Содержание к диссертации
Введение
Глава 1 . Теоретические основы развития системы контроллинга промышленного предприятия и проблемы ее совершенствования в современных условиях 9
1.1 .Инструменты контроллинга в системе управления промышленным предприятием 9
1.2. Основные положения использования инструментов контроллинга в системе бюджетирования предприятия 22
1.3. Контроллоинг как организационно-экономический механизм повышения эффективности управления промышленным предприятием 28
Выводы по главе 1 38
Глава 2. Методические основы совершенствования системы контроллинга бюджетирования промышленного предприятия 40
2.1.Разработка концепции структурного построения системы контроллинга исследуемого объекта 40
2.2. Технология функционирования системы контроллинга промышленного предприятия 47
2.3.Интегрированная модель контроллинга формирования бюджета предприятия 74
Выводы по главе 2 100
Глава 3. Апробация механизмов контроллинга бюджетирования на примере предприятий химического комплекса 101
3.1.Организация системы контроллинга на предприятиях химического комплекса 101
3.2. Инструменты контроллинга исполнения бюджета продаж предприятия 118
3.3.Расчет и оценка показателей прогнозного баланса предприятия химического комплекса 130
Выводы по главе 3 145
Заключение 147
Литература 150
- Основные положения использования инструментов контроллинга в системе бюджетирования предприятия
- Контроллоинг как организационно-экономический механизм повышения эффективности управления промышленным предприятием
- Технология функционирования системы контроллинга промышленного предприятия
- Инструменты контроллинга исполнения бюджета продаж предприятия
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Промышленные предприятия должны обеспечивать конкурентоспособный процесс производства продукции при условии рационального использования материальных и финансовых ресурсов. Эффективное использование внутренних ресурсов в условиях кризиса становится определяющим. Для реализации этих целей необходима современная технология составления скоординированных по всем подразделения плана работы предприятия, основанная на новых организационно-экономических механизмах контроллинга.
В настоящее время, несмотря на определенный опыт использования контроллинга на ряде отечественных и зарубежных предприятий, имеется необходимость в развитии контроллинга на промышленных предприятиях химического комплекса, который позволяет скоординировать достижение стратегических и текущих целей в многоуровневой системе управления предприятием.
Необходимость развития контроллинга, обеспечивающего повышение эффективности управления ресурсами предприятия, и обусловливает актуальность данного диссертационного исследования.
Проведенные диссертационные исследования соответствуют п.15.27 (Теоретические и методические подходы к созданию системы контроллинга промышленной организации) паспорта ВАК РФ.
Состояние научной разработанности проблемы. Контроллинг как важное научное направление исследования экономических процессов находится в центре внимания ученых - экономистов: зарубежные ученые А. Дайле, И. Вебер, Х.Ю. Кюппер, Э. Манн, Т. Райхман, Д. Хан, П. Хорват, заложили основы современных российских исследований контроллинга; российские ученые Ю.П. Анискин, А.Л. Градов, Л.А. Давыдова, Н.Г. Данилочкина, О.А. Дедов, В.Б.Ивашкевич, A.M. Карминский, Л.А. Малышева, Н.И. Оленев, A.M. Павлова, А.Г. Примак, С.Г. Фалько и
др. развивают концепцию контроллинга.
Однако проблеме развития системы контроллинга бюджетирования на промышленных предприятиях химического комплекса уделяется еще недостаточно внимания: отсутствуют научно - практические рекомендации реализации контроллинга бюджетирования; данная проблема остается недостаточно изученной, что и определило выбор темы диссертационного исследования.
Цель и задачи исследования. Цель диссертации заключается в разработке и обосновании научно-практических положений развития организационно-экономических механизмов контроллинга при формировании бюджета промышленного предприятия химического комплекса.
Поставленная цель определяет необходимость решения следующих задач:
-исследовать современные концепции контроллинга и обосновать направления развития контроллинга для совершенствования деятельности промышленного предприятия;
-разработать концепцию структурного построения системы контроллинга на основе комплексного подхода для координации процедур планирования, учета, анализа, контроля и внедрения бюджета промышленного предприятия химического комплекса;
-предложить авторскую интегрированную модель контроллинга, которая реализует функции и задачи контроллинга бюджетирования и обеспечивает разрешение межбюджетных вопросов, возникающих в процессе согласования целей, между подразделениями предприятия;
-усовершенствовать организационно-методическое обеспечение процесса бюджетирования, а также разработать методические рекомендации оценки и согласования показателей при реализации функций и задач контроллинга с целью оптимизации бюджета предприятия;
-апробировать инструменты контроллинга на промышленных предприятиях химического комплекса.
