Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Особенности управления персоналом в коммерческом банке 9
1.1. Формирование и реализация кадровой политики холдинга 9
1.2. Реформирование работы с персоналом коммерческого банка 30
1.3. Научно-методическое обеспечение кадровой работы 49
Глава 2. Экономические основы управления персоналом 66
2.1. Планирование работы с персоналом банка .66
2.2. Квалификационные основы управления персоналом 82
2.3. Социально-экономические проблемы управления персоналом 101
Глава 3. Организация эффективной работы с персоналом в коммерческом банке 120
3.1. Развитие организационных форм как фактор эффективного управления персоналом 120
3.2. Оценка работы кадровых служб 134
3.3. Организация работы с персоналом руководителя коммерческого банка 153
Заключение 172
Литература 178
Приложения 190
- Формирование и реализация кадровой политики холдинга
- Планирование работы с персоналом банка
- Социально-экономические проблемы управления персоналом
- Развитие организационных форм как фактор эффективного управления персоналом
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Инновационные подходы к управлению наиболее успешно реализуются в рамках новых для России хозяйственных структур - финансово-промышленных групп (ФПГ) или холдингов: входящие в них на различных условиях финансово-кредитные учреждения, производственные и маркетинговые подразделения играют свою, четко определенную условиями объединения, роль в достижении коммерческого успеха. Интеграция финансового и промышленного капитала способствует возникновению новых корпоративных форм хозяйственных объединений, которые через механизмы функционирования организационных структур оказывают сильное влияние на системы управления персоналом.
В нашей стране ключевым звеном ФПГ и холдингов становятся, как правило, коммерческие банки, являющиеся одновременно и хозяйствующими субъектами функционирующей банковской системы страны. Переход России к рынку активизировал беспрецедентный рост количества банков, особенно в Москве и крупных промышленных центрах. Однако динамика количественных показателей развития финансово-кредитных учреждений пока еще не подкреплена ростом эффективности ее функционирования. Надежда на то, что конкуренция на рынке банковских услуг автоматически обеспечит стабильную работу коммерческих банков, в России не оправдалась. Во многом это связано с отсутствием современных управленческих систем, базирующихся на прогрессивных подходах к управлению человеческими ресурсами, позволяющих реализовать возможности совершенствования организационных форм управления персоналом, а также экономических методов повышения производительности и эффективности труда банковских служащих. Все это говорит о необходимости совершенствования действующих систем управления персоналом и превращения их в реальный инструмент управления деятельностью ФПГ, а также входящих в их структуру коммерческих банков. Отмеченные соображения обусловили выбор темы диссертации.
Проблема управления персоналом получила достаточно широкое освещение в современной российской научной литературе. В частности, можно назвать работы Веснина В.Р., Грачева М.В., Дятлова В.А., Егоршина А.П., Журавлева П.В., Кибанова А.Я., Одегова Ю.Г., Пихало В.Т., Половинко B.C., Пугачева В.П., Травина В.В., Шекшни СВ. и др., посвященные разработке теории управления персоналом, основ кадровой политики, обобщению практического опыта управления персоналом в современных российских организациях. Изучение специфических проблем управления персоналом в банках (и в иных учреждениях финансово-кредитной сферы) осуществлено в работах Алавердова А.Р., Безделова Д.А., Волгиной О.Н., Кокорева И.А., Лобанова А.А., Пушкарева Н.Н., Пушкарева Н.Ф., Троицкой Е.А.
Важное значение для рассмотрения проблем управления персоналом организаций имеет изучение отраслевой и административно-хозяйственной специфики последних. В этой связи большое значение для раскрытия избранной темы и достижения цели исследования имели труды Брагинского О.Б., Дементьева Д.Е., Переверзева М.П, Румянцевой З.П., Садкова В.Г., посвященные различным аспектам создания и обеспечения эффективного функционирования ФПГ, организационным и финансовым взаимоотношениям между участниками ФПГ.
Вместе с тем, комплексный анализ современной научной литературы по изучаемой проблеме показал, что организационно-экономические аспекты управления персоналом в коммерческих банках пока не нашли в ней полного и всестороннего освещения, а в практике кадровой работы постоянно появляются новые формы и методы, требующие теоретического и практического развития.
Цель исследования состояла в рассмотрении организационно-экономических основ управления персоналом коммерческого банка, как ядра ФПГ, обеспечивающих повышение эффективности его функционирования.
