Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Стратегия управления персоналом и его роль в деятельности коммерческого банка 7
1.1. Формирование банковской системы Республики Узбекистан 7
1.2. Концептуальные подходы к управлению персоналом 28
1.3. Стратегия управления персоналом в коммерческом банке как системой 44
1.4. Кадровая политика коммерческого банка 62
Глава 2. Основные направления совершенствования управления персоналом в коммерческом банке 80
2.1. Методические основы реорганизации системы управления персоналом 80
2.2. Планирование процесса и подготовка нормативно-методической базы управления персоналом 88
2.3. Основные направления развития системы управления персоналом банка 98
2.4. Использование опыта развитых стран в управлении персоналом банка 104
Глава 3. Служба персонала и основные условия ее функционирования в коммерческом банке 113
3.1. Место службы персонала в системе управления коммерческим банком 113
3.2. Организация работы с персоналом банка 119
3.3. Оценка эффективности деятельности службы управления персоналом банка 132
3.4. Реорганизация службы управления персоналом банка 145
Заключение 159
Список использованной литературы 166
Приложение і
- Формирование банковской системы Республики Узбекистан
- Методические основы реорганизации системы управления персоналом
- Основные направления развития системы управления персоналом банка
- Место службы персонала в системе управления коммерческим банком
Введение к работе
Актуальность темы исследования. В последнее десятилетие XX века мир стал свидетелем создания содружества независимых государств, что стало возможным после распада бывшего СССР. Одним из вновь созданных государств является Республика Узбекистан, где целенаправленно осуществляется комплекс мероприятий, направленных на формирование и развитие экономики, которая должна стать составной частью единой мировой системы. В своем движении к качественно новому состоянию общества, Республика Узбекистан, не игнорируя накопленного человеческой цивилизацией опыта, опирается на собственную модель хозяйственного развития - построение социально ориентированной рыночной экономики, где ведущую роль играет государство. Благодаря этому в Узбекистане спад производства не достиг критического уровня, что характерно для многих стран СНГ. Объемы инвестиций в экономику значительно возросли. В стране создана современная промышленность, развивается инфраструктура рынка, составной частью которой является банковская система. Ее основу сегодня образуют 37 коммерческих банков, среди которых выделяются акционерно-коммерческие, частные и совместные банки, созданные с привлечением иностранного капитала.
По Указу Президента Республики Узбекистан И.А.Каримова «О мерах по дальнейшей либерализации и реформированию банковской системы», Постановлению Кабинета Министров «О дополнительных мерах по реформированию банковской системы», принятые в марте 2000 г. В последние годы в стране проводятся реформы в системе управления коммерческими банками, определены основные направления совершенствования управления банками в условиях либерализации экономики.
Сегодня успех или неудача в деятельности банка во многом зависит от творческого отношения его персонала к своей работе, готовности
работников взять на себя ответственность за принимаемые решения. Общий успех банка может быть достигнут только в том случае, когда каждый его работник максимально эффективно будет использовать свои знания и опыт на благо достижения конечной цели коммерческого банка.
В связи с этим в каждом коммерческом банке необходимо создать систему работы с персоналом, которая была бы способна реализовать весь комплекс функций по управлению персоналом банка. Однако в современной банковской системе Республики Узбекистан такой системы еще не создано, поэтому задачей автора является устранение данного пробела в деятельности коммерческих банков страны, что и предопределяет своевременность и актуальность проведения данного исследования.
Степень изученности проблемы. Проблеме управления персоналом коммерческого банка в последние годы уделяется большое внимание не только в России, но и в Узбекистане.
Значительный вклад в разработку проблем управления персоналом, и
в частности, банковским персоналом сделан в исследованиях российских
ученых А.Р.Аллавердова, К.Х.Абдурахманова., Д.А.Безделова,
В.П.Дятлова, А.П.Егоршина, Б.Ч.Муртазаева, Ю.Г.Одегова,
А.Ф.Пушкарева, П.В.Журавлева, М.Н.Кулапова, Д.Н.Рахимова, Г.Шураева, Т.В.Никоновой, Э.А.Уткина, А.В.Матвеева и др.