Предметом исследования является теория и методология контроллинга промышленных предприятий.
Объектом исследования - промышленные предприятия химического комплекса.
Методической и теоретической основой диссертационного исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов по финансам, менеджменту, бюджетированию, контроллингу, а также положения теории принятия решений.
Методы исследования. Решение поставленных в диссертации задач осуществлялось с применением системного подхода, широкого спектра прикладных методов экономических исследований: имитационного моделирования; методов оптимизации; статистических методов.
Научная новизна диссертационной работы заключается в следующем:
Обоснованы направления и предложена концепция структурного построения системы контроллинга, которая послужила методической основой для разработки технологии формирования системы контроллинга бюджетирования.
Разработана технология функционирования системы контроллинга бюджетирования с целью интеграции процедур планирования, учета, анализа, контроля и внедрения бюджета промышленного предприятия химического комплекса.
Предложена авторская интегрированная модель системы контроллинга бюджетирования, которая реализует функции и задачи для эффективного решения межбюджетных вопросов, возникающих в процессе согласования целей между подразделениями предприятия.
Усовершенствовано организационно-методическое обеспечение процесса бюджетирования, а также разработаны методические
рекомендации оценки и согласования показателей при реализации функций и задач контроллинга с целью оптимизации бюджета предприятия.
Теоретическая и практическая значимость. С помощью разработанных теоретических положений и практических рекомендаций процесс создания и функционирования системы контроллинга бюджетирования, как важной части управления предприятия, приобретает научно-обоснованный характер. Внедрение системы контроллинга бюджетирования позволяет промышленным предприятиям в условиях ограниченности финансовых ресурсов: обеспечить эффективное использование финансовых ресурсов; согласовывать стратегические и оперативные цели деятельности; обеспечивать руководство предприятия достоверными данными о состоянии исполнения бюджетов.
Результаты диссертационного исследования внедрены на предприятиях химического комплекса, а также используются автором в процессе преподавательской деятельности Волго-Вятской академии государственной службы (Дзержинский филиал).
Апробация результатов исследования. Основные положения работы докладывались на ряде международных и межвузовских научно-практических конференциях в г.г. Волгограде, Нижнем Новгороде, Чебоксарах.
По результатам выполненных исследований опубликовано 13 научных работ, в том числе одна монография, три статьи в журналах рекомендованных ВАК. Общий объем-20,94 печ.л., из них автор-8,82 печ.л.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения* списка литературы и приложений.
Основные положения использования инструментов контроллинга в системе бюджетирования предприятия
Бюджетное планирование представляет процесс подготовки отдельных бюджетов и рассматривается как целостная система выбора целей планирования в рамках принятой стратегии и контроля исполнения этих планов.
Главная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы предприятия. Формирование бюджета предприятия является основным инструментом краткосрочного финансового планирования, определяющим источники и направления использования денежных средств. При этом бюджет позволяет не только управлять финансами, но и обеспечивать взаимоотношения как внутри предприятия, так и с внешней средой.
Вопросы бюджетирования исследовали зарубежные ученые Р. Брейли, Д. Ирвин, Т. Карлин, С. Майерс, Хан Д., Дж. Шим и др. [8,37,129,139,140] и российские Е.А. Ананькина, И.А. Баев, И.Т. Балабанов, И.А. Бланк, Н.Г. Данилочкина, A.M. Карминский, В.В. Ковалев, О.Е. Николаева, Н.И. Оленев, В.Н. Самочкин, Ю.В. Трифонов, С.Г. Фалько, А.Д. Шеремет и др. [7,12,43,45,47,51,71,76,103,114,135,137,142,143].
Однако до настоящего времени в системе бюджетирования предприятий химического комплекса отсутствует комплексная технология бюджетирования, не используются инструменты контроллинга, а также имеются специфические особенности при формировании бюджета предприятия, зависящие от его масштабов и направления деятельности.