В соответствии с поставленной целью были реализованы следующие задачи исследования:
уточнены теоретические положения по формированию и реализации кадровой политики коммерческого учреждения;
определены основные направления реформирования работы с персоналом, актуальные для современных условий функционирования коммерческих банков в России;
выявлены содержание и структура научно-методического обеспечения эффективности кадровой работы;
найдены пути решения социально-экономических проблем, возникающих в условиях функционирования системы управления персоналом банка;
разработаны рекомендации по совершенствованию организационных форм кадровой работы.
Объектом исследования являются проблемы управления персоналом входящих в ФПГ и холдинги коммерческих банков России.
Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие в процессе управления персоналом коммерческих банков.
Теоретической и методологической основой диссертации послужили научные труды российских и зарубежных ученых и практиков по проблемам управления персоналом, экономики и социологии труда, организации деятельности ФПГ, холдингов и коммерческих банков.
Проведение исследования базировалось на диалектическом методе и системном подходе к социально-экономическим процессам, протекающим в рамках коммерческих банков. При этом использовались методы логического и сравнительного анализа, экспертных оценок, структурного и функционального анализа, экономико-математические методы.
Информационную базу исследования составили данные Госкомстата России, а также информация о деятельности ряда российских и зарубежных коммерческих банков, опубликованная в открытой печати.
Научная новизна диссертации заключается в обосновании ряда принципиальных положений развития социально-экономических основ управления персоналом коммерческих банков.
Наиболее существенные результаты исследования, полученные лично автором и выносящиеся на защиту, состоят в следующем:
выявлены особенности и закономерности формирования и реализации кадровой политики в коммерческих банках России, обоснованы направления ее реформирования в части совершенствования научно-методического обеспечения кадровой работы;
определено значение корпоративной культуры банка в планировании и организации деятельности его персонала как основы методического обеспечения кадровой работы;
реализован интегративный подход к решению проблемы планирования работы с персоналом банка, заключающийся во взаимоувязке бизнес-стратегии банка с приоритетами кадровой политики и включающий в себя экономико-математические модели определения потребности в персонале;
предложены конкретные пути решения такой социально значимой проблемы в области управления персоналом банка, как увязка динамики структуры персонала с корпоративной системой оплаты труда, профессиональным развитием персонала, планированием должностных перемещений и формированием кадрового резерва;
разработаны предложения по организации эффективной работы с персоналом, включающие в себя, по сравнению с предшествующими, корректировку: форм и методов кадровой работы, содержания работы с персоналом руководителей коммерческого банка, методики оценки деятельности кадровых служб.
Практическая значимость результатов исследования обусловлена возможностями повышения конкурентоспособности ФПГ и холдингов, а также входящих в их структуру коммерческих банков и стабилизации их деятельности в условиях современного этапа экономических реформ в России за счет усиления организационно-экономических аспектов управления персоналом.
Реализация и апробация результатов исследования. Результаты диссертации внедрены и использованы в практике управления персоналом в коммерческом банке «Андреевский» и ЗАО «Федеральный промышленный банк», также в учебном процессе Российской экономической академии им.Г.В.Плеханова.
Основные положения диссертации были апробированы автором на Всероссийской научно-практической конференции «Инновационное предпринимательство как основной фактор развития информационной экономики России» (Москва, 2000 год), на Всероссийском семинаре-совещании «Формы и методы реализации социальной политики и федеральных социальных программ на региональном и муниципальном уровне» (Москва, 2002 год), на XY Международных Плехановских чтениях (Москва, 2002 год).
Публикации. _По теме диссертации опубликовано 6 печатных работ общим объемом 1,7 печатных листа, в которых лично автору принадлежит 0,9 печатных листа.
Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, литературы и приложений. Содержание диссертации изложено на 177 страницах и включает 17 рисунков и 6 таблиц. Список использованной литературы содержит 183 наименования.
Формирование и реализация кадровой политики холдинга
Роль и значение принципиально новых для экономики России хозяйственных структур постоянно возрастает. В первую очередь, это касается финансово-промышленных групп (ФПГ) и холдингов, являющие собой типично корпоративные образования. Поэтому весьма актуальным становится переход к корпоративному управлению, с приданием необходимых акцентов в руководстве отдельными подразделениями ФПГ и холдингов, в рамках которых объединяющая и позиционирующая роль принадлежит коммерческим банкам, входящим в их структуру. Это позволяет говорить и о единой корпоративной кадровой политике, конкретизированной для коммерческого банка.