Вместе с тем, многие методологические и практические проблемы формирования кадровой политики и стратегии управления персоналом коммерческого банка в условиях либерализации экономики, организации работы с персоналом, оценки эффективности деятельности службы персонала банка до сих пор исследованы недостаточно. В Республике Узбекистан практически отсутствуют исследования по проблемам управления персоналом в коммерческом банке, не разработана методология организации работы службы персонала в условиях большой
самостоятельности коммерческих банков и др. вопросы. Все сказанное предопределило цели и задачи диссертационного исследования
Цель и задачи исследования. Основная цель данной работы состоит в том, чтобы на основе сравнительного анализа существующих разработок в рассматриваемой сфере исследовать объективные основы взаимосвязи и влияния процесса управления персоналом на деятельность коммерческого банка, а также наметить основные направления совершенствования этой работы в условиях либерализации экономики Республики Узбекистан.
Реализация поставленной цели предполагает решение следующих задач:
исследование подходов к определению содержания понятия «управление персоналом»;
анализ зарубежного опыта в управлении персоналом банковской сферы;
разработка комплексной системы оценки эффективности работы по управлению персоналом на основе оптимизации функционирования коммерческого банка;
определение роли и места службы управления персоналом в управлении коммерческим банком;
исследование базовых подходов к процессу реорганизации системы управления персоналом коммерческого банка;
выявление роли нормативно-методической базы как одного из факторов, влияющего на реорганизацию службы персонала коммерческого банка.
Объектом исследования являются коммерческие банки Узбекистана и вопросы управления их персоналом в условиях либерализации экономики.
Предметом исследования являются социально-трудовые отношения, возникающие в процессе управления персоналом банка.
Теоретической и методологической основой являются разработки зарубежных, российских, узбекских ученых и специалистов по проблемам
управления персоналом. В работе, применительно к рассматриваемой проблеме, использованы законодательные акты и другие нормативно-правовые документы органов государственной власти России и Узбекистана, Центрального банка Республики Узбекистан, материалы международных и российских научных конференций по рассматриваемой проблеме.
Роль банковской системы в становлении и развитии национальной экономики, определение места управления персоналом в деятельности коммерческого банка исследовалась с применением методов логического, системного и сравнительного анализа. Исследование базируется на материалах, которые собраны и изучены лично автором в процессе практической и научной деятельности в течение 1998-2000 гг.
Научная новизна результатов исследования состоит в следующем:
выявлены особенности трудовой деятельности, непосредственно воздействующие на работы с персоналом банка;
сформулирована авторская концепция содержания понятия «управление персоналом» на основе глубокого и всестороннего анализа различных подходов к данному определению понятия;
определены наиболее значимые условия формирования стратегии управления персоналом как совокупности принципиальных решений по кадровому обеспечению, деятельности банка, вытекающих как из его текущего положения, так и перспектив развития;
доказано, что различные факторы предъявляют к системе управления персоналом ряд требований обще-методического характера, нарушение которых может оказать влияние на эффективность деятельности банка;
определены методические основы процесса реорганизации системы управления персоналом коммерческого банка и предложены варианты такой реорганизации;
- предложена имитационная модель, которая позволяет рассчитывать эффективность работы по управлению персоналом банка и использовать ее в целях повышения качества этой работы.
Практическая значимость исследования состоит в возможности использования сделанных автором выводов и предложений в практической работе коммерческих банков, разработке законодательных и нормативно-методических документов по созданию и развитию системы управления персоналом в других организациях различных форм собственности Узбекистан.
Рекомендации по совершенствованию работы с персоналом в настоящее время используются на практике Туронбанком (г. Ташкент) и Промстройбанком (г.Ташкент).