В этой связи актуальной для предприятий химического комплекса является проблема использования контроллинга как механизма совершенствования управления, с помощью которого обеспечивается планирование, контроль и координация деятельности промышленного предприятия, поэтому развитие контроллинга бюджетирования является одной из важнейших задач эффективного управления на предприятиях химического комплекса.
Для промышленного предприятия бюджетирование — это система согласованного управления отдельными его подразделениями, а основная задача заключается в повышении прибыльности работы предприятия.
Содержанию термина «бюджет» в отечественной и зарубежной литературе уделяется значительное внимание [11,16,22,23,50,117,127]. Бюджет: это доходы, расходы и капитал, который необходим для достижения целей [127]; это оперативный финансовый план, отражающий расходы и поступления средств по отдельным направлениям хозяйственной деятельности, отдельным видам операций, отдельным инвестиционным проектам [11]; это цели, альтернативы достижения целей, последствия воздействия альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческих решений, отклонения от запланированных результатов [23]; это план, который охватывает доход от продаж, производственные и финансовые расходы, движение денежных средств, формирование прибыли предприятия [43,45]; это количественное выражение плана деятельности предприятия в целом или отдельных его подразделений [50,51].
В настоящее время очень часто используется термин «бюджетирование», который характеризует процесс разработки отдельных бюджетов, поэтому бюджетирование достаточно полно характеризуется функциями бюджета: планирование, координирование, стимулирование и контроль [5].
Вопросы бюджетирования проработаны еще недостаточно и на практике обычно выделяют [44,45]: операционный (текущий, периодический, оперативный) бюджет, отражающий данные по основной деятельности (прогнозы по выручке, чистую прибыль, расходы на организацию продаж, административные расходы и другие издержки) капитальный бюджет; финансовый бюджет, который показывает результаты финансовых решений предприятия (эффект от воздействия запланированных действий и капиталовложений на состояние активов, обязательств и собственного капитала) [45,140,142].
Бюджетирование на большинстве предприятий химического комплекса, как показал анализ, начинается с формирования бюджета продаж. На его основе рассчитывается бюджет производства, который определяет базу бюджетов материальных затрат, расходов на оплату труда и цеховых накладных расходов. На основе этих бюджетов формируется прогнозная себестоимость производства продукции. Бюджет коммерческих и управленческих затрат формируется для любого предприятия. Кроме этих бюджетов на практике могут разрабатываться и другие бюджеты: бюджет переходящих запасов, бюджет потребления энергии, бюджет ремонтов, бюджет амортизации, бюджет погашения кредитов и займов, бюджет кредиторской задолженности и т.п.
Министерство экономики РФ рекомендует формировать промышленному предприятию отдельные бюджеты фонда оплаты труда, материальных затрат, потребления энергии, амортизации и прочих расходов для каждого цеха, службы или объекта социальной сферы. Все указанные бюджеты входят в бюджет отдельных подразделений, которые затем объединяются в сводном бюджете, где также рассмотрены кредитный и налоговый бюджеты в целом по предприятию.
Исследование практики бюджетирования на предприятиях химического комплекса показало, что на некоторых из них отдельные бюджеты составляются для большинства структурных подразделений, на многих - для каждого проекта капитальных затрат, на двух из десяти - для каждого региона продаж и не на одном - по направлениям деятельности. Бюджетирование - это многовариантная система, позволяющая формировать оптимальный план развития предприятия. Важным вопросом операционного бюджетирования является формирование бюджетного отчета о прибылях и убытках и бюджетного баланса. Одновременный расчет бюджета капитальных затрат с формированием текущих бюджетов позволяет создать бюджет денежных средств.
В процессе формирования общего (генерального) бюджета, в целях согласования показателей функционирования предприятия, принимают участие все подразделения предприятия. Бюджет является результатом совместного поиска специалистами предприятия решения по эффективному использованию ограниченных ресурсов и достижению стратегических и текущих целей предприятия.
Контроллоинг как организационно-экономический механизм повышения эффективности управления промышленным предприятием
В соответствии концепцией риск-менеджмента необходимо постоянно анализировать существующие риски и применять меры по их нейтрализации. Оценить риск можно рассчитав отношение суммы возможного убытка от наступления рискового события (осуществления риска) к сумме планируемого дохода [93,107,119,124,129].
Негативно на процессы управления влияют частые изменения статей доходов/расходов, особенно разделение одной статьи на несколько, и наоборот. Вследствие этого теряется сопоставимость текущих показателей прошлых периодов и затрудняется их прогнозирование.
С помощью инструментов контроллинга обеспечивается разработка цепочки управленческих решений: сначала сверху, от генерального директора, поступает информация о целях и стратегии предприятия вниз, к руководителям подразделений, затем снизу вверх поступают первоначально составленные проекты, которые после корректировки принимаются и доводятся обратно снизу вверх до руководителей подразделений. Составление первоначальных проектов должно происходить «снизу вверх», т.е. с нижнего уровня подразделений к верхним. При этом специалисты нижнего звена должны учитывать в процессе планирования стратегические цели предприятия. В ситуации, когда руководство держит в секрете от специалистов стратегические планы, эффект от планирования резко уменьшается, так как планируемые показатели не будут соответствовать фактическому направлению развития предприятия.
При разработке плана по принципу «от достигнутого» может проявляться отрицательная тенденция сохранения существовавшей ранее структуры расходов несмотря на возможные изменения условий хозяйствования и целей предприятия. В то же время при неизменности целей, условий и обстоятельств деятельности предприятия, при формировании плана полезно опираться на последние данные об ожидаемом исполнении плана текущего периода. Другой принцип планирования — «с нулевого базиса» — ориентируется на достижение поставленных целей и привлечение необходимых для этого ресурсов. Он заставляет специалистов задумываться о приоритетах деятельности своих подразделений, в то время как первый метод может обернуться механическим перенесением цифр из прошлого плана в следующий с поправкой на инфляцию.
Развитие контроллинга направлено на повышение доступности информации в процессе разработки, согласования и утверждения различных показателей. Для того чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, контроллеру, анализирующему итоговые данные, необходимо обеспечить доступ к данным, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится формирование планом на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило показатели позже, чем нужно, то контроллер, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходимы инструменты контроллинга для постоянного мониторинга процесса планирования показателей по всем уровням. В автоматизированных программах такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если показатели формируются в обычных электронных таблицах.
Создание организационного бюджетного процесса и управления им. На предприятии бюджетный процесс нередко начинается в сентябре и заканчивается в декабре, и при этом внушительная группа сотрудников и руководителей затрачивают немалое время на подготовку, согласование и утверждение различных показателей. Соответственно, одной из целей развития контроллинга является организация процесса управления с целью сокращения технологического цикла и затрат на плановую кампанию, в том числе обеспечение эффективного контроля на всех этапах - от появления приказа о начале кампании до утверждения показателей с отслеживанием действий сотрудников, персонализациеи ответственности за показатели, за своевременность подготовки и их согласование.
Система контроллинга должна обеспечивать гибким механизмом согласования и передачи показателей в рамках всего процесса. Функциональность согласования дает возможность в любой момент времени отслеживать, кому какие показатели отправлялись на согласование, какие получены резолюции и пр. Если руководитель утвердил показатель - этот факт должен быть документирован. Ведется «история согласования» показателей. Должна быть разработана встроенная система оповещения, которая обеспечивает направление сотрудникам, запаздывающим с выполнением своей задачи, согласованием или утверждением, сообщений с напоминанием.
Проблемы, перечисленные выше, - это только основная часть комплекса проблем, с которыми современные предприятия сталкиваются в своей деятельности, в том числе в системе бюджетирования и их необходимо решать, развивая организационно-экономические механизмы контроллинга.
Так, анализ состояния проблем бюджетирования показывает, что традиционная система бюджетирования, сложившаяся на предприятиях химического комплекса, фактически оправдывает расходные принципы управления, что приводит к несогласованным действиям между структурными подразделениями и интригам руководителей разного уровня.
Развитие организационно-экономических инструментов контроллинга системы бюджетирования позволит избежать подобных проблем, так как предполагает процессно-ориентированное бюджетирование с использованием сценарного планирования и прозрачного распределения ресурсов в соответствии с реальными потребностями подразделения. Реализация данной стратегии подразумевает постоянный выбор из возможных вариантов действий, отражающих возможности с реальными потребностями в ресурсах производства. Система контроллинга бюджетирования делает процесс распределения ресурсов более гибким и адаптивным, делегируя право принимать решения на исполнительский уровень[51,60,75,92,128,145,14б].
Технология функционирования системы контроллинга промышленного предприятия
Рыночная экономика существенно изменила методологию финансового планирования, место и роль финансов в хозяйственном механизме управления предприятием. Усилилась их стимулирующая роль в повышении эффективности производственно-хозяйственной деятельности. Новая методология финансового планирования и контроля упорядочила финансовые взаимоотношения между субъектами хозяйствования и бюджетом. В этом отношении процедура финансового планирования упростилась [17,19,36,89,112].
В то же время значительно повысилась ответственность финансовых работников предприятий за качество принятых плановых решений.
Увеличился риск при формировании стратегии развития предприятия: работать прибыльно или стать банкротом. Поэтому эффективность использования финансовых ресурсов стала главным критерием при выработке стратегии и тактики ведения хозяйственной деятельности, отборе тех или иных инновационных мероприятий, принятии инвестиционных решений.[14,25,34,54,63,85,99,116]:
Финансовое планирование предприятия является составной частью стратегического, текущего и оперативного планирования. Оперативное -заключается в составлении платежного календаря, кассового плана и расчете потребности в краткосрочном кредите. Основой текущего финансового планирования является баланс доходов и расходов. Оно охватывает широкий спектр финансовых отношений между: между предприятием и различными субъектами хозяйствования в процессе реализации продукции (работ, услуг) и при коммерческом кредитовании; собственниками предприятия, трудовыми коллективами и отдельными работниками при оплате труда персонала предприятия; субъектами хозяйствования, входящими в объединение, а также между подразделениями внутри них при формировании и распределении ресурсов, предназначенных для решения общих задач; предприятием, объединениями и государственным бюджетом при внесении платежей в бюджет, внебюджетные фонды и получении ассигнований из бюджета; предприятием и коммерческими банками при получении и погашении ссуд и при уплате процентов за кредит; предприятием и страховыми организациями при страховании имущества предприятий. Разработка плана упорядочивает эти отношения, позволяет заранее предвидеть финансовые результаты деятельности предприятия и так организовать движение финансовых потоков, чтобы они служили достижению целей, предусмотренных стратегическим и тактическим планами, сбалансировать намечаемые расходы предприятия с имеющимися ресурсами. Для этого решаются следующие задачи: определяются источники и размеры собственных финансовых ресурсов предприятия; принимаются решения о необходимости привлечения внешних финансовых ресурсов; определяется потребность и устанавливаются оптимальные пропорции распределения ресурсов; уточняется целесообразность и экономическая эффективность планируемых инвестиций; выявляются резервы рационального использования производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств; определяются финансовые взаимоотношения предприятия с государственным бюджетом, банками, вышестоящими организациями. Примерное содержание разделов финансового плана можно представить следующими основными статьями доходов и расходов предприятия. I. Доходы и поступления средств. 1. Прибыль от реализации продукции, работ, услуг. 2. Прибыль от прочей реализации (основных средств, других активов). 3. Планируемые внереализационные доходы, в том числе: доходы от долевого участия в уставном капитале других предприятий; доходы, полученные по ценным бумагам; доходы от хранения денежных средств на депозитных счетах в банках и других финансово-кредитных учреждениях; доходы от сдачи имущества в аренду. 4. Амортизационные отчисления на полное восстановление основных фондов и по нематериальным активам. 5. Поступление средств от других предприятий, в том числе: в порядке долевого участия в строительстве; по хоздоговорам на научно-исследовательские работы. 6. Поступления из внебюджетных фондов. 7. Прочие доходы. П. Расходы и отчисления средств. 1. Налоги, уплачиваемые из прибыли (по видам налогов). 2. Распределение чистой прибыли, в том числе: на накопление (по направлениям использования); на потребление (по направлениям использования). 3. Долгосрочные инвестиции (по формам инвестиций), в том числе: за счет амортизационных отчислений; за счет других источников финансирования (по видам источников). 4. Прочие расходы. Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет предприятия реформировать внутреннюю организационную структуру и методы управления [1, 3, 10, 20, 61, 64, 67, 68, 72, 73, 87, 96, 109,110,142].
Использование инструментов контроллинга позволяет согласовать деятельность подразделений внутри предприятия и подчинить ее общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные. В принципе в бюджетах отражены цели и задачи, поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по обеспечению достижения запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств предприятия на всех стадиях его создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов предприятия [44,118,122,125,128].
Элементы контроллинга, а также службы, выполняющие функции контроллинга в той или иной форме, обязательно присутствуют в практической деятельности любых предприятий. Соответственно практическая задача заключается в проведении функционального, инструментального и организационного анализа и синтеза имеющихся проявлений контроллинга с учетом специфики деятельности предприятия [55,56,57,92,121,129,141].
Инструменты контроллинга исполнения бюджета продаж предприятия
Формируются контроллинговые периоды по видам и группам показателей с учетом «срочности реагирования», необходимой для эффективного управления финансовой деятельностью.
Оцениваются размеры отклонений фактических показателей от установленных стандартов, которые подразделяются на: — положительное отклонение; — отрицательное «допустимое» отклонение; — отрицательное «критическое» отклонение Для градации на каждом предприятии определяется критерий «критических» отклонений, который может быть дифференцирован по периодам. Анализируются причины отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов и рассматриваются те показатели, по которым наблюдаются критические отклонения от целевых нормативов, заданий и бюджетов. В процессе осуществления такого анализа в целом по предприятию используются соответствующие разделы контрольных отчетов исполнителей. Этап 6. Разрабатывается система действий по устранению отклонений и принятию решений, которая заключается в следующем: Не вносить коррективы: размер отрицательных отклонений значительно ниже предусмотренного «критического» критерия. Внести коррективы: предусматривает процедуры поиска и реализации резервов по обеспечению выполнения целевых, плановых или нормативных показателей. При этом резервы рассматриваются в разрезе различных аспектов финансовой деятельности и отдельных финансовых операций. Внести изменения в систему плановых или нормативных показателей: вносятся изменения по корректировке системы целевых стратегических нормативов, показателей текущих финансовых планов или отдельных бюджетов. В некоторых критических случаях может быть обосновано предложение о прекращении отдельных производственных, инвестиционных и финансовых операций. Организация и внедрение на предприятии системы контроллинга бюджетирования позволяет существенно повысить эффективность всего процесса бюджетирования. Однако любое внедрение нового явления может вызвать сопротивление персонала. Чтобы преодолеть эти сопротивления, быстро добиться первых результатов, а затем утвердить на предприятии стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть. 1. Имитация. Синергический эффект: привлекательность внедрения новшества и подражание другим оказывается больше, чем привлекательность того и другого по отдельности. Стремление к имитации можно объяснить потребностью быть «как все», ассоциироваться с другой группой (« все передовые зарубежные и российские предприятия внедряют контроллинг, мы тоже внедряем, следовательно, мы- передовые»). 2. Мастерство. Работники, получающие удовольствие от работы, стремятся к совершенствованию своих навыков, к применению новых методов, и это еще больше увеличивает их интерес к работе. Поэтому, особенно в общении с квалифицированными специалистами, нужно попробовать воздействовать на профессиональную гордость. Стоит подчеркнуть творческие аспекты контроллинга. 3. Выживание. В кризисной ситуации внедрение новых методов контроллинга может оказаться важным для выживания предприятия. Если сотрудники это понимают и если они преданы своей фирме, сопротивление изменения будет минимальным. Один из способов достичь высокого статуса - обладать знаниями, которые важны для всех. Знания методов контроллинга - великолепная возможность упрочить свой статус. 4. Автоматизация. Трудоемкость обработки информации огромна, поэтому требуется автоматизация труда специалистов, так как для них работа в системе контроллинга — это дополнительная нагрузка - даже в том случае, если сбор плановой и фактической информации происходит раз в месяц, поэтому целесообразно автоматизировать и контроллинговую работу. Для формирования бюджета во второй главе разработана интегрированная модель, в составе которой реализуются функции и задачи контроллинга, обеспечивающие эффективное регулирование проблемных ситуаций, возникающих в процессе расчета и согласования показателей бюджета предприятия. В данном параграфе разработаны алгоритмы реализации блоков интегрированной модели контроллинга в части формирования операционного бюджета.
