Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Предпосылки возникновения и эволюция концепции аутсорсинга 11
1.1. Основные тенденции развития торговых процессов на потребительском рынке 11
1.2. Определение понятия аутсорсинг. Формы и направления использования 26
Глава 2. Методика реализации аутсорсинга в торговле 46
2.1. Объем и структура аутсорсинг-услуг в торговле 46
2.2. Методика оценки аутсорсеров 67
2.3. Вопросы разработки аутсорсинг-соглашения 86
Глава 3. Эффективность внедрения аутсорсинга в бизнес-структуру торговых предприятий 102
3.1. Оценка результатов применения аутсорсинга 102
3.1.1. Мониторинг выполнения аутсорсинг-услуг 103
3.1.2. Оценка эффективности применения аутсорсинга 111
3.2. Институциональные аспекты реализации аутсорсинг-решений 125
Заключение 141
Список литературы 146
Приложения (1-11) 163
- Определение понятия аутсорсинг. Формы и направления использования
- Методика оценки аутсорсеров
- Вопросы разработки аутсорсинг-соглашения
- Мониторинг выполнения аутсорсинг-услуг
Введение к работе
Актуальность темы исследования. В настоящее время глобальные экономические преобразования, в частности движение к либерализации потоков товаров, услуг и капитала, повсеместное внедрение единых международных стандартов качества требуют от российских компаний нового видения своих позиций и перспектив развития.
С расширением границ внешней среды возникают как возможности выхода на новые рынки, так и проблемы, связанные с появлением в российской торговле иностранных игроков.
Усиление конкуренции требует существенных преобразований в работе торговых предприятий, внедрения новых методов построения бизнеса, направленных на повышение оперативности реагирования на изменения экономической ситуации, более рациональное использование ресурсов компании, улучшение качества обслуживания потребителей посредством привлечения высококвалифицированных кадров и использования последних научно-технических достижений.
Реализации данных задач, направленных на повышение эффективности деятельности компании, способствует новый метод проектирования бизнес-процессов торгового предприятия на основе аутсорсинга, сущность которого заключается в передаче выполнения отдельных функций компании специализированным исполнителям для достижения стратегических преимуществ.
Реструктуризация корпоративного устройства на основе аутсорсинга, определение и развитие экономически сильных направлений деятельности и максимальное использование возможностей внешней среды способствуют завоеванию прочных позиций на рынке.
Учитывая преимущества данного метода, как крупным компаниям, так и представителям малого и среднего бизнеса следует рассмотреть потенциальную возможность ее использования, что требует глубокого и всестороннего изучения последовательности внедрения и реализации аутсорсинга в деятельность торгового предприятия.
Степень разработанности проблемы. Общие вопросы, связанные с применением аутсорсинга нашли отражение в работах отечественных и зарубежных исследователей С.О. Календжяна, Б.А. Аникина, Д.М. Михайлова, И.Л. Рудая, Дж. Б. Хейвуда, П. Готтшалька, Х. Солли-Сетера, С. Клементса, Э. Спарроу, Ф.Н. Филиной, Е.Ю. Сафаровой и других авторов. Актуальность данной темы подтверждается также большим количеством статей, опубликованных в различных изданиях и затрагивающих проблемы реализации аутсорсинга.
Отдавая должное вкладу исследователей в решение данной проблемы, необходимо отметить, что многие аспекты применения аутсорсинга остаются дискуссионными.
Так, на сегодняшний день не выработана единая позиция относительно определения термина «аутсорсинг» и классификации его форм. Недостаточно подробно проработан алгоритм действий в рамках реализации этапов внедрения аутсорсинга в бизнес-структуру компании. В малой степени уделяется внимание вопросу оценки эффективности применения аутсорсинга и организации внутренних и внешних мероприятий, направленных на поддержку и сопровождение аутсорсинг-решений.
Большая часть исследований затрагивает процессы, связанные с внедрением аутсорсинга в сфере информационных технологий, в области кадрового обеспечения и содержит лишь общие контуры осуществления аутсорсинг-проектов. Недостаточное внимание уделяется рассмотрению методических аспектов реализации аутсорсинг-решений применительно к торговле, детализации алгоритма осуществления аутсорсинга в данной области.
Дискуссионность и недостаточная проработка данных вопросов предопределили выбор темы исследования.
Цель диссертационного исследования заключается в разработке теоретических и методических положений по внедрению, реализации и оценке эффективности применения аутсорсинга в деятельности торгового предприятия. В соответствии с поставленной целью определены следующие задачи:
- исследовать сущность, предпосылки возникновения и эволюцию концепции аутсорсинга, выделить преимущества аутсорсинга и классифицировать его формы;
- определить основные этапы реализации аутсорсинга, рассмотреть существующие подходы и сформировать последовательность операций по выявлению функций, подлежащих передаче на аутсорсинг;
- сформировать методику оценки потенциальных провайдеров услуг и проанализировать показатели, рассматриваемые в процессе отбора аутсорсера;
- разработать метод оценки эффективности организации бизнес-процессов компании на основе аутсорсинга;
- подготовить практические рекомендации по разработке и применению внутренних стандартов аутсорсинга и обосновать предложение по созданию агентств информационной поддержки аутсорсинг-пользователей.
Область исследования. Диссертационное исследование проведено в рамках специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (сфера услуг). Область исследования соответствует п. 1.6.117 «Современные тенденции развития организационно-экономических форм хозяйствования в сфере услуг», п. 1.6.116 «Механизм повышения эффективности и качества услуг» паспорта специальности ВАК.
Объектом исследования являются торговые предприятия, в деятельности которых могут быть использованы различные формы аутсорсинга.
Предметом исследования являются теоретические, методические и практические аспекты, связанные с внедрением, реализацией и оценкой эффективности применения аутсорсинга в организациях торговой отрасли.
Теоретическая, методологическая и информационная основа исследования.
Теоретической основой исследования являются фундаментальные и прикладные научные труды отечественных и зарубежных ученых и практиков в области управления организацией, раскрывающие теоретические и методологические принципы, методы и способы управления компанией, а также информацию об опыте функционирования различных предприятий.
Методологической основой исследования явились следующие методы научного познания: исторический и логический методы, анализ и синтез, моделирование, индукция, дедукция, сравнение, абстрагирование и системный методы познания.
Информационной базой исследования послужили статистические материалы, нормативно-правовые документы, в частности регламентирующие деятельность предприятий торговой отрасли, материалы периодических изданий экономического профиля, диссертационных исследований, данные бухгалтерской отчетности торговых предприятий.
Обоснованность и достоверность результатов исследования, выводов и рекомендаций обеспечивается:
- использованием в качестве теоретической и методической основы диссертационного исследования фундаментальных исследований и прикладных работ ведущих отечественных и зарубежных ученых по проблемам внедрения и реализации аутсорсинга, рассмотрением данных нормативно-правовой документации и работ, посвященных анализу финансово-хозяйственной деятельности;
- применением в ходе исследования системного подхода, исторического и логического методов познания, анализа, синтеза, моделирования, индукции и дедукции, сравнения;
- апробацией результатов исследования на научных конференциях Санкт-Петербургского торгово-экономического института «Организационно-экономические проблемы торговой отрасли в современных условиях», «Социально-экономические проблемы развития современного общества», отражением основных результатов диссертационной работы в публикациях автора.
Научная новизна результатов диссертационной работы включает:
- разработку и уточнение теоретических и методических положений концепции аутсорсинга;
- создание методического инструментария по внедрению, реализации и оценке эффективности применения аутсорсинга;
- разработку мероприятий по унификации подходов к применению аутсорсинга и информационной поддержке решений аутсорсинг-пользователей.
Научные результаты, выносимые на защиту. В процессе выполненного исследования получены следующие результаты, обладающие научной новизной:
- на основании изучения процесса развития концепции аутсорсинга, его отличительных особенностей и преимуществ применения, уточнено определение данного понятия и проведена классификация форм аутсорсинга по следующим, отличным от раннее предложенных, признакам: увеличение степени зависимости сторон; цель использования метода; количество исполнителей заказа; объем функций, переданных поставщику, что позволяет по-новому оценивать некоторые аспекты применения аутсорсинга в торговле с учетом современных тенденций развития рынка данных услуг;
- обозначены основные этапы реализации аутсорсинга и обоснована последовательность формирования аутсорсинг-заказа, включающая определение основных бизнес-процессов компании и изучение результатов рыночного тестирования с учетом качественной и затратной составляющих выполняемых функций;
- предложена методика балльной оценки аутсорсеров, основанная на изучении потенциальных провайдеров по наиболее существенным для заказчика показателям, позволяющая выявить поставщика, соответствующего ожиданиям торгового предприятия. В отличие от ранее проведенных исследований, в работе сформулированы принципы оценки исполнителя по показателю «затраты на аутсорсинг», соблюдение которых способствует определению и учету суммы транзакционных издержек для каждого этапа применения аутсорсинга;
- разработан метод оценки эффективности организации бизнес-процессов компании, характеризующий успешность выбранной схемы реализации функций и учитывающий как преимущества, достигаемые посредством применения аутсорсинга через показатель деловой репутации организации, так и затраты на осуществление деятельности с его использованием;
- в целях унификации подходов к применению аутсорсинга и учета специфики работы конкретного торгового предприятия, в работе обозначена необходимость создания внутренних стандартов аутсорсинга, предложены принципы разработки стандартов, их структура и классификация. Выработана и обоснована концепция создания агентств информационной поддержки аутсорсинг-пользователей в целях повышения уровня теоретической подготовки сотрудников торговых сетей, и развития системы информационного обмена через организацию ведения аутсорсинговых историй поставщиков услуг.