Создание финансово-промышленных групп и холдингов объективно порождено концентрацией производства в условиях интеграции финансового и производственного капитала (см. рис. 1). В современной экономической литературе такие формы концентрации производства как ФПГ и холдинги называют корпоративными формами интеграции. В их рамках хозяйствующие субъекты объединяются по: технологическому принципу: объединение происходит по технологическому циклу, результатом осуществления которого является сложная продукция. Для ее получения необходимо участие многих предприятий различных отраслей; финансовому принципу: объединение происходит с целью создания совместного производства и сбыта наиболее выгодной (прибыльной) продукции. Объединение хозяйствующих субъектов в корпорации, как показывает зарубежная практика, может происходить как по одному из приведенных выше принципов, так и в их сочетании. Примерами корпораций, объединенных по технологическому принципу, являются японские фирмы «Honda» и «Canon». Первая известна в области моторостроения, а вторая - в области механики, оптики и микроэлектроники, Пример объединения по финансовому принципу - сталелитейная корпорация «Nippon Steel», вложившая капитал в компанию по производству грибов, и компания по изготовлению транспортных средств «Minebea», участвующая в инвестировании производства косметики. К настоящему времени можно говорить о сложившемся типовом порядке развития крупных корпораций, который включает в себя следующие этапы: образование материнской компании; создание банковской или инвестиционной организации; приватизация материнской компании; приобретение крупных пакетов акций предприятий основной отрасли; привлечение стратегических инвесторов; концентрация капитала или интеграция производства и создание ФПГ; формирование холдингов, выход на зарубежные финансовые рынки и организация централизованного управления финансовыми потоками. Периодически происходит снижение эффективности деятельности корпораций и снижение объемов производства. Обычно эта проблема решается совершенствованием хозяйственного механизма функционирования крупной корпорации, заменой неэффективного крупного объединения на более динамичный, но также крупный. Чтобы выжить и сохранить конкурентоспособность в условиях физического и морального старения технологий, корпорации переходят к специализации и диверсификации производственных мощностей, стратегии слияния и поглощения. Непрерывное организационное обновление компаний становится новым «законом» их развития. Так, в США в 50-е гг. этот процесс проходил раз в 14-16 лет, в 70-е гг. - в 5-6 лет, в конце 80-х гг. - в 2-3 года, а в начале 90-х гг. - 6 раз в год и тенденция наращивания темпов продолжает сохраняться. Однако было бы неверным видеть в создании ФПГ и холдингов панацею от всех проблем экономической деятельности организаций, так как различные формы интеграции финансового и промышленного капитала имеют свои достоинства и недостатки (см. Приложение 1). Проведенный анализ позволяет сделать следующий вывод: интеграция финансового и промышленного капитала на основе его концентрации и концентрации производства отражает объективную устойчивую тенденцию промышленно развитой экономики. Отдельное развитие финансового и промышленного капитала стало неэффективным. В этих условиях в рамках ФПГ и холдингов начинает возрастать роль коммерческих банков, так как наиболее характерные формы сращивания финансового и промышленного капитала развиваются в следующих направлениях: развитие кредитных связей; расширение возможностей владения акциями; увеличение личных акций; совершенствование взаимных расчетных операций и ведения текущих счетов. Процесс создания ФПГ и холдингов в России (как и большинства элементов инфраструктуры рыночной экономики) был инициирован органами государственной власти и сопровождался внедрением в хозяйственную практику ряда нормативно-правовых документов (Приложение 2), хотя это и не предотвратило возникающих трудностей в налаживании механизма эффективного функционирования ФПГ. В настоящее время ФПГ содействуют решению задач, непосредственно обеспечивающих экономический рост в стране: восстановление производственно-хозяйственных связей субъектов промышленности; структурная перестройка промышленности и поддержка малого и среднего предпринимательства; создание условий для стабилизации финансово-кредитной системы, сокращение взаимных платежей, повышение степени регулируемости экономических процессов и сокращение сферы теневой экономики.
Планирование работы с персоналом банка
Планирование традиционно считается первой из функций менеджмента, выделяемых в рамках управленческого цикла. Это справедливо и по отношению к менеджменту персонала. После того, как сформулирована кадровая стратегия банка, а система работы с персоналом реформирована в соответствии с требованиями корпоративной культуры, необходимо спланировать работу с персоналом.
Планирование работы с персоналом базируется на положениях кадровой политики банка, что предусматривает ее воплощение в конкретные кадровые программы и процедуры. Достичь этого можно в ходе планирования развитых человеческих ресурсов организации. Основой кадрового планирования является анализ потребностей в персонале, динамики производительности труда и издержек на содержание работников.
Объективная потребность в кадровом планировании обусловлена потребностью организации в привлечении наиболее квалифицированных работников с внешнего рынка труда и в профессиональном развитии сотрудников, уже привлеченных на внутренний рынок труда самой организации. Происходящие в России экономические реформы заставляют руководство организаций тех сфер бизнеса, которые ориентированы на использование высококвалифицированной рабочей силы (а банки относятся к ним несомненно), уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованных методах планирования и прогнозирования. Именно в ходе планирования работы с персоналом осуществляется определение направлений увязки интересов банка, выступающего в качестве работодателя, и наемных работников, выступающих в качестве работополучателей. Поэтому кадровой планирование охватывает практически все элементы кадровой политики.
Эффективное кадровое планирование должно быть интегрировано в общий процесс планирования деятельности банка (рис. 8). Кадровое планирование испытывает на себе детерминирующее влияние динамики внутреннего рынка труда банка. Это проявляется в первую очередь в том, что основой всех последующих расчетов становится предплановый прогноз спроса и предложения рабочей силы в рамках внутрифирменного рынка труда (рис. 9), являющийся базой процесса кадрового планирования. Планирование работы с персоналом охватывает все элементы кадровой политики, однако, как показывает опыт исследований автора, первым этапом должно стать определение потребности в кадрах, перспектив их привлечения или увольнения, а уже затем планировать мероприятия, связанные с профессиональным обучением и переподготовкой, должностным продвижением и ротацией кадров. Планирование потребности в кадрах включает в себя; - оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; целенаправленного решения задач организации. При этом различают общую потребность в персонале, необходимую для выполнения запланированного объема работ, и дополнительную потребность в персонале, означающую то количество работников, которое необходимо привлечь в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, что обусловлено расширением бизнеса организации. Названные разновидности потребности в персонале изменяются во времени и во многом зависят от экономических, политических и социальных условий, в которых работают банки. Все это значительно усложняет необходимые расчеты, которые, в свою очередь, требуют разработки сложных экономико-математических методов и моделей, а также широкого использования современных вычислительных средств1 . Потребность в персонале обычно выражается в количестве рабочих мест. Аттестация действующих рабочих мест одной из целей своего проведения имеет и выявление дополнительной потребности в персонале. Традиционно в советской и российской практике планирование потребности в персонале осуществляется с помощью трудовых нормативов, однако такой подход более всего применим в отраслях материального производства, где большинство трудовых процессов легко поддается прямому нормированию. Особенности трудовой деятельности в банках таковы, что требуется применение иного инструментария для определения численности персонала и перспективной потребности в нем.
Социально-экономические проблемы управления персоналом
Социально-экономические проблемы в управлении персоналом банка возникают в связи с наличием социальных, демографических, профессиональных и ряда иных различий работников. Неоднородность субъектов управления порождает объективную необходимость учета названных различий в работе с персоналом. Особенно сильное влияние выявленная дифференциация оказывает на такие элементы кадровой политики, как стимулирование и оплата труда и формирование резерва на выдвижение.
