от услуг аутсорсера или его банкротство. В этом случае у фирмы-заказчика возникает необходимость срочно искать новых партнеров или начинать самостоятельно выполнять функции. Но так как работы (услуги) в сфере железнодорожного транспорта являются достаточно специализированными, то разумеется, быстро найти аутсорсинговую компанию, которая заменила бы предшествующую, невозможно, при этом сама компания уже не владеет достаточными знаниями и опытом, не обладает квалифицированным персоналом, поскольку длительное время выполнение работ (услуг) осуществлялось сторонней организацией. Процесс развития конкуренции на рынке услуг аутсорсинга в сфере железнодорожного транспорта представлен на рис. 2.1.
Сбалансированная система показателей как инструмент оценки аутсорсинга
Показатели являются важнейшим инструментом контроля и мониторинга, которые характеризуют все виды деятельности не только отдельного структурного подразделения, но и деятельность всей компании. В целом на предприятиях финансовый контроль осуществляется финансовыми показателями, в то же время при управлении производством, взаимоотношениями между поставщиками, покупателями и заказчиками, персоналом центральное место занимают нефинансовые показатели.
Показатели выполняют следующие функции [98]: S преобразовательную - перевод целей на операционный уровень и определение показателей для достижения целей и результатов; S стимулирующую - текущий учет показателей с целью обнаружения необычных характеристик или измерений; нормативную - определение критических значений показателей как конечных величин деятельности компании; S контрольную - текущий учет показателей с целью получения информации о расхождениях в плановых и фактических результатах.
Все показатели различаются по информационному значению и могут использоваться в различных ситуациях, 1, Сравнение результатов работы, В целях выявления скрытых резервов в работе сравниваются результаты работы: предприятий одной сферы деятельности или аналогичной, структурных подразделений, отделов, работников, 2, Сравнение аналогичных показателей за разные периоды времени, В целях осуществления текущего контроля и выявления неудовлетворительных результатов сравниваются однородные показатели за разные периоды времени, 3, Сравнение плановых или нормативных показателей с фактическими. Возможность данного сравнения позволяет контролировать выполнение плана или нормативных значений. Отклонение показателей свидетельствует о невыполнении планирования и дает возможность установить «слабое место». 4. Анализ причин происходящих изменений. Показатели дают возможность проводить анализ причин происходящих изменений. Основным принципом при этом является разложение показателя на всевозможные составляющие с последующим изучением изменения каждой составляющей показателя. Считается, что показатель должен отвечать качественным требованиям [69]: - подверженность влиянию: показатель, который не подвержен влиянию со стороны участников процесса, не представляет большой ценности; -однозначность: показатель считается однозначным, если с его помощью измеряется одно «закрепленное» за ним качество; - эффективность: данные для показателя должны изыскиваться и обрабатываться с минимальными затратами ресурсов; - возможность количественной оценки: если показатель не поддается количественной оценке, он не может быть сопоставлен с предыдущими результатами и степень достижения поставленных целей не может быть точно определена; - чувствительность: показатель должен отражать даже самые незначительные изменения.
Все явления и процессы, происходящие на предприятии, находятся во взаимосвязи, взаимозависимости и взаимообусловленности. Одни связаны между собой косвенно, другие - непосредственно. Поэтому без глубокого и всестороннего изучения связей и факторов, влияющих на все явления и процессы, нельзя сделать обоснованные выводы о результатах деятельности, сформировать планы, разработать управленческие решения, прогнозировать результаты деятельности, оценить чувствительность предприятия к изменению внутренней и внешней среды.
Для проведения систематического анализа и изучения причин изменения разрабатываются различные системы показателей. Под системой показателей, характеризующей определенный экономический субъект или явление, понимается совокупность взаимосвязанных величин, всесторонне отображающих состояние и развитие данного субъекта или явления [52].
Используя на практике систему показателей, необходимо учитывать ряд требований. К важнейшим требованиям, имеющим методологическое значение, относятся: возможность изучения всех сторон изучаемого объекта или явления, наличие взаимосвязи показателей, логическое выстраивание одних показателей из других. Для того чтобы признать совокупность показателей системой показателей, необходимо наличие объединяющих показателей.
Кроме перечисленных выше требований, предъявляемых к построению системы показателей, необходимо учитывать еще ряд принципов [52]: 1) принцип древовидной структуры системы показателей; 2) принцип обозримости; 3) принцип допустимой мультиколлинеарности; 4) принцип разумного сочетания абсолютных и относительных показателей, отражающих как экстенсивные, так и интенсивные факторы развития явления; 5) принцип адекватности отображения; 6) принцип неформальности.
Принцип древовидной структуры. Принцип предполагает существование в системе частных и обобщенных показателей разнообразной степени интеграции. Показатели должны быть связаны между собой не только логически, но и формальными отношениями. Другими словами, совокупность частных показателей путем некоторых несложных математических действий должна сводиться в один или несколько обобщающих показателей. И уже обобщающие показатели позволят получить всестороннюю характеристику исследуемого явления или объекта. В системе показателей, выстроенной по иерархическому принципу, на вершине пирамиды показателей должен находиться главный показатель, который зависит от всех остальных показателей. «Главный показатель относится к числу долгосрочных и отражает достижение компанией целей - как правило, рентабельности или увеличение прибыли. Затем данную цель разлагают на компоненты которые в свою очередь тоже разбиваются на составные части - до тех пор пока не будет достигнут уровень базисных величин (например цена и затраты на материалы и т.д.)» [98 с. 72].