Выводы автора в части теоретических аспектов управления персоналом используются в преподавании курса «Управление персоналом» в Ташкентском Государственном Экономическом Университете и Учебно-научном центре Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова в г. Ташкенте.
Апробация результатов исследования нашли отражение в 6 публикациях по теме диссертационного исследования общим объемом 2,5 п.л. Основные положения диссертации были доложены и обсуждены на межвузовских и международных научно-практических конференциях: Четырнадцатые международные Плехановские чтения (Москва, апрель 2001, Ташкенті 999-2001).
Структура диссертации отвечает логике научного исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, приложения и списка использованной литературы.
Общий объем работы - 173 страниц машинописного текста. Цифровой и графический материал представлен в 11 таблицах и 14 рисунках.
Формирование банковской системы Республики Узбекистан
Банк является самостоятельным хозяйствующим субъектом, обладает правами юридического лица, производит и реализует особый продукт, оказывает разнообразные услуги своим клиентам, действует на принципах самофинансирования и самоокупаемости, Мало чем отличаются и задачи банка как предприятия - он решает вопросы, связанные с удовлетворением общественных потребностей в своем продукте и услугах, реализацией на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов как членов его коллектива, так и интересов собственника имущества банка.
В современных условиях деятельность банка столь многообразна, что одно только перечисление всех видов его деятельности займет много места. Поэтому ограничимся характеристикой банковской деятельности, приведенной в учебнике «Банковское дело»: «Деятельность банковских учреждений так многообразна, их действительная сущность оказывается действительно неопределенной. В современном обществе банки занимаются самыми разнообразными видами операций. Они не только организуют денежный оборот и кредитные отношения; через них осуществляется финансирование народного хозяйства, страховые операции, купля-продажа ценных бумаг, а в некоторых случаях посреднические сделки и управление имуществом. Кредитные учреждения выступают в качестве консультантов, участвуют в обсуждении народнохозяйственных программ, ведут статистику, имеют свои подсобные предприятия»1.
Банк может осуществляет любые виды хозяйственной деятельности, если это не противоречит законодательству Республики Узбекистан и вытекает из Устава банка. Как и любое коммерческое предприятие, банк должен иметь специальное разрешение (лицензию). Вместе с тем банк как предприятие имеет свою специфику, его деятельность отличается от деятельности других предприятий. Велика роль банков, в проводимых в стране экономических преобразованиях, осуществляемых после приобретения независимости. Банки служат основой и фундаментом проводимых в стране структурных преобразованиях. Поэтому укреплению банковской системы и ее дальнейшему развитию придается особое значение. Президент Республики Узбекистан И.А.Каримов отмечает: «На современном этапе экономических реформ важнейшее значение приобретает укрепление кре-дитно-банковской системы, денежного обращения, упорядочение валютных отношений»2.
В то же время банки отличаются от предприятий промышленности, сельского хозяйства, строительства, транспорта и связи и действуют в сфере обмена. В этом смысле банк можно рассматривать как предприятие, которое торгует особым товаром - деньгами. Банки «покупают» ресурсы, платят за привлеченные средства, которые размещают в банках предприятия и население в виде вкладов. Банки в свою очередь «продают» аккумулированные средства потребителям, которые выступают заемщиками. Однако банки существенно отличаются от торговых предприятий и это отличие сводиться к следующему: во-первых, при торговле товар меняет своего собственника, уходит от продавца к покупателю, а при проведении банковской операции в виде предоставления кредита - собственник кредита остается прежним, т.е. им является сам банк; во-вторых, при торговле товарами имеет место встречное движение стоимости: от продавца к покупателю движется товар, а от покупателя к продавцу - деньги. При проведении кредитной операции происходит одностороннее движение стоимости: предоставляемый кредит перемещается от кредитора заемщику, уплата стоимости кредита откладывается на определенное время, оговоренное в кредитном договоре; в третьих, в торговой сделке продавец получает экви валент своего товара - деньги, при кредитной сделке кредитору возвращается не только первоначально ссуженная сумма, но и надбавка в виде процентной ставки.
