Содержание к диссертации
Введение
1 Теоретические основы стратегической реструктуризации нефтяных компаний 10
1.1 Эволюция научных представлений о стратегической реструктуризации 10
1.2 Концептуальные основы стратегической реструктуризации 23
1.3 Современное состояние и тенденции развития стратегической реструктуризации нефтяных компаний 33
2 Организационно-методический подход к обоснованию стратегической реструктуризации нефтяных компаний 47
2.1 Технология обоснования стратегической реструктуризации 47
2.2 Методика оценки необходимости и целесообразности стратегической реструктуризации 53
2.3 Алгоритмизация процессов разработки и реализации стратегической реструктуризации нефтяных компаний 76
3 Обоснование необходимости и целесообразности стратегической реструктуризации нефтяной компании 89
3.1 Анализ текущего состояния нефтяной компании 89
3.2 Обоснование необходимости стратегической реструктуризации нефтяной компании 100
3.3 Разработка рекомендаций по реализации стратегической реструктуризации нефтяной компании 105
Заключение 124
Список использованных источников
- Концептуальные основы стратегической реструктуризации
- Современное состояние и тенденции развития стратегической реструктуризации нефтяных компаний
- Методика оценки необходимости и целесообразности стратегической реструктуризации
- Обоснование необходимости стратегической реструктуризации нефтяной компании
Концептуальные основы стратегической реструктуризации
Как показывает анализ эволюции представлений о структурах организации, они зародились одновременно с возникновением понятия «организация» и прошли длительный путь развития, в ходе которого менялось понимание роли, которую организационная структура играет в деятельности организации, ее элементов, функции и эффективности [46], [47], [57], [82], [88].
Впервые интерес к изучению структур организации появился со стороны крупного бизнеса. К первым исследователям в данной области следует отнести Анри Файоля [119], Дж. Рокфеллера, Дж. П. Моргана (конец XIX века). В период после Первой мировой войны данная область находилась под вниманием П. Дюпона и А. Слоуна.
На сегодняшний день существует целая система толкований понятия «организационная структура», небольшая выборка из которых представлена в таблице 1.1. Как следует из таблицы 1.1, все определения данного понятия можно разделить на несколько групп: 1) понятие «организационная структура» отождествляется с понятием «организация» (3); 2) организационная структура как процесс управления организационной системой (2, 7 и 9); 3) организационная структура как социальная система (1 и 10); 4) организационная структура - целеустремленная система (4, 5, 6 и 8). Наибольшую ценность для данного диссертационного исследования представляют определения организационной структуры в качестве целеустремленной системы, т.к. исходя из данного постулата, автором предлагается строить систему оценки эффективности организационных структур, которая будет рассмотрена в дальнейшем.
Анализ существующих определений термина «организационная структура» позволяет выделить ряд важных свойств, присущих ей. Среди них наличие элементов (подразделений и должностей), система связи между этими элементами, распределение целей и задач, прав и ответственности, а также ресурсов между подразделениями, социальный характер организации [6], [66], [68], [69], [111], [115].
Различные ученые уделяют свое внимание, как правило, какому-либо одному из этих свойств, однако комплексное понимание структуры организации охватывает все, что позволяет автору уточнить понятие «структура организации». Кроме того, исходя из современных тенденций структуру организации принято представлять в виде совокупности бизнес-направлений или бизнес-единиц, под которыми подразумевается юридически и/или организационно выделенная структура, имеющая для организации большое значение, достаточное для того, чтобы иметь отдельную стратегию. Каждая бизнес-единица реализует собственный бизнес-процесс, т.е. комплекс работ, направленных на получение определенного конечного результата [29], [97], [106].
Резюмируя вышеизложенное, можно структуру организации определить как совокупность взаимосвязанных бизнес-единиц организации с определенным распределением между ними полномочий и ответственности, деятельность которых координируется для достижения общих целей.
Многообразие взглядов на структуру организации определяет существование различных взглядов на понятие и процессы реструктуризации.
Понимание сущности реструктуризации и ее направленность зависит от того, на каком уровне структуры анализируются указанные проблемы. В связи с этим можно выделить ряд подходов к определению данного понятия и классификации.
В зарубежной литературе сложилось несколько концепций реструктуризации предприятия, образованных на основе различных положений экономических наук.
Одной из первых возникла концепция реструктуризации предприятия в соответствии с принципами маркетинга (П. Друкер, Ф. Котлер, Ж.Ж. Ламбен) [41]. Данная концепция появилась в 60 - 70-х годах XX в., когда компаниям приходилось осуществлять значительные реструктуризационные преобразования в качестве ответа на новые требования рынка. Ее сущность заключается в том, что для обеспечения устойчивого развития предприятия (и наращивания его стоимости) комплекс структурных изменений должен основываться на базовых положениях маркетинга (ориентация на потребителя, адаптированный подход к рынку и т.д.).
Концепция, основанная на понятии «совершенного предприятия» (Б. Ричардсон) предполагает в качестве базы для реструктуризации использовать положение о том, что рыночное поведение такой организации должно отличать соблюдение деловой этики и определенных правил по отношении к партнерам и конкурентам. Достижение соответствия этим требованиям возможно и за счет совершенствования организационной структуры, системы принятия решений и управления предприятием [7].
Ключевая идея реструктуризации в соответствии с принципами «минимализма» (Гарвардская школа бизнеса и консалтинговая фирма «Артур Д. Литтл») заключается в освобождении предприятия от всего лишнего (сокращение затрат, потерь времени, брака, неосновных подразделений).
Реструктуризация на основе «теории организационного развития» (Ф. Хьюз, Д. О Шонесси) [84] возникла как способ удовлетворения практических потребностей организации в изменении ее существующего состояния и содержит ряд сформулированных правил-рекомендаций ее осуществления, предполагающих осуществление изменений как часть непрерывного поступательного организационного развития.
Реструктуризация путем создания бизнес-единиц (Мс Kinsey) означает создание «стратегических единиц бизнеса» и предоставление им определенной степени свободы при принятии решений. Бизнес-единица, объединяя в себе все функции и виды деятельности, необходимые для производства определенной продукции, позволяет лучше адаптироваться к меняющимся внешним условиям функционирования. Задачей управляющей компании в этом случае будет координация деятельности различных бизнес-единиц для успешной реализации общекорпоративной стратегии [7], [28], [30], [36], [38].
Ресурсная концепция реструктуризации (Г. Хамелл, К. Прахалад) предполагает, что несмотря на наличие ограниченных ресурсов компания способна наращивать свои конкурентные преимущества прежде всего за счет оптимизации управления следующими компонентами: нематериальными активами; процессом обучения; внедрением инноваций; способностями; знаниями; видением и лидерством.
Авторы концепции «реинжиниринга бизнес-процессов» (М. Хэммер, Дж. Чампи) подчеркивают, что реинжиниринг является первичным по отношению к реструктуризации, т.е. прежде чем переходить к изменениям структуры необходимо усовершенствовать бизнес-процессы, реализуемые в организации [123].
В российской экономической литературе исследованию процесса реструктуризации уделяется большое внимание, что объясняется его актуальностью и практической значимостью. Причиной этого является то, что российские предприятия, завершив реструктуризационные преобразования, связанные с переходом к рыночной экономике и приватизацией, столкнулись с необходимостью обеспечения соответствия структуры стратегическим задачам и изменившимся условиям функционирования [8], [76].
Современное состояние и тенденции развития стратегической реструктуризации нефтяных компаний
На 1-м этапе определяются приоритетные направления развития организации, представляющие собой декомпозицию ее стратегии. Декомпозиция осуществляется с применением «дерева целей», что позволяет сделать предварительные выводы о стратегии нефтяной компании. Также на данном этапе выявляются ее отличительные особенности, связанные как с историей компании, так и с текущей политикой развития.
На 2-м этапе схемы принятия управленческих решений проводится стратегический анализ при помощи ряда инструментов, из которых наиболее часто используется SWOT-анализ из-за простоты его практической реализации.
По итогам анализа, проведенного на этапах 1 и 2, проводится корректировка целей (этап 3 схемы). Корректировка происходит в двух случаях: 1) цели структурных единиц не соответствуют внутренним критериям (целям заинтересованных групп, уставу, профессиональным знаниям); 2) цели структурных единиц неадекватны внешним условиям их функционирования.
Результаты корректировки, включающие скорректированную систему целей и ее детализацию, используются при оценке степени достижения целей структурных единиц нефтяной компании (формирование целевого вклада).
На 4-м этапе схемы принятия управленческих решений - при оценке степени достижения целей - необходимо оценить, насколько структурные единицы способствует достижению стоящих перед компанией целей.
Оценку достижения целей структурных единиц нефтяной компании автором предлагается проводить в 4 этапа: 1) формирование целевого распределения оценок вклада структурных единиц в стратегию нефтяной компании; 2) формирование фактического распределения оценок вклада; 3) оценка степени достижения целей нефтяной компании; 4) анализ использования потенциала структурных единиц.
В результате оценки необходимо определить, насколько фактическое функционирование нефтяной компании способствует достижению ее целей, а также выделить те структурные единицы, в которых есть резервы совершенствования. Если степень достижения целей удовлетворительна (этап 5), необходимость изменений отсутствует (этап 6). В противном случае осуществляются мероприятия, связанные с проектированием структурных единиц (этап 7). После составления проекта проходит повторная оценка степени достижения целей, но уже скорректированных структурных единиц (этап 8). При неудовлетворительном результате повторной оценки (этап 9) происходит возврат к проектированию, при удовлетворительном - внедрение изменений (этап 10). Содержание работ, выполняемых на каждом этапе построения организационной структуры, рассматривается далее.
Целью 1-го этапа (Анализ целей структурных единиц нефтяной компании) является определение наиболее приоритетных направлений развития организации среди системы стратегических целей. Система стратегических целей организации представляет собой декомпозицию стратегии организации [100], [132], [140]. Такая декомпозиция может осуществляться в форме «дерева целей», которое представляет собой их определенное ранжирование. Определенные выводы о важности целей для успеха стратегии организации можно сделать исходя из «дерева целей», но они будут носить исключительно предварительный характер [16]. Это обусловлено рядом причин:
Для того, чтобы устранить указанные недостатки, система «дерева целей» дополняется системой KPI - КПЭ (Key Performance Indicators - ключевые показатели эффективности) [122], [127], [138], [141]. KPI являются инструментом формализации системы целей, согласования общих задач компании среди заинтересованных лиц, оценки степени влияния разных задач на достижение успеха стратегии. Кроме того, при помощи анализа факторов, влияющих на KPI, можно определить факторы, воздействующие на систему целей организации. KPI выполняют и контрольные функции, которые позволяют оценить эффективность бизнес-процессов организации, ее структурных подразделений и даже отдельных сотрудников. Эти свойства KPI автором предлагается использовать при принятии управленческих решений по стратегической реструктуризации нефтяной компании. Конкретно KPI предполагается использовать в качестве критериев достижения стратегических целей компании.
Система KPI может включать довольно большой перечень показателей, которые с разных сторон оценивают деятельность организации. Конкретный перечень KPI определяется исходя из специфики организации и конкретной стратегической цели. В нефтяных компаниях наиболее часто встречаются следующие KPI [114], [133], [139].
В конкретной нефтяной компании этот перечень может быть дополнен теми показателями, которые отражают сущность стратегии конкретной организации. Кроме этого, KPI как система, охватывающая всю организацию, включает и вышеперечисленные показатели (уровень организации в целом), и показатели более низких иерархических уровней вплоть до конкретного сотрудника.
Это делается для того, чтобы в случае возникновения какой-либо проблемы в функционировании не корректировать всю структурную единицу, а конкретизировать место возникновения данной проблемы. Важным требованием к системе KPI является измеримость и объективность показателей, использующихся для оценки. Система должна играть в том числе и мотивирующую роль, быть ориентиром для сотрудников.
Важным моментом в рамках системы KPI является разработка процедуры сбора и обработки информации, которая должна быть построена таким образом, чтобы обеспечивать своевременность получаемых данных и удобство дальнейшей работы с информацией при определении KPI.
Одним из условий для отбора показателей является то, что они должны быть количественными, что обеспечивает их понятность для исполнителей. Кроме того, в таком случае они становятся измеримыми и появляется возможность оценить степень их достижения. Необходимо отметить, что не следует использовать слишком большое количество KPI, т.к. это приводит к «размыванию» целевых ориентиров организации и снижению их понятности для сотрудников. Достаточным является использование двух-трех показателей для каждой стратегической цели.
Методика оценки необходимости и целесообразности стратегической реструктуризации
Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации проводится для того, чтобы оценить внутренний потенциал организации и выявить возможности и угрозы со стороны внешней среды, тем самым рассмотрев факторы, влияющие как на настоящее, так и на будущее организации [31], [77], [87].
Внутренняя среда организации включает множество различных факторов, находящихся в определенной взаимосвязи, поэтому анализ внутренней среды должен носить системный характер, должно учитываться взаимовлияние различных факторов. Системность и комплексность анализа внутренней среды организации обеспечивается использованием совокупности методов [15], [61], которые могут включать:
Финансовый анализ проводится для того, чтобы оценить, насколько организация обеспечена финансовыми ресурсами для осуществления текущей деятельности и финансирования инвестиционных программ. Для этого важно оценить не только текущее состояние организации, но и динамику финансовых показателей.
Существует множество методов финансового анализа организации, при комплексном использовании которых можно получить детальное описание финансового состояния организации. Для финансового анализа могут использоваться:
Анализ ключевых факторов успеха (КФУ) - это процесс выявления факторов, реализация которых способствуют усилению конкурентной позиции организации и успеху стратегии. Анализ КФУ должен быть впоследствии дополнен мероприятиями по их реализации. В рамках разработанной автором схемы КФУ можно использовать в качестве одного из параметров для корректировки стратегии. При использовании КФУ важно помнить, что с течением времени они могут меняться, исходя из тех условий, которые существуют в отрасли или во всей экономике. Однако существуют некоторые базовые КФУ, классификация которых представлена на рисунке 2.2.
Ключевые факторы успеха (КФУ) 1. Научно-технические КФУ 4. КФУ, связанные сисключительнойкомпетенцией
Анализ КФУ должен включать анализ их текущего состояния, а также прогноз их изменения. Кроме этого, желательным является анализ значимости КФУ для общего успеха стратегии, который может быть произведен при помощи любого из известных методов, в т.ч. и метод анализа иерархий (МАИ).
При анализе цепочки стоимости необходимо сопоставить цепочку стоимости анализируемой организации с цепочками стоимости конкурентов и выяснить, соответствует ли цепочка стоимости организации цепочке стоимости лидеров отрасли, на какой этап приходится наибольшая величина затрат. Это помогает выявить области, где затраты организации превышают отраслевой уровень и разработать мероприятия по оптимизации.
Классическая цепочка стоимости организации включает ряд видов основной и поддерживающей деятельности организации (рисунок 2.3). Инфраструктура Прибыль Видыподдерживающейдеятельности Управление человеческими ресурсами Развитие технологии Материально-техническое снабжение Виды основной деятельности Внутренняя логистика Операции Внешняя логистика Маркетинг Сервис Рисунок 2.3 - Цепочка стоимости
Цепочка стоимости складывается из всех видов деятельности, которые формируют стоимость продукции и прибыль.
Результаты анализа внутренней среды с использованием вышеперечисленных или других методов (например, экспертных) в дальнейшем включаются в состав SWOT-анализа [32], [92], [121], [124] в части SW, т.е. сильных и слабых сторон компании. Данный подход предлагается дополнить элементом «N-нейтральный», что способствует более детальному анализу внутренней среды. Позиция «N» означает, что исследуемый параметр компании находится на среднеотраслевом (среднерыночном) уровне, «S» / «W» - значение исследуемого параметра выше / ниже среднего уровня.
Вторая часть SWOT-анализа («ОТ») - это поиск новых возможностей и вероятных угроз для организации со стороны внешней среды. Информация, полученная в ходе такого анализа, используется для разработки новых или корректировки уже действующих направлений стратегии организации, приведение их в соответствие изменившимся внешним условиям.
Анализ факторов, составляющих внешнюю среду организации, разделяется на две части: 1) анализ факторов макросреды; 2) анализ факторов микросреды. В состав макросреды включаются факторы, которые непосредственно не влияют на текущую деятельность организации, но в перспективе могут оказать влияние на долгосрочную деятельность. Изменения факторов макросреды затрагивают стратегию организации. Поэтому анализ макросреды должен выявить тенденции в развитии неподконтрольных организации факторов, которые могут повлиять на деятельность организации.
Из-за того, что число факторов макросреды велико, целесообразно анализ проводить по основным направлениям (рисунок 2.4) PEST-анализа (political-legal — политико-правовые; economic — экономические; sociocultural — социокультурные; technological -технологические факторы), [94], [95], [130]. Данный вид анализа факторов макросреды широко используется по причине простоты его практического использования.
Политико-правовые Экономические - стабильность политики правительства;- налоговое и антимонопольноезаконодательство (НДПИ и сделки послияниям и поглощениям и т.д.);охрана окружающей природной среды;- законодательство в областивнешнеэкономической деятельности(энергопакет ЕС и особенностизаконодательства в различных странахв отношении НК);- политика в отношении иностранныхинвестиций (наличие или отсутствиеограничений на иностранныеинвестиции, особенно в стратегическихотраслях);профсоюзы и общественные организации. - изменение валового национальногодохода;- деловая активность;- курсы валют (влияние курсов валютна величину издержек и результатов);- инфляция и ее динамика (увеличениестоимости ресурсов особенно вкапиталоемких производствах - НК);- регулирование цен и заработнойплаты (МРОТ, тарифы на услугиестественных монополий и т.д.);- стоимость энергоресурсов (для НК -особенно для тех регионов где нетблизких ЛЭП и собственнойгенерации);- инвестиционный климат и т.д.
Обоснование необходимости стратегической реструктуризации нефтяной компании
Компания расширяет географию своей деятельности, в частности, в начале 2011 года была получена лицензия на новые месторождения и в Ненецком автономном округе, добычу на которых была начата в 2013 году. Кроме этого, компания обладает в Тимано-Печоре перспективными участками недр, где могут быть открыты значительные запасы углеводородного сырья. В структуру компании входит крупный нефтеперерабатывающий комплекс, включающий три НПЗ и нефтехимическое предприятие. Нефтеперерабатывающие заводы являются одними из наиболее технически оснащенных отечественных предприятий отрасли - показатель 8,55 по Индексу Нельсона сопоставим со средними показателями европейских НПЗ. Сбытовой сектор компании представлен четырьмя предприятиями: и розничной сетью из 488 АЗС. В последние годы происходит расширение сбытовой сети. Компания расширила свое присутствие на территории Свердловской области и в г. Екатеринбурге (25 АЗС).
К слабым сторонам компании следует отнести прежде всего дисбаланс нефтедобычи и нефтепереработки, из-за которого ей приходится закупать значительные объемы нефти с целью загрузки своих нефтеперерабатывющих мощностей. Так, объем добычи в 2012 году составил 15,4 млн. т, а объем переработки - более 21 млн. т.
Большую сложность для компании представляет управление запасами на действующих месторождениях, которые характеризуются высокой степенью выработанности и обводненности продукции. Текущая степень выработанности составляет около 77,8%, обводненности - около 90,4%.
Значительной проблемой является зависимость от услуг нефтетранспортных монополий, поскольку собственных транспортных мощностей компания не имеет.
К возможностям компании следует отнести значительный ресурс действующих нефтяных месторождений при использовании на них новых технологий. Это подтверждается и достигнутыми результатами: так, в 2011 году дополнительная добыча за счет применения различных ГТМ (геолого-технических мероприятий) составила более 1,6 млн. т.
Значительными возможностями обладает компания на своих традиционных рынках - России и СНГ, что объясняется долгосрочным характером договорных взаимоотношений и хорошей репутацией у потребителей.
Возможности компании на сегодняшний день определяются тем, что основной акционер способствует заключению сделок и продвижению бренда. К достижениям следует отнести и получение лицензии на новые месторождения, других перспективных нефтегазоносных участков, продвижение компании за рубежом, а также обсуждающуюся в последнее время перспективу корректировки системы налогообложения нефтяной отрасли (в области введения НДД).
К наиболее значимым угрозам следует отнести потенциальные неблагоприятные изменения Налогового Кодекса (нет гарантий, что подобные изменения не могут произойти в будущем). Налоговое законодательство Российской Федерации и практика его применения развиты недостаточно и достаточно часто меняются, что может оказать негативное воздействие на результаты деятельности компании. В практике налогообложения встречаются случаи, когда разъяснения государственных структур по действующему законодательству отсутствуют или допускают неоднозначное толкование. Это ведет к усилению влияния налоговых органов с точки зрения толкования тех или иных нормативно-правовых актов, что ведет к возникновению конфликтных ситуаций, разрешаемых в том числе и в судебном порядке.
Возможное регулирование внутренних цен на базе экспортного netback означает обеспечение паритетного уровня доходности при реализации на внешнем и внутреннем рынке. Сегодняшняя ситуация характеризуется превышением внутреннего уровня цен над паритетной ценой. Соответственно в том случае, если такое регулирование станет реальностью, то это будет означать значительное снижение доходности внутреннего рынка.
Возможный переизбыток ключевых нефтепродуктов и нефти в первую очередь сказывается на ценовой ситуации. Этот переизбыток обусловлен как сезонными факторами (закрытие НПЗ на ремонт, снижение потребления топочного мазута в летнее время и т.д.), так и системными (рецессия в мировой экономике).
Возможными способами решения проблемы переизбытка нефтепродуктов могут быть следующие: консервация нефтяных месторождений до тех пор, пока цены не достигнут необходимого уровня, складирование переизбытка нефти и нефтепродуктов в нефтехранилищах. Тем самым искусственно провоцируется некоторый дефицит топлива, способствующий поддержанию ценовой ситуации.
Однако реализация данных мероприятий осложнена рядом факторов. Что касается консервации месторождений, то в данном случае возникает следующая проблема - невозможность одномоментной их расконсервации. Она частично решается созданием резервуарных парков, но на сегодняшний день таковой в необходимых для регулирования объемах отсутствует, а его создание сопряжено со значительными инвестициями. Вероятной угрозой может стать слабое использование стратегии, которое может быть следствием ошибок, допущенных при составлении стратегического плана или в процессе его реализации. У организации в данной ситуации возникает резонный вопрос: что делать дальше - остановить реализацию стратегии или, наоборот, сосредоточить максимум усилий для ее реализации. Очевидно, что в случае отсутствия информации о месте возникновения проблемы, принять адекватное решение невозможно. Одной из причин слабой реализации стратегии может стать и организационная структура предприятия.
Еще одной проблемой может стать то, что значительная часть сложных сервисных услуг оказывается сторонними организациями и соответственно у компании ограничена или отсутствует возможность контроля за расходами сервисных компаний. Это негативно влияет на стоимость услуг нефтесервисных организаций и может привести к ухудшению показателей деятельности компании.
Значительные риски содержит зависимость компании от услуг естественных монополий, тарифная политика которых зачастую трудно прогнозируема и не всегда стимулирует разработку месторождений, особенно находящихся в географически отдаленных от потребителя регионах. Кроме того, расширение географии деятельности компании за пределы традиционных регионов может привести к значительному росту затрат на развитие инфраструктуры (главным образом транспортной).
Среди общих тенденций развития российского нефтяного рынка следует выделить тенденции к укрупнению компаний, к усилению роли государства. Подтверждением служит приобретение «Роснефтью» компании «ТНК-ВР».
Кроме того, на российском нефтяном рынке у частных компаний возникают значительные проблемы с доступом к ресурсной базе. Это касается как шельфовых месторождений, так и распределения активов на материке. Эти проблемы напрямую касаются компании. Так, лицензия на разработку новых месторождений до сих пор не возвращена в СП.