Теоретическая значимость результатов диссертационного исследования заключается в том, что разработанные теоретические и практические положения по внедрению, реализации и оценке эффективности применения аутсорсинга способствуют развитию теории экономики, организации и управления применительно к сфере услуг в целом и к торговой отрасли в частности.
Практическая значимость результатов исследования
Разработанные в процессе исследования практические рекомендации по внедрению аутсорсинга, в частности определению функций, подлежащих передаче на аутсорсинг, выявлению провайдера, соответствующего ожиданиям клиента, оценке эффективности применения аутсорсинга и формированию внутренних аутсорсинг-стандартов, могут быть использованы в качестве инструмента последовательной и обоснованной реализации концепции аутсорсинга в рамках стратегии развития торгового предприятия.
Результаты исследования могут быть использованы в учебном процессе высших учебных заведений по вопросам экономики торговли, менеджмента и планирования деятельности предприятий.
Апробация и внедрение результатов исследования.
Основные положения и результаты диссертационного исследования нашли отражение в опубликованных работах диссертанта, докладывались и обсуждались на научной конференции преподавателей и аспирантов Санкт-Петербургского торгово-экономического института «Социально-экономические проблемы развития современного общества», на конференции профессорско-преподавательского состава «Организационно-экономические проблемы торговой отрасли в современных условиях».
Содержащиеся в работе выводы и рекомендации по применению аутсорсинга используются в практической деятельности ООО «Даймонд-Трейд», ООО «Дигамма», ООО «Талеон», в учебном процессе Санкт-Петербургского торгово-экономического института при чтении курса «Конкуренция в торговле и общественном питании», а также использовались при выполнении коммерческой научно-исследовательской темы в ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский торгово-экономический институт».
Публикации по теме исследования.
Результаты диссертационного исследования отражены в 9 печатных работах, общим объемом авторского текста 2,1 п.л., из них 3 статьи в журналах, входящих в перечень научных журналов и изданий, рекомендованных ВАК.
Структура и объем диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений. Работа изложена на 162 страницах основного текста и включает 12 таблиц, 8 рисунков, 6 формул, 11 приложений. Библиография диссертационной работы составляет 190 наименований.
Определение понятия аутсорсинг. Формы и направления использования
Понятие аутсорсинг появилось сравнительно недавно. Как отмечает Б.А. Аникин [13, с. 5] термин «outsourcing» был введен в 1989г., когда компания EastmanKodak наняла сторонние организации для приобретения, запуска и сопровождения своих систем обработки информации. В настоящее время существование большого количества различных трактовок термина, множества близких по смыслу понятий, а также бурное развитие и расширение сфер применения новой методологии затрудняют однозначное толкование сущности аутсорсинга.
В экономической литературе можно встретить следующие определения термина аутсорсинг: - инструмент, позволяющий эффективно распределять внутренние и внешние ресурсы и средства для достижения целей и задач, стоящих» перед современным бизнесом, в условиях динамической неопределенности [51, с. 13]; - передача на длительный срок управленческих функций и при необходимости соответствующих ресурсов внешним исполнителям, которые могут выполнять эти функции эффективнее [39, с. 16]; - перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене [72, с. 40]; - выполнение отдельных функций или бизнес-процессов внешней организацией, располагающей необходимыми для этого ресурсами на основе долгосрочного соглашения [13, с. 12].
Таким образом, аутсорсинг всегда означает привлечение к выполнению функций организации компаний, специализирующихся на определенном виде деятельности. Некоторые авторы трактуют сущность аутсорсинга более узко, исходя лишь из сферы применения методологии, например следующие определения аутсорсинга: - использование внешней организации (поставщика) для обработки банковских и других финансовых данных при осуществлении коммерческих операций [39, с. 33]; - вынесение производства в регионы с более дешевой рабочей силой [13, с. 21]; - перенос компаниями, работающими в сфере ИТ, части операций за рубеж с целью дистанционного использования труда программистов [50, с. 13]; - использование временного работника без заключения с ним трудового договора при посредничестве специализированного агентства [39, с. 33].