Банк - это посредническое предприятие, который увязывает интересы кредитора и заемщика. Тем самым банк осуществляет перелив средств из одной сферы экономики в другую, где имеется потребность в дополнительных средствах. Кредитор, имеющий определенные свободные ресурсы, желает их отдать тому, кто нуждается в этих ресурсах. Однако для реализации этой операции должны быть определенные гарантии и условия. Эти гарантии и условия должны иметь соответствующую законодательную базу. В Республике Узбекистан законодательной базой банковской деятельности являются: «Закон о банках и банковской деятельности», «Закон о Центральном банке», «Закон о налоге», Кроме того, имеется ряд указов Президента Республики Узбекистан И.А.Каримова.
Банк в известной степени является независимым органом. Однако это не означает независимость от государства. Поэтому в целях совершенствования деятельности банков в Узбекистане приняты ряд законов, а также несколько Указов Президента Республики Узбекистан И.А.Каримова. К числу этих Указов относятся следующие: «О совершенствовании деятельности коммерческих банков», «О мерах по дальнейшей либерализации и реформированию банковской системы» и другие.
В указанных Законах и Указах определены основные пути углубления экономических реформ в банковской сфере. Однако банк как никакое другое в определенной степени независимо от государства, поскольку работает на собственных ресурсах, в пределах экономических нормативов. Банки могут быть классифицированы по нескольким признакам. Среди этих признаков можно выделить следующие:
Методические основы реорганизации системы управления персоналом
В условиях уже функционирующего банка работа по созданию системы управления персоналом может осуществляться лишь в режиме реорганизации, т.е. комплексного совершенствования фактически сложившейся практики управления персоналом. Опыт, накопленный с середины 60-х годов, когда этот процесс стал осуществляться на научной основе, показывает, что его конечные результаты во многом зависят от целого ряда факторов, в том числе чисто субъективного характера.
На процесс реорганизации оказывают существенное влияние факторы внутреннего характера, прежде всего уровень профессиональной компетентности двух категорий пользователей — собственно сотрудников службы персонала и руководителей структурных подразделений банка. Первый фактор определяет саму возможность внедрения новых элементов и операционных подсистем управления, второй — их конечную эффективность. Далеко не случайно, зарубежная практика (в частности, опыт приватизации государственных банковских структур на территории бывшей ГДР) предполагает необходимость первоочередного обучения именно этих категорий персонала в процессе любых изменений в рамках рассматриваемого направления деятельности банка.
Не менее важно учитывать и внешние факторы функционирования кредитной организации, в отечественных условиях — особенно её территориальное положение. В частности, уже неоднократно отмечались региональная немобильность трудовых ресурсов, а также неравномерность размещения профильных образовательных учреждений, существенно осложняющие практику реорганизации управления персоналом в провинциальных банках.
Наконец, конечная эффективность оптимизации системы во многом зависит от рациональной организации самого процесса её проведения. Это предполагает необходимость определённой последовательности в коррекции сложившихся процедур, а также обязательной опытной апробации до момента перевода внедряемых элементов в режим постоянной эксплуатации. Игнорирование данных требований может скомпрометировать осуществляемые изменения в глазах коллектива банка ещё до завершения их практического внедрения, особенно если в этом процессе принимают участие сторонние эксперты-разработчики.
Таким образом, можно сформулировать следующие методические требования к процессу реорганизации системы управления персоналом, которые надлежит учитывать на всех этапах жизни банка:
- процесс реорганизации системы персонального менеджмента осуществлять в максимально «щадящем» режиме — на базе последовательных, тщательно выверенных изменений локального характера, не нарушающих штатный режим функционирования кредитной организации как в целом, так и в части конкретных финансовых операций;
- в процессе планирования намечаемых изменений учитывается не только их объективная целесообразность, но и реальная внедряемость, т.е. возможность практической реализации в присущей конкретному банку социально-психологической среде, а также отражающей его внутренние управленческие взаимосвязи, в том числе неформального характера;
- подготовка коллектива банка для работы в новых условиях должна в любом случае начинаться с сотрудников службы персонала как основных пользователей системы, определяющих её практические результаты;
- до начала каких-либо практических мероприятий по реорганизации системы в коллективе банка должна быть проведена подготовительная работа разъясняющего характера, направленная, прежде всего, на руководителей структурных подразделений и ведущих их специалистов;
- к прямому или косвенному участию в процессе реорганизации целесообразно привлекать максимальное число руководителей и ведущих специалистов банка, постоянно подчёркивая важность коллегиального обсуждения (но отнюдь не решения) ключевых вопросов стратегии управления персоналом;
- процесс непосредственной реорганизации должен осуществляться в несколько последовательных стадий, каждая из которых начинается лишь после полного завершения работ по предыдущей.
Процесс комплексной реорганизации системы управления персоналом, как и любое другое мероприятие организационного характера, требует обеспечения в форме финансовых, информационных, материальных и трудовых ресурсов. На стадии формирования системы управления основную роль играют именно трудовые ресурсы, в лице непосредственно разрабатывающих её специалистов, прочие же аспекты обеспечения имеют второстепенный характер. Таким образом, первым вопросом, на который необходимо найти обоснованный ответ на стадии подготовки к реорганизации системы, является определение непосредственных её разработчиков. У современного банка есть три альтернативных варианта, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.
Первый вариант предполагает разработку оригинальной (или так называемой «авторской») системы управления силами специалистов самого банка. Неоспоримым его преимуществом является максимальный учёт реальных потребностей банка и индивидуальной специфики его персонала как объекта управления. Другими факторами, позитивно влияющими на результаты реорганизации по данному варианту, выступают:
- большее психологическое доверие к разработкам собственных специалистов со стороны коллектива банка; - отсутствие потенциальной опасности утечки закрытой информации (в том числе, не имеющей прямого отношения к управления персоналом), носителями которой неизбежно становятся непосредственные разработчики любых систем управления;
- совмещение в лице одних и тех же специалистов функций разработчиков и пользователей реорганизуемой системы управления;
- более высокая степень ответственности разработчиков за качество своей работы, а значит и практические результаты реорганизации (сторонние эксперты рискуют лишь своей репутацией и гонораром, собственные специалисты — рабочим местом).
Основным исходным условием использования данного варианта является исключительно высокая квалификация соответствующих специалистов службы персонала конкретного банка. Для эффективного выполнения рассматриваемых в настоящей главе функций далеко недостаточно наличия базовых теоретических знаний и значительного опыта практической деятельности. Квалификация разработчика (за рубежом чаще используется термин «проектировщик») определяется, помимо указанных выше факторов, наличием так называемого «творческого потенциала» и узкоспециальных знаний в области методологии разработки и внедрения систем управления. Естественно, что специалисты подобного уровня на рынке трудовых ресурсов выделяются в совершенно автономную категорию и лишь немногие крупнейшие банковские корпорации могут позволить себе их постоянное содержание в качестве штатных сотрудников. Для абсолютного большинства отечественных кредитных организаций рассматриваемый вариант неприемлем прежде всего по этой причине.
Основные направления развития системы управления персоналом банка
Управление персоналом, как и любая иная управляющая система, находится в состоянии постоянного развития, отражающего внешние и внутренние изменения условий функционирования конкретного банка. Указанные изменения, по мнению автора, могут осуществляться в двух возможных режимах: - плановые изменения, реализуемые в процессе дальнейшего развития системы на основании изначально определённой и оперативно корректируемой стратегии управления банком; - внеплановые изменения, отражающие внезапное, чаще всего своевременно неспрогнозированное службой персонала, изменение ситуации на региональном рынке труда или в самом банке.
В условиях Республики Узбекистан до настоящего времени большее распространение имеет именно второй вариант, что изначально определяет низкую конечную эффективность осуществляемых изменений и создаёт постоянные проблемы для деятельности службы персонала. Таким образом, главным требованием к процессу организации совершенствования управления персоналом является осуществление его на основе изначально разработанной кадровой стратегии, одним из элементов которой должно выступать определение базовых направлений её перспективного развития. Это, естественно, не исключает возможности внесения в систему определённых внеплановых корректив под воздействием действительно форс-мажорных обстоятельств, однако они должны носить локальный характер.
Определим наиболее перспективные направления дальнейшего совершенствования управления персоналом в современном коммерческом банке, учитывая как уже проявившиеся во многих кредитных организациях тенденции количественного и качественного роста, так и скрытые факторы, заложенные в самой методологии управления персоналом. Проблемы автоматизации комплексных систем управления в современных условиях рано или поздно встают перед любым хозяйствующим субъектом. Это связано не только с необходимостью сокращения затрат на содержание административно-управленческого персонала, но и с постоянно ужесточающимися требованиями к качеству результатов его деятельности в условиях высококонкурентной рыночной среды. Как показывает опыт формирования и внедрения автоматизированных систем управления (далее по тексту — «АСУ»), распространение их на трудовые ресурсы предприятия осуществляется чуть ли не в последнюю очередь, что определено уже неоднократно отмечавшейся нестабильностью и непрогнозируе-мостью ситуационного поведения человеческого индивидуума, а иногда и трудовых коллективов. Тем не менее, компьютеризация управления персоналом является такой же объективной необходимостью в деятельности банка как, например, переход к системе электронных расчётов. Не являясь специалистом в области разработки и внедрения АСУ, автор в настоящем исследовании ставит перед собою лишь весьма ограниченный перечень задач чисто прикладного характера: - уточнение перечня факторов, объективно затрудняющих автоматизацию управления персоналом в целом и в кредитных организациях, в частности; - определение общей последовательности (стадийности) процесса формирования АСУ пе соналом путём дифференциации её базовых элементов по степени сложности автоматизации; - практические рекомендации по организации внедрения АСУ персоналом в рамках общей методологии совершенствования управления.
Проведённый анализ состояния управления персоналом в современных банках Узбекистана, позволяет сделать вывод о крайне неблагоприятных условиях для его комплексной автоматизации. Прежде всего следует отметить почти полное отсутствие типовых программных средств в этой области. Весьма немногочисленные разработки, созданные ещё в 80-х годах, предназначались для структур производственного характера и выпол няли, в основном, чисто регистрационные функции. После появления первых негосударственных кредитных организаций, основное внимание программистов было сосредоточено на удовлетворении их первоочередных потребностей, в перечень которых кадровые проблемы естественно не входили. Лишь в очень немногих банках, уделяющих достаточное внимание данному направлению деятельности, в период 1993-1995 гг. были проведены определённые мероприятия по частичной автоматизации управления персоналом. Для большинства же финансовых структур внедрение АСУ персоналом рассматривается как проблема на далёкую перспективу.
Исходя из указанных выше факторов можно заключить, что формирование АСУ персонала в большинстве отечественных банков будет вынуждено осуществляться на многостадийной основе. Основным же критерием при определении последовательности внедрения должна является методическая простота того или иного элемента управления как потенциального объекта автоматизации. Исходя из этого принципа представляется оправданной следующая иерархия целей при формировании АСУ.
Первым этапом традиционно выступает автоматизация учётно-регистрационных функций службы персонала. Этот процесс направлен на обеспечение её специалистам возможности: - переноса всего объёма учётной информации о персонале банка (прежде всего данных личных дел и индивидуальных досье сотрудников) на компьютерные носители с необходимыми элементами защиты от несанкционированного доступа.
Место службы персонала в системе управления коммерческим банком
Важнейшей особенностью кредитных организаций, как уже отмечалось в первой главе, являются исключительно жёсткие требования к эффективности управления персоналом, за организацию и текущую эксплуатацию которого непосредственно отвечает именно эта специализированная штабная служба. Таким образом, в системе управления коммерческим банком служба персонала занимает особое место. К сожалению, до настоящего времени руководство далеко не всех коммерческих банков в полной мере осознало необходимость приоритетного внимания к работе службы персонала и продолжает ориентироваться на дублирование схем её организации и функционирования, традиционных для других отраслей и сфер деятельности. Лишь немногие крупные банки, руководство которых уже приобрело достаточный опыт цивилизованного менеджмента, в том числе - в результате постоянного общения со своими зарубежными коллегами, начали изменять отношение к системе управления персоналом, а следовательно и к курирующей эти вопросы. В остальных же кредитных организациях, особенно удалённых от финансовых центров страны, служба персонала сохраняет характерные признаки отдела кадров государственного предприятия «доперестроечного» периода.
Прежде всего игнорируется или, в лучшем случае, носит чисто абстрактный характер базовая функциональная задача данного подразделения - формирование долгосрочной стратегии управления персоналом, структу-ризированной по конкретным его направлениям. Иногда роль подобной стратегии выполняет материал общепостановочного характера, формулирующий некий набор «пожеланий» банка к своему персоналу и носящий характер скорее «социалистического обязательства», нежели рабочего документа. Из-за отсутствия чёткой программы деятельности службы персонала по эксплуатации и развитию управления персоналом, её функциональные обязанности чаще всего искусственно сужены до чисто технических - преимущественно регистрационно-контрольных. Остальные же прикладные задачи управления персоналом вынуждено решаются руководителями соответствующих подразделений, которые самостоятельно ищут необходимых специалистов, организуют повышение их квалификации, работают с резервом на выдвижение и при этом ещё отчитываются перед службой персонала о результатах выполненной за неё же работы. Естественно, что подобная практика формирует совершенно определённое отношение у специалистов банка к рассматриваемой службе и, заодно, к персональному менеджменту в целом.
Следует отметить, однако, что основной причиной подобной негативной ситуации отнюдь не всегда являются собственные недостатки службы персонала и её руководителя, хотя подобные факты тоже имеют место. Второстепенный характер этого штабного подразделения в системе управления определился ещё в период плановой экономики и был лишь репродуцирован в современные коммерческие структуры. До настоящего времени ни в одном как в российских, так и в узбекских вузах, не готовили банковских менеджеров по работе с персоналом, т.е. будущих сотрудников кадровых служб. Лишь в последние годы в стране появились первые дипломированные социологи и психологи, изначально специализирующиеся на проблемах трудовых отношений. В такой ситуации даже наиболее прогрессивно ориентированным руководителям банков было просто неоткуда привлечь в соответствующую службу профессионалов. В результате традиционный состав службы персонала по-прежнему был представлен в основном бывшими сотрудниками силовых структур и техническими исполнителями без специального профильного образования.
Традиционная организация службы персонала в большинстве отечественных банков, как уже отмечалось, сориентирована на исполнение в основном регистрационно-контрольных функций, что и определяет требования к её комплексной реорганизации. Приведённая ниже организационная структура управления (далее по тексту - «ОСУ») данного подразделения отражает новые условия его деятельности и сформирована в соответствии с общими требованиями банковского менеджмента.
Данная ОСУ носит типовой характер и должна быть «привязана» (т.е. скорректирована) к стратегии его развития и специфике деятельности конкретного банка - его размерам, наличием филиалов, перспективам развития и т.п. Например, в небольшом банке каждая из специализированных служб в составе подразделения может состоять лишь из одного специалиста, в крупной организации служба персонала может быть развёрнута в департамент (управление), а его структурные подразделения - в группы или отделы. Для банков, имеющих региональные отделения и филиалы, в составе соответствующего департамента в обязательном порядке формируется служба, обеспечивающая: - реализацию корпоративных задач кредитной организации по кадровому направлению деятельности; - оказание методической помощи децентрализованным кадровым службам в соответствующих филиалах, включая и дополнительное обучение их сотрудников.
