Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Стратегическое видение реструктуризации компании 11
1.1. Сущность реструктуризации и формы ее проявления 11
1.2. Последовательность подготовки и проведения реструктуризации 19
1.3. Человеческий фактор при управлении переменами 30
1.4. Стратегия фирмы и ее влияние на формирование кадровой стратегии 35
Глава 2. Адаптация персонала в условиях реструктуризации компании 52
2.1. Сущность адаптации персонала 52
2.1.1. Цели, содержание и виды адаптации 52
2.1.2. Этапы адаптации 59
2.2. Организация эффективного управления адаптацией 62
2.2.1. Система управления адаптацией: цели, задачи и содержание 62
2.2.2. Оценка состояния и результатов работы по адаптации 71
2.3. Кадровый менеджмент и.адаптация - 74
Глава 3. Управление программами адаптации 80
3.1. Модульный подход к разработке программы адаптации в условиях реструктуризации компании 80
3.2. Особенности программы адаптации для топ-менеджмента компании 93
3.3. Программа адаптации новых сотрудников (на примере крупной транснациональной компании в отрасли продуктов массового потребления) 104
3.4. Внутрифирменные коммуникации в процессе адаптации персонала 113
Заключение 122
Список литературы 130
Приложения 138
- Последовательность подготовки и проведения реструктуризации
- Стратегия фирмы и ее влияние на формирование кадровой стратегии
- Система управления адаптацией: цели, задачи и содержание
- Программа адаптации новых сотрудников (на примере крупной транснациональной компании в отрасли продуктов массового потребления)
Введение к работе
I. Актуальность темы исследования
Адаптация персонала является в настоящее время одним из ключевых элементов в системе управления персоналом. Современная бизнес-среда характеризуется высокой степенью динамичности и неопределенности. В условиях постоянных изменений экономической ситуации все больше сотрудников являются новичками в организациях: более 25% всех работников в Западной Европе служат в своих компаниях меньше года и более 33% - меньше 2 лет. В среднем, европейцы в промежуток от 18 до 37 лет меняют место работы 10 раз1, то есть мобильность человеческих ресурсов очень высока. В этой связи для работодателя усложняется задача в кратчайшие сроки добиться от новичков эффективной работы и результативности.
Возрастает уровень конкуренции, происходит активная экспансия регионального и глобального масштаба, в том числе за счет сделок по слияниям и поглощениям. За период с 2001 по 2004 гг. мировой объем совершенных сделок по слияниям и поглощениям составил 6,188 триллионов долл. США.2 Эти процессы происходят не только в периоды стабильности и активного роста бизнеса, но и в условиях экономического спада и глобальной рецессии. Так, по данным компании Hewitt Associations, проводившей в 2009 г. опрос 96 компаний, представленных по всему миру, общий оборот сделок по слияниям и поглощениям составил более 568 млрд. долл. США.3
Реструктуризация бизнеса, обеспечивающая выстраивание новой организационной структуры и переход на инновационные бизнес-модели, является адекватной реакцией компании на изменение рыночных реалий и требований времени. В условиях реструктуризации в динамичное состояние переходит весь ресурсный потенциал компании. Особенно остро процессы перемен сказываются на состоянии трудовых ресурсов. Персонал в настоящее время становится не только ключевым и дефицитным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Продвижение фирм на новые рынки и в новые регионы зачастую вызывается именно возрастанием стоимости трудовых ресурсов. Способность персонала подстраиваться под
1 Реферат статьи Кейта Роллага, Сальватора Пэрайса и Роба Кросса «Getting New Hires Up to Speed Quickly»,
MIT Sloan Management Review, 2005, № 2.
2 Thomson Financial report ()
3 Hewitt Associates. M&A Transactions and the Human Capital key to success - global report. 2009
новые условия функционирования организации становится жизненно важной для компании. Решить эту задачу призвана система адаптации персонала.