При этом необходимо отметить появление большого количества новых, близких по смыслу терминов. Так, вывод сотрудников за штат компании, их оформление в фирму аутсорсера с последующей «арендой персонала» заказчиком, называется аутстаффингом (out-staffing) или лизингом персонала (staffleasing). Некоторые авторы трактуют термин аутстаффинг как привлечение персонала внешней организации [13, с. 85]. Срок лизинга обычно составляет от 3 месяцев до нескольких лет. Аутстаффинг используется, когда заказчик по каким-либо причинам (законодательно установленные ограничения количества сотрудников для малых предприятий, значение показателя выработки, сезонность) не считает оправданным содержание сотрудников в своем штате. На сегодняшний день во многих странах приняты нормативно-правовые акты, регулирующие вопросы заемного труда. К 2004 г. 81% американских компаний пользовались услугами временных сотрудников [13, с. 259]. В деятельности российских организаций использование аутстаффинга пока встречается редко. Близкое по смыслу понятие аутплейсмент (outplacement) определяют как трудоустройство уволенного персонала организации-клиента силами специализированных агентств [13, с. 85]. Вместе с тем, некоторые авторы [50, с. 15] придерживаются позиции, что аутплейсмент — это более общее понятие, обозначающее вывод персонала за пределы компании, а увольнение — лишь одна из возможных причин применения аутплейсмента.
Термин ауттаскинг (outtasking) употребляется для привлечения внимания к характеру взаимоотношений между аутсорсером и заказчиком и предполагает выполнение аутсорсером лишь части бизнес-процесса заказчика. Ауттаскинг — передача вовне отдельных задач организации [13, с. 15]. При этом сохраняется больший контроль со стороны заказчика услуг.
В литературе также используются термины, которые можно обозначить как «характеризующие движение делегирования» - инсорсинг w ре-инсорсинг.
Существует множество толкований термина инсорсинг: - передача новых функций на выполнение внутренним подразделениям организации [72, с 43]; - выполнение как можно большей части работы своими силами для максимизации прибыли [72, с. 63]; - одна из возможностей практической реализации стратегии диверсификации, обеспечивающая стратегические преимущества путем освоения и развития новых функций или направлений деятельности [13, с. 57]; - выполнение собственными силами тех функций или бизнес-процессов, которые раньше частично или полностью поставлялись извне [13, с. 56].
Таким образом, инсорсинг можно охарактеризовать как отказ от аутсорсинга в пользу создания и развития собственных подразделений организации. При этом, в противоположность последнему из представленных определений, термин инсорсинг может применяться как в отношении задач ранее осуществлявшихся аутсорсером, так и в отношении новых для организации функций.
Возврат к самостоятельному осуществлению функций, ранее поставляемых аутсорсером, называется ре-инсорсингом или backsourcing.
Некоторые авторы [13, с. 57] в понятие инсорсинг включают также расширение основной деятельности компании и использование свободных мощностей для выполнения сторонних заказов. По нашему мнению расширение собственных подразделений до осуществления услуг сторонним фирмам позволяет отнести компанию к поставщикам услуг аутсорсинга. Инсорсингом в данном случае может быть названа только деятельность подразделения в части, покрывающей внутренние потребности компании.
Аутсорсинг употребляется также наряду с другими схожими терминами, означающими различные формы межфирменных взаимодействий: экстернализация, кооперация, передача контракта на сторону, управление мощностями и субконтрактные отношения.
Термин экстернализация, обозначающий передачу контроля над выполнением какой-либо функции компании, специализирующейся в данной области, наиболее близок к понятию аутсорсинг. Тем не менее, при осуществлении аутсорсинга степень контроля над выполнением задания со стороны заказчика варьируется в зависимости от условий аутсорсинг-соглашения.