Эффективность управления воздействия администрации на персонал определяется влиянием следующих кадровых структур: 1) профессионально-квалификационный состав нанятых работников; 2) половозрастной состав занятых; 3) социальный состав работников. Кадровая политика, проводимая администрацией коммерческого банка, оказывает сильное влияние на выбор тех мер и методов, с помощью которых администрация и, в частности, служба управления персоналом, могут воздействовать на его развитие1/, в том числе через механизм корпоративной культуры. Концепцией корпоративной культуры ставится и реализуется такая задача: система мотивации, оплаты и стимулирования труда должна способствовать разрешению "проблемного поля" банка. Это действительно исключительно важно, так как в абсолютном большинстве российских банков система оплаты и стимулирования труда существует сама по себе, развитие банка - само по себе. Автору не раз приходилось сталкиваться с ситуациями, когда операционисты и контролеры, от которых непосредственно зависит объем предоставляемых банковских услуг, работают на постоянных и крайне низких окладах. Стоит ли удивляться, что в этом случае результаты их работы не высоки? Целостность корпоративной системы оплаты обеспечивается также тем, что в ходе ее разработки и внедрения в практику используется целый комплекс мер, способствующих повышению заинтересованности персонала в делах банка, развитию групповой динамики, вдохновению персонала и отдельных "ключевых" сотрудников. Эффективность системы оплаты и стимулирования труда персонала возрастает, если, по крайней мере, члены управленческой команды имеют возможность высказаться и повлиять на ведение, миссию, перспективы развития и судьбу организации. Кроме этого, всегда имеется возможность использования иных факторов, таких как "внешнее стимулирование", в том числе неденежные формы воздействия, и "внутреннее стимулирование" персонала, разработка обоснованной компенсационной политики, увязанной с кадровой политикой банка. Корпоративная система оплаты труда универсальна: во-первых, потому что используется "компонентная" система оплаты и стимулирования труда персонала. Это обеспечивает возможность гибкого применения тех или иных методов и компонент для решения проблем и задач организаций различного назначения, стимулирование тех или иных специалистов с учетом характера выполняемых ими функций; во-вторых, система в рамках штатного расписания позволяет учесть различия в уровне сложности выполняемой работы, даже если это одинаковые должности в подразделении. Она позволяет учитывать индивидуальные профессиональные личностные, деловые способности, типы трудовой мотивации каждого из участников трудового процесса. В этом смысле концепция создает прекрасные предпосылки для перехода на контрактную форму оплаты труда любого из сотрудников банка. Кроме того, на основе "матрицы ожиданий руководителя" появляется реальная возможность стимулировать профессиональный рост и качество работы практически любого сотрудника; в-третьих, система позволяет планировать общий фонд оплаты труда сотрудника с учетом каждой из компонент и результатов работы: индивидуальных подразделений либо банка в целом, в зависимости от ситуации в организации. Появляется возможность моделировать общий фонд оплаты труда в зависимости от сценариев развития бизнеса: "пессимистичного", "реального" или "оптимистичного". Это обеспечивает хорошую экономическую защищенность интересов банка в ситуациях форс-мажора, либо когда рыночные тенденции не столь благоприятны для успешного развития бизнеса, то есть в условия "пессимистичного" сценария. В сочетании с системой бюджетирования данный подход дает огромные преимущества, позволяя оптимизировать штатное расписание, индивидуальную систему оплаты труда с учетом потенциала и профессионализма сотрудников, снизить риск переплаты непрофессиональным сотрудникам либо недоплаты наиболее ценным работникам и многое другое; в-четвертых, система позволяет установить зависимость оплаты труда как от индивидуальных результатов, так и от результатов работы подразделения или фирмы в целом с учетом степени вклада каждого сотрудника; в-пятых, система дает возможность разделить такие важные понятия, как учредительство и работа учредителей в качестве руководителей, менеджеров и сотрудников. Имеется возможность установить зависимость и стимулировать работу «ключевых» специалистов такой эффективной формой мотивации, как участие в прибыли компаний. При этом корпоративная система оплаты труда дает ответ на вопрос, достаточно часто возникающий у многих руководителей, как стимулировать участие сотрудников в проектах, выходящих за рамки их основных должностных обязанностей, а также позволяет сформулировать критерии оценки любого из сотрудников. Однако организаторам системы мотивации в компаниях необходимо для этого приобрести определенные навыки подобного проектирования. Корпоративная система может и должна настраиваться таким образом, чтобы сотрудники компании находились в "конструктивном напряжении", заставляющем их думать об уровне оплаты и, соответственно, о повышении эффективности и качества собственной работы и эффективности бизнеса в целом. В противном случае в кадровой политике компании должна быть закреплена возможность замещения отстающих, равнодушных, безынициативных специалистов на более энергичных и профессиональных. Корпоративная система не только стимулирует ответственность за ошибки, брак, экономические потери и упущенную выгоду. Она предоставляет возможность задействовать как "мягкие", "жесткие", так и "воспитательные" формы воздействия на персонал.
Развитие организационных форм как фактор эффективного управления персоналом
Следующим этапом на пути достижения эффективного управления персоналом коммерческого банка является организационное структурирование. Цели и задачи банка определяют его корпоративную культуру, стратегию и тактику, пути решения возникающих проблем. Банк осуществляет свою структурную организацию для того, чтобы реализовать свою стратегию и планы. Различные стратегии, виды банковских услуг, корпоративные цели, конкретные условия и ключевые факторы деятельности - все это определяет характер организационной структуры, которая должна наилучшим образом соответствовать особенностям работы конкретного банка.
В интересах разработки новой стратегии или перед лицом необходимости повышения эффективности деятельности многие банки уже стоят или скоро встанут перед необходимостью реорганизации. Перестройка организации может идти разными путями, начиная с небольших "косметических" улучшений до кардинальных изменений. По мнению автора перед большинством банков России стоят следующие проблемы; недостаточное внимание, уделяемое конкретным рынкам или отдельным клиентам; размытая руководящая структура, более соответствующая общественной организации, чем деловой - в отдельных, исключительных случаях все имеющиеся 10-15 подразделений отделения подчиняются непосредственно топ-менеджеру; нечеткая ответственность подразделений и отдельных работников, в особенности это касается ответственности за результаты; некоторые важные функции практически отсутствуют, например планирование кредитной политики и контроля, управленческой информации, маркетинга, управления активами и обязательствами, операционного анализа, иногда они неудокомплектованы персоналом, служба аудита или ревизионная служба, отделы подготовки и обучения, управления "проблемными" кредитами; важные функции раздроблены между двумя-тремя независимыми подразделениями, имеет место дублирование отдельных функций; ощущается слабость управления кредитами по всей организации, в особенности в области кредитного анализа, управления и контроля заемщиков и управления "проблемными" кредитами; малоэффективны операционные структуры и ненадежны процедуры последовательности работы в отделениях, в подразделениях управления и в структурных подразделениях; устаревший или несоответствующий уровень руководства, во многих случаях слишком заниженный, чтобы можно было обеспечить эффективность управления или слишком высокий, что затрудняет разумный контроль; бюрократические процедуры управления, в основном направленные на соблюдение формальностей, а не на эффективные, рентабельные, ориентированные на интересы банка действия; некоторые важные управленческие процессы развиты недостаточно, например, стратегическое и деловое планирование, управление результатами и оценка результатов работы, постановка целей и разработка мероприятий по управлению персоналом, контроль управления и обратная связь. Намеченные усовершенствования могут потребовать, чтобы внимание было в основном было уделено уровню отделений - для того, чтобы поднять эффективность обслуживания клиентов на уровне отделения или для оптимизации количества отделений и их размещения. Если банк имеет филиалы в регионах, то следует сосредоточить внимание на региональном уровне; усилить роль региональной системы в управлении показателями работы отделений и контролировать их операции, или на уровне управления - перестроить ключевые подразделения, правильно определить приоритеты в каждом функциональном подразделении, усилить руководство, усовершенствовать управление и контроль или усилить эффективность операций и обслуживания клиентов; расширить и усовершенствовать процесс управления, усовершенствовать методы контроля, пересмотреть и модернизировать уровень руководства или усовершенствовать организацию сбора, обработки и передачи информации, необходимой для руководства банком. Более фундаментальная перестройка потребует концентрации внимания на конкретных существующих проблемах и, ориентируясь на будущее развитие, необходимости разработки соответствующих стратегии банка структурных требованиях. В этом контексте необходимо определить особенно важные для работы банка ключевые подразделения, реализующие его стратегию и управляющие начавшейся перестройкой: создать подразделения, ориентированные на рынок, которые отвечали бы за создание и управление рентабельными направлениями банковского бизнеса в отдельных службах самого банка с учетом его операционного плана, такие как обслуживание индивидуальных клиентов, малого бизнеса, компаний среднего размера, больших корпораций, государственных учреждений, оказание международных услуг и использование продуктов зарубежных банков и казначейства; создать подразделения поддержки главного управления с четкими и ясными характеристиками, правами и обязанностями (с соответствующим квалифицированным персоналом для выполнения этих обязанностей) в таких областях, как технология, операционная политики и анализ, кассовые операции, управление активами и обязательствами, учет, управленческая информация, планирование, бюджет, кадры, подготовка и обучение, маркетинг, отношения с внешними организациями, реклама, юридическая служба, администрирование, кредитная политика, контроль за кредитами и аудит; создать параллельные подразделения на региональном уровне и уровне отделений для расширения рамок банковских ресурсов и навыков на каждом организационном уровне, например службы бухгалтерского учета необходимы в главном управлении, на уровне региональных контор и отделений, но навыки планирования необходимы лишь для руководителей на уровне отделений и большинства руководителей на региональном уровне.