Значимость и объем работ по адаптации персонала в условиях реструктуризации компании существенно возрастают. Адаптационным процессом должны быть охвачены не только вновь нанимаемые на работу сотрудники, но и персонал реструктуризируемой компании. При изменении бизнес-процессов существенно меняется функционал работы, растет динамика внутрифирменных перемещений, увеличивается объем коммуникационных потоков и затрат на персонал, возрастают неопределенность и риски в принятии кадровых решений.
Исследования, проведенные IBM Global Human Capital Study4 в 2008 году, показали, что руководители и специалисты в области управления персоналом выделили проблему адаптации персонала к изменяющимся условиям в качестве центральной в современном кадровом менеджменте. Также отмечена сложность и важность применения комплексного подхода к ее решению.
Необходимость систематизации и обобщения новых явлений в системе адаптации персонала и разработки предложений по улучшению ее механизма в условиях реструктуризации бизнеса в совокупности обусловила актуальность темы, направление и логику диссертационного исследования.
Степень разработанности проблемы.
Существует широкий спектр литературы, посвященной различным аспектам реструктуризации компании, а также управлению персоналом и адаптации. Проблемы реструктуризации нашли отражение в трудах таких авторов, как Аистова М.Д., Выборова Е.Н., Грановский Б., Ерофеев А., Капелюшников Р.И., Мизерная Т.О., Ничипорчук С, Полонский Г., Рише К. и др.
В некоторых исследованиях проблематика изменения структуры организации рассматривается в качестве части стратегического управления компанией. Данный аспект широко представлен в работах Д. Аакера, О.С. Виханского, Д. Джонсона, В.И. Маршева, М. Поттера, А. Стриклинда, А. Томсона, К. Шоулза, Р. Уиттингтона и др.
4 . В ходе исследования были опрошены 400 руководителей служб персонала компаний из 40 стран мира. 56% участников опроса составляют компании с штатом более 5000 сотрудников, 74% имеют годовую выручку более 1 млрд. дол. США.
Отдельное внимание уделяется такому типу реструктуризации, как слияния и поглощения. Особенности этих процессов детально рассматриваются в работах Г. Баккера, Д. Депамфилиса, А.Р. Лажу, С.Ф. Рида, Д. Хелминка и др.
Научные основы адаптации персонала освещены в монографиях и учебных пособиях таких авторов, как М.В. Артамонова, Т.Ю. Базаров, Е.А. Борисова, А.А. Брасс, Т.Н. Василюк, В.Р. Веснин, Б.Л. Еремин, П.В. Журавлев, А.Я. Кибанов, Р.П. Колосова, М.В. Луданик, Ю.Г. Одегов, П.В. Пугачев, Т.О. Разумова, Д. Торрингтон, С. Тэйлор, Л. Холл и др.
Особенности управления персоналом при проведении изменений в компании отражены в трудах М. Армстронга, Г. Баккера, У. Бриджеса, Д. Громова, И. Гуркова, В.И. Маслова, Р. В. Строганова, Г.И. Шепеленко, Д. Хелминка и др.
Существует ряд изданий, предлагающих практические рекомендации по управлению процессом адаптации. К ним можно отнести работы П. Вакса, С. Ильдеменова, К. Прикола, Н. Перцовой, А. Хисамутдинова, М. Уоткинса и др.
Однако специфика адаптации персонала именно в условиях реструктуризации компании недостаточно разработана и не получила должного обобщения в теории и практике управления. Эти обстоятельства определили цель и задачи дальнейшего исследования данной проблемы.
Цель и задачи исследования
Целью диссертационной работы являются определение специфики адаптации персонала в условиях реструктуризации компании, разработка программы адаптации и методов эффективного управления данным процессом. Поставленная цель предопределила необходимость решения следующих задач:
исследовать особенности процесса реструктуризации компании и его воздействия на кадровую стратегию;
проанализировать и обобщить инструменты адаптации персонала и показать их взаимосвязь и взаимодействие с другими подсистемами кадрового менеджмента;
изучить факторы, определяющие эффективность программы адаптации в условиях реструктуризации компании;
разработать методологию управления адаптационным процессом реструктуризируемой компании и дать рекомендации по ее применению;
выявить особенности адаптации различных категорий персонала и определить алгоритм проведения адаптационных мероприятий для топ-менеджмента реструктуризируемых компаний;
провести комплексный анализ влияния внутрифирменных коммуникаций на эффективность процесса адаптации.
Объект и предмет исследования
Объектом исследования являются компании, находящиеся в процессе реструктуризации.
Предметом исследования - внутрифирменные процессы адаптации сотрудников при реструктуризации компании.
Теоретическая и методологическая основа исследования
Теоретическую и методологическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных авторов, ученых и специалистов-практиков, по проблемам адаптации персонала и реструктуризации компании.
Аналитическую базу работы составили отчеты таких исследовательских компаний, как Thomson Financial, Hewitt Associates, The Deal, IBM и Mercer.
В работе использованы нормативно-правовые документы и законодательные акты Правительства Российской Федерации, локально-нормативные акты компаний.
Информационной базой исследования служат сведения из монографических исследований отечественных и зарубежных ученых, научных периодических изданий, материалов научно-практических конференций, а также результаты опросов компаний по исследуемой проблеме.
Для решения поставленных задач применялись следующие основные методы исследования: сравнительный анализ, научная классификация, систематизация, теоретическое обобщение, а также социологические (анкетирование) и статистические методы.
Научная новизна
В ходе диссертационного исследования получены следующие результаты, содержащие научную новизну:
1. Выявлены и определены особенности разработки кадровой стратегии компании и ее реализации при различных типах реструктуризационных изменений. Даны характеристики пяти основных бизнес стратегий и разработана специфика компонентов управления
персоналом (набор, развитие, вознаграждение, адаптация и т.д.) в зависимости от особенностей каждой из стратегий. Показаны роль и значение адаптационных мероприятий в достижении целей кадровой стратегии в динамично меняющейся среде реструктуризируемой компании.
2. Обоснована необходимость выделения адаптации персонала,
осуществляемой в условиях реструктуризации, в самостоятельный вид
адаптации. В качестве классификационного признака предлагается
использовать уровень динамичности и сложности изменений, происходящий
в компании. По этому критерию следует различать:
адаптацию персонала, осуществляемую в условиях стабильно функционирующей компании (адаптация в статике);
адаптацию персонала в условиях реструктуризации компании (адаптация в динамике).
В связи с этим уточнено определение адаптации персонала как процесса, который обеспечивает максимальное раскрытие и доведение уровня компетентности работника до корпоративного стандарта, а также поддержание его на требуемом уровне при изменяющихся условиях ведения бизнеса.
3. Предложен модульный подход в качестве методологии
эффективного управления адаптацией персонала при реструктуризации
компании, суть которого состоит в выделении целевых групп сотрудников
со схожими адаптационными проблемами и разработке для каждой из них
специфичной модели адаптации. Применение данного подхода позволило
обеспечить адресность адаптационных мероприятий, повысить мотивацию
сотрудников, уменьшить средний период адаптации персонала и снизить
сопротивление к изменениям.
Выявлена и раскрыта специфика модульного подхода для топ-менеджеров, как особой целевой группы. Предложена авторская характеристика топ-менеджеров с учетом степени их влияния на бизнес и вероятности ухода из компании.
4. Разработана методика оценки результативности разработки и
реализации адаптационных мероприятий для новых сотрудников, суть
которой состоит в формировании интегрированного показателя успешности
прохождения адаптационной программы. Данный показатель предлагается
использовать в качестве одного из ключевых показателей эффективности
(KPI) в системах оценки и стимулирования сотрудников отдела управления
персонала, ответственных за адаптацию, и функциональных менеджеров.
5. Предложены рекомендации по формализации
коммуникационных потоков в процессе адаптации персонала в
условиях реструктуризации компании. Проанализированы и
классифицированы виды внутрифирменных коммуникаций,
обеспечивающих высокую результативность адаптационного процесса. Обоснована целесообразность применения таких разработанных и апробированных автором методов управления коммуникационными потоками, как их структурирование и оперативное планирование.
Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования
Полученные результаты могут быть применены российскими и иностранными компаниями, находящимися на этапах подготовки и реализации реструктуризационных изменений, для повышения эффективности процесса адаптации персонала.
Предложенные в диссертации подходы и рекомендации к управлению адаптационным процессом могут быть использованы специалистами HR подразделений для разработки программ адаптации для различных категорий сотрудников. Результаты исследования также могут быть включены в процесс преподавания курсов «Экономика труда», «Экономика персонала» и «Управление персоналом» для бакалавров и магистров экономических специальностей.
Апробация работы.
Основные теоретические положения и выводы, обоснованные и защищаемые в диссертационной работе, были представлены автором в докладах на следующих научных и научно - практических конференциях: «Ломоносовские чтения - 2005» (Москва, МГУ имени М.В. Ломоносова, апрель 2005г.), международной конференции «Инновационное развитие экономики России: национальные задачи и мировые тенденции» (Москва, МГУ имени М.В. Ломоносова, 2008г.)
Отдельные положения диссертации опубликованы в четырех работах общим объемом 1,7 п.л.
Логика и структура работы
Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и пяти приложений.
Цель, задачи и логика исследования обусловили следующую структуру работы.
Введение
Последовательность подготовки и проведения реструктуризации
Рассмотрим последовательность планирования и проведения реструктуризации и влияние персонала на успешное осуществление этих этапов. Первоначальным этапом реструктуризации является определение того, к чему компания стремится, т.е. постановка целей реструктуризации. Провести реструктуризацию компании в конечном итоге означает - осуществить систему мер, направленных на преодоление разрыва между текущими результатами деятельности компании и требованиями, выполнение которых обеспечивает достижение стратегических целей компании. Поэтому цели реструктуризации являются производными от целей стратегического развития компании. Так, например, в ситуации глобального экономического кризиса компаниям приходится изыскивать возможности увеличения своей эффективности за счет снижения расходов и увеличения продуктивности. На достижение этих целей направлена реструктуризация бизнеса.
Исследовательская компания Hewitt Associations в 2009г. провела опрос 96 компаний, представленных по всему миру, чей общий оборот сделок по слияниям и поглощениям составили более 568 млрд. долл. США [98]. В рамках этого опроса было выявлено, что половина респондентов проводят такую форму реструктуризации, как слияния и поглощения, с целью сокращения издержек и повышения роста объемов производства.
Результаты опроса (см. рис. 2) иллюстрируют также различие установок компаний, работающих на различных рынках. Большинство компаний, оперирующих на развивающихся рынках, стремятся к сокращению издержек и повышению объемов роста, поэтому основные сделки происходят внутри страны. Это позволяет сэкономить на расходах административного персонала -так называемого бэк офиса (back office). Для развитых стран лидирующей является цель увеличения доли рынка. Так как многие компании, представленные на развитых рынках, сильно консолидированы внутри одной страны, они стремятся к получению синергии от выхода на новые рынки и продвижения новых продуктов.
Формулировка целей компании - это сложный процесс, реализуемый в несколько итераций. Наиболее целесообразно выбирать цели, которые поддаются измерению, и устанавливать сроки их достижения. На наш взгляд, возможные цели компании и критерии их оценки можно сгруппировать следующим образом (см. табл. 1). аботано автором
Принимая решение о выборе той или иной стратегической цели компании, топ-менеджмент компании руководствуется не только потенциальными результатами, которые они хотели бы видеть в компании через определенный период времени, но и информацией о текущем положении дел в компании. Этот процесс предполагает анализ внешней операционной среды, оценку внутренних ресурсов, изучение имеющихся возможностей и т.д. По существу речь идет о комплексной диагностике компании [47]. Неотъемлемыми элементами диагностики компании является анализ ее внутренней и внешней среды (рис. 3). Внутренняя среда заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать и, следовательно, существовать, и выживать в определенном промежутке времени [17, с. 40 - 41]. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. К внутреннему анализу относятся: - оценка производственных возможностей (состояние оборудования, уровень технологий, качества, гибкость по ассортименту, по срокам выполнения и реализации заказов, по объемам производства и т.д.); - оценка человеческих ресурсов (численность, компетенция, квалификация специалистов и менеджеров, наличие команды, корпоративного духа, отношение к изменениям, желание активно работать и возможность обучения); - оценка материальных ресурсов (уровень запасов, оборачиваемость ресурсов и т.д.); - оценка финансового состояния и финансовых ресурсов (соотношение собственного и заемного капитала, наличие ликвидных средств, анализ дебиторской и кредиторской задолженностей и т.д.). Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне [92, с.59]. Внешний анализ включает исследование конкурентов, их потребностей, факторов от которых зависит изменение спроса, рыночной конъюнктуры, а также политической, экономической и демографической ситуации в стране, где работает компания. Анализ начинается с ответа на два основных вопроса: где данной компании стоит конкурировать и как ей следует это делать [25, с. 214]. При внешнем анализе необходимо учитывать фактор неопределенности. В современной бизнес-среде используют такой инструмента управления неопределенностью как сценарный анализ. Он предполагает построение двух или трех правдоподобных сценариев, оценку вероятности их осуществления и выявление слабых и сильных сторон каждого из вариантов. Таким образом, при применении сценарного анализа обеспечивается снижение рисков, связанных с неопределенностью внешней среды.
Стратегия фирмы и ее влияние на формирование кадровой стратегии
В современной литературе рассматривается различные варианты классификаций корпоративных стратегий. Так, например, А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд выделяют следующие стратегии: стратегия диверсификации (родственной и неродственной), стратегия свертывания и ликвидации, стратегия перестройки или сокращения корпорации и реструктуризации портфеля, стратегия международной диверсификации, комбинированная стратегия диверсификации [82, с. 253 -281].
Американский ученый, профессор Калифорнийского университета Д. А. Аакер, уделяющий особое внимание долгосрочному и стратегическому планированию, выделяет такие стратегии, как стратегия создания устойчивых конкурентных преимуществ, стратегия снижения издержек, фокусирования и упреждающего маневра, стратегическое позиционирование, стратегия роста, стратегия диверсификации и стратегия действий на враждебных и находящихся в стадии спада рынках [2, с. 222 - 440].
О.С. Виханский рассматривает в качестве стратегий фирмы стратегию концентрированного роста, стратегию интегрированного роста, стратегию диверсифицированного роста, стратегию сокращения, стратегию сокращения расходов, а также стратегию ликвидации [17, с. 90 — 102].
Коллектив авторов книги «Корпоративная стратегия» под руководством Дж. Джонсона разработал следующую классификацию стратегий, основным критерием которой является тип конкурентного преимущества. В частности выделяются ценовая стратегия, стратегия дифференциации, гибридная стратегия, фокусная дифференциация, стратегия- длительного конкурентного преимущества и стратегия в гиперконкурентных условиях [27, с. 307 - 338].
На основании анализа и сравнения многочисленных классификаций корпоративных стратегий считаем целесообразным рассмотреть в данной работе только нижеперечисленные, так как они, по мнению автора, наиболее полно покрывают широкий спектр- направлений реструктуризации, что позволяет, в свою очередь, разработать соответствующие кадровые стратегии. 1) Стратегия создания устойчивых конкурентных преимуществ (УКП) характерна для фирм, развивающих новые направления деятельности и использующих разработанный инновационный продукт в качестве своих конкурентных преимуществ. К таковым фирмам относятся предприятия, только начинающие свою деятельность на рынке, и предприятия, прочно стоящие на ногах, которые именно поэтому могут позволить себе вкладывать средства в новые направления деятельности с высокой долей финансовых рисков. Примером второго типа организаций может быть японская компания Sony в период, когда она рискнула начать выпуск принципиально новых типов музыкального оборудования. Существует несколько подходов к определению конкурентного преимущества. Если раньше считалось, что более крупная компании имеет большие шансы победить в конкуренции маленькую, то сейчас становится актуальным тот факт, что преимущество в конкурентной борьбе получает более быстрый. Инновационный подход к определению конкурентного преимущества описан в книге Генри Чесбро «Открытые бизнес - модели. IP - менеджмент» [88, стр.293]. Автор приводит точку зрения Джеффа Уидмена, вице -президента компании Проктер энд Гэмбл по внешним, разработкам бизнеса, который рассматривает развитие сущности конкурентного преимущества. Первоначально считалось, что конкурентное преимущество проявляется, когда у компании есть что-то, чего нет у нее конкурентов. Впоследствии появился другой вариант интерпретации конкурентного преимущества: у компании есть что-то, что есть у ее конкурентов, но ей это обходится дешевле, или она получила это раньше остальных. Затем сложилась другая; разновидность: у компании есть инновация, она поделилась ею с внешним миром (включая конкурентов) и зарабатывает как на своих продажах,.так и при»продаже данной. продукции другими компаниями. Компания Проктер- энд Гэмбл в период значительного снижения продаж в 2000г. сделала ставку на инициативу, получившую название connect & develop («присоединяйся и развивай»), основная идея которой состояла в возможности- делиться разработками компании с контрагентами» рынка и, получать- дополнительную прибыль от продажи продукции .новых марок как собственными силами, так с помощью лицензирования. Эта стратегия принесла, значительные результаты, поэтому в компании Проктер энд Гэмбл последняя форма конкурентного преимущества считается наиболее устойчивой в текущих рыночных обстоятельствах. На наш взгляд, стратегия УКП во многом схожа со стратегией дифференцирования, так как компании, следующие данным стратегиям, фокусируются на развитии сильных торговых марок, ценность которых значительно отличается от предложения конкурентов. Таким образом, создаются значительные конкурентные барьеры. Эти обстоятельства позволяют формировать единые принципы кадровой политики при проведении реструктуризации. Стратегии УКП и дифференцирования предъявляют особые требования к кадровой работе. В целом инновационный характер развития компаний, действующих при стратегии УКП и дифференцирования определяет требования к персоналу. К таким требованиям можно отнести гибкий способ мышления, креативность, хорошее знание конкурентного рынка и оперативность в принятии решений.
В конечном итоге успех этих стратегий зависит от потенциала, персонала организации, причем имеются в виду все сотрудники фирмы, включая высшее руководство. Кроме особых требований к сотрудникам, реализация данной стратегии предполагает наличие ряда качеств у руководителей: гибкость мышления и действий, понимание важности развития работников, причем не только в профессиональной сфере, но и в сфере развития личности сотрудника.. Более того, руководители или. менеджеры, по персоналу должны, создавать условия для эффективного участия, персонала-, в- управлении проектами; вовлекая работников в обсуждение проблем и поиск их решения.
Основные функции управления персоналом в условиях стратегий УКП и дифференцирования имеют ряд особенностей Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, имеющих склонность к творческой, новаторской деятельности. Они должны обладать высоким, потенциалом и компетенцией, а также быть готовыми повышать- свой профессиональный уровень. Такие требования обусловлены тем, что проектная команда состоит из небольшого числа людей, поэтому значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, очень велика. Как правило, создание нового продукта предполагает работу в командах, поэтому коммуникабельность также является одним из основных критериев приема на работу.
Огненна деятельности персонала в условиях стратегий УКП и дифференцирования зачастую мало формализована, так как действия по внедрению каждого инновационного проекта обычно индивидуальны и рассматриваются отдельно друг от друга.
Система управления адаптацией: цели, задачи и содержание
Управление процессом адаптации — это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.» [39, с. 454]. Цель системы управления адаптацией - выстроить адаптационный процесс таким образом, чтобы он прошел в установленные сроки, с соблюдением корпоративных политик и процедур компании, минимизацией затрат и достиг запланированных результатов. Для успешной реализации целей адаптационных мероприятий процесс должен быть проработан организационно, методически и иметь ресурсное обеспечение. Эффективное управление адаптационным процессом требует большой организационной работы; Распределение функций по управлению системой адаптации зависит от таких факторов как численность сотрудников, структура компании, иерархичность структуры, наличие системы управления персоналом, корпоративная культура и ценности компании, стиль управления и вовлеченность в этот процесс непосредственных руководителей и т.д.
При проведении масштабных изменений, сопровождающих процесс реструктуризации компании, в задачи команды топ-менеджеров входит определение основных направлений системы адаптации1 и целевых групп сотрудников, на которые будут направлены различные мероприятия программы. Опыт компаний успешно прошедших реструктуризацию предлагает создавать в зависимости от масштабов компании одну или несколько команд мониторинга перехода (КМП) [13, с. 182]. Задача такой команды состоит в том, чтобы отслеживать прохождение этапов адаптации и выявлять, отклонения от заданных параметров.
Структурное закрепление функций управления адаптацией может быть осуществлено следующим образом: 1. Выделением подразделения (отдела, группы) в структуре управления персоналом. В случае, когда нет возможности или необходимости для создания отдельной группы, данная функция может быть закреплена за отделом по подбору персонала (для новых сотрудников) или за отделом по развитию и обучению (для уже работающих). 2. Вменением функции управления адаптацией линейным руководителям или функциональным менеджерам. Однако в данном случае следует наладить тесную координацию между функциональным менеджером и отделом кадров. Многие западные компании в настоящее время развивают программу бизнес партнерства, когда сотрудник отдела кадров работает непосредственно в функции или направлении бизнеса и обеспечивает эффективное управление персоналом, в том числе и адаптацией, в данном подразделении. В данном случае координация функционального менеджера будет происходить с таким выделенным менеджером по персоналу. 3. Применением программы наставничества - процесса, когда более опытный сотрудник помогает новичку с решением многочисленных вопросов как профессиональных, так и организационных. В большинстве компаний управление адаптацией является совместной функцией непосредственного руководителя и менеджера по персоналу. Поэтому для эффективного управления этим процессом следует четко разграничивать их функции. Так, например, если речь идет о новом персонале,, принимаемом в реструктурируемую компанию, распределение обязанностей может быть представлено в виде следующей схемы (см: табл.,4): Задачами менеджера по управлению адаптацией являются: [36, с. 196] - проведение семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; - организация индивидуальных бесед руководителя, наставника, с новым сотрудником; - подготовка интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вступающих в новую должность; - организация специальных курсов подготовки наставников; - использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; - выполнение разовых общественных поручений, для установления контактов нового работника с коллективом; - подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.
Как мы видиМіИЗ таблицы, значительная часть обязанностей по. адаптации персонала лежит на непосредственном руководителе. В;Р. Веснин [16] широко раскрывает его функции на всех этапах — от «введения в должность» до. завершающих этапов адаптации. По его мнению, при индивидуальном введении в должность (которое, опять же; предпочтительнее группового, так как более эффективно), непосредственному руководителю- следует поздравить нового сотрудника с началом работы, представить его коллективу (рассказать биографию, особо отмечая достоинства), познакомить с подразделением.. и обстановкой в нем и т.д. Руководитель выявляет сильные Их слабые стороны подготовки сотрудника, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, инструктирует по разным вопросам, осуществляет контроль и оказывает всестороннюю помощь в адаптации. В его обязанности также входит проведение предварительной работы с коллективом для того, чтобы новичка хорошо встретили; назначение наставника, проверка уровня, подготовки условий труда (рабочее место, компьютер и т.д.).
Программа адаптации новых сотрудников (на примере крупной транснациональной компании в отрасли продуктов массового потребления)
Практика общения с работниками кадровых служб показывает, что мероприятия по профориентации и адаптации работников в нашей стране достаточно долго не получали должного внимания. В настоящее время многие государственные предприятия и коммерческие организации не уделяют должного внимания адаптации и не имеют даже стандартных программ адаптации. Однако имеется большой зарубежный опыт использования различных инструментов адаптации, который активно перенимается профессионалами управления персоналом на российском рынке. Поэтому, на наш взгляд, применение западных технологий адаптации персонала является достаточно эффективным методом, при использовании которого необходимо обязательно учитывать особенности ведения бизнеса, в России, менталитет, структуру, сферу и размеры деятельности конкретной компании..
Рассматриваемая; компания («А») является крупной1 транснациональной корпорацией, одним; из; лидеров производства и продажи; товарові массового потребления; Ее кадровая стратегия? характеризуется особым отношением к своим сотрудникам? и многочисленными системами их развития и поддержки, поэтому наличиев; компании четкой и слаженно функционирующей программы адаптацииявляется.очень.важньїмізлементом кадровой политики;
Структура- системы адаптации для компании «А» обусловлена некоторыми; особенностями, связанными с набором? и отбором персонала. В; компании? действует принцип продвижения сотрудников изнутри; поэтому новый«сотрудник.может, как правило, попасть в компанию только на начальную позицию: В) связи? с; этим; все новые сотрудники проходят все этапы адаптации соответствии с принятой; в компании программой; Необходимо отметить, что адаптацияітакже зачастую необходима- и для сотрудников;, которые переходят с одной должностш на; другую, но в этом: случае; процесс больше затрагивает вопросы введения? человека в новые должностные: обязанности, что является обязанностью- сотрудника, передающего ему дела;, или- непосредственного руководителя.
Еще; одной особенностью компании? является то, что в российском подразделении компании работает достаточно» много иностранцев, которые приехали в Россию, уже: будучи сотрудниками компании. Для таких сотрудников также необходимо проводить адаптацию. В данном случае она в основном будет направлена на знакомство с культурой и особенностями работы компании именно в России. Для этого на Интранет сайте компании размещена специальная информационная страничка, где находится вся; необходимая информация длячеловека, впервые оказавшегося в Россиишли в Москве.
Для того, чтобы разработанная- программа- адаптации работала на практике, необходимо четко прописать план» адаптационных мероприятий (см. также глава 2 2) и определить сотрудников, которые будут контролировать и отвечать за соответствующие части адаптационного процесса. Напомним, что адаптационный план - это совокупность необходимых мероприятия для нового сотрудника с указанием ответственного лица, места и времени проведения. Данный план помогает новичку узнать, что ему необходимо сделать в первый день, неделю, месяц, полгода для того, чтобы полностью пройти все необходимые этапы адаптации. «Скелет» данного плана составляется отделом управления человеческими ресурсами, однако, менеджер новичка, который играет огромную роль в его адаптации и дальнейшем развитии, имеет возможность вносить в него необходимые изменения, связанные с функциональными особенностями. Таким образом, план адаптационных мероприятий становится путеводителем новичка в первые месяцы работы. Для более эффективного и структурированного получения информации, новому сотруднику выдаются адаптационные буклеты: корпоративный, буклет, посвященный компенсациям и вознаграждениям, и функциональный. 1) корпоративный буклет содержит следующую информацию: - приветствие новому сотруднику и описание его роли в компании; - информация об-истории, руководстве и структуре компании (структуре компании необходимо уделить особое внимание, так как это важный элемент адаптации и общего понимания функционирования компании на различных уровнях); - основные задачи и роль каждого из отделов компании (данная информация необходима для понимания взаимодействия различных отделов при выполнении различных проектов, программ создания и развития бизнеса); - раздел, посвященный безопасности и конфиденциальной информации; - модель целей и ценностей, представляющие собой основное руководство по принципам принятия решений и поведения; - «направляющие успеха», которые являются основой для оценки и написания плана работ и развития сотрудника на ближайший год; - общее руководство по поведению в компании; - список и описание тренингов, которые необходимо пройти новичку; - прочая информация (лист сокращений, список необходимых доступов в информационные системы и т.д.). 2) буклет по компенсациям и вознаграждениям посвящен основным направлениям этой политики (медицинская страховка, страхование жизни, политика в области командировок и оформления счетов после них и т.д.) 3) функциональный буклет предназначен для знакомства новичка с отделом, в котором ему предстоит работать (структура, сотрудники, основные контакты и т.д.). Вышеперечисленные буклеты не просто выдаются!новому сотруднику, а презентуются ему с объяснениями и уточнениями, что способствует наилучшему усвоению информации, а также развитию коммуникации и сети взаимодействий новичка.