Методика оценки аутсорсеров
Выбор «правильного» провайдера оказывает решающее влияние на успех аутсорсинга. «Уверенность в том, что работа будет выполнена хорошо, перевешивает любую ценовую экономию, которую заказчик может получить, обратившись к другому исполнителю» [50, с. 43]. Заказчику, ориентируясь на создание действительно долгосрочных взаимоотношений- с поставщиком, требуется детальное изучение потенциального партнера, получение как можно-более подробной информации о каждом из, возможных кандидатов в целях проведения оценки соответствия шретендентов.требованиям.заказчика. Только тщательное изучение потенциальных поставщиков услуг позволит уменьшить вероятность.ошибки при выборе аутсорсера. Задача клиента на данном этапе состоит в нахождении лучшего источника для выполнения искомых функций, что является порой достаточно дорогостоящей- процедурой, для реализации которой, необходимо отвлечение значительных временных, трудовых и финансовых ресурсові В качестве процедуры отбора аутсорсера можно предложить следующую последовательность действий, обозначенную нами как методика балльной оценки аутсорсеров: 1) определение показателей оценки аутсорсеров; 2) заполнение таблицы балльных значений-, включающей результаты оценки поставщиков и ожидаемые компанией-заказчиком результаты; 3) группировка полученных значений показателей и их сопоставление с ожидаемыми результатами!
Первым этапом в реализации, методики балльной оценки является выделение показателей, на основе значений которых будет осуществляться выбор конкретного провайдера. При этом необходимо учитывать, что основным фактором, определяющим процесс отбора «идеального поставщика» является цель привлечения аутсорсера. От задач, которые ставит перед собой предприятие, конкурентных преимуществ, к достижению которых стремится, зависят показатели оценки, применяемые в процессе идентификации необходимого поставщика услуг. Общей мотивацией внедрения аутсорсинга является повышение эффективности деятельности организации. Основную цель применения нового метода организации бизнеса можно обозначить как увеличение эффективности деятельности организации в целом. При этом, в качестве способов достижения данной цели, компания-заказчик может выделять одну или несколько из представленных ниже установок: концентрация на базовых компетенциях; повышение качества обслуживания потребителей; сокращение расходов; доступ, к современными технологиям; достижение большей гибкости в ответ на изменение спроса; обеспечение возможности самостоятельной, разработки новых методов работы (промежуточный аутсорсинг); увеличение скорости выхода на новые рынки; привлечение к работе специалистов, высокой квалификации; доступ к опыту провайдера; преобразование аутсорсером процесса выполнения функции (трансформационный аутсорсинг).
После выявления основных потребностей компании следует составить перечень характеристик, которыми, по мнению организации-клиента, должен обладать поставщик для достижения искомых преимуществ. Целесообразность использования данной процедуры отмечает также Дж. Б. Хейвуд в работе «Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ» [72, с. 87]: «прежде чем обращаться к какой-либо конкретной компании, необходимо представить образ. идеального- поставщика услуг». Действительно, определение качеств, которыми должен обладать потенциальный поставщик услуг, способствует сужению круга рассматриваемых кандидатур, а также выделению приоритетных показателей оценки, аутсорсера. На данном этапе компании необходимо определиться с тем, какими навыками должен обладать поставщик, насколько важны с точки зрения передаваемых функций размер и имя поставщика услуг, совместимость корпоративных культур заказчика и исполнителя, опыт работы поставщика в обслуживании предприятий конкретной отрасли.
В литературе приводится множество показателей, с помощью которых осуществляется успешный отбор аутсорсера. Так, в работе Готтшалька [32, с. 89] факторы, влияющие на выбор провайдера, подразделяются на жесткие и мягкие. Первые нетрудно проверить, они отражают способность поставщика предоставлять недорогие, технически передовые решения. Мягкие критерии невозможно верифицировать, они могут меняться по обстоятельствам — это культурная близость компании поставщика, нацеленность на совершенствование, гибкость и готовность к установлению долговременных отношений. Дж. Б. Хейвуд [72, с. 110] выделяет такие показатели, как: доверие, надежность, гибкость, база навыков, возможность экономии, обслуживание, навыки управления, кадровая политика, навыки перевода сотрудников, характер предлагаемого контракта (жесткие или мягкие условия), внутренняя квалификация и контроль. В работе С. Ефимовой и др.
«Аусторсинг» [35, с. 124] выделены следующие направления изучения потенциальных поставщиков услуг: результаты предшествующих взаимоотношений с бывшими клиентами; технологические возможности поставщика; уровень квалификации работающего персонала; готовность поставщика к постоянному сотрудничеству; контрактные условия поставщика, а также финансовая стабильность компании. При этом, в отношении финансовой стабильности авторы обращают внимание на необходимость получения «абсолютно полных сведений» о прозрачности финансовой отчетности поставщика. Необходимость получения подобных сведений отмечается также в работе СО. Календжяна [39, с. 89]. Данные требования на сегодняшний день, к сожалению, представляются невыполнимой задачей, поскольку даже привлечение к проверке аудиторских компаний не обеспечивает стопроцентной уверенности в прозрачности отчетности, а лишь с определенной долей уверенности предоставляет данные об отсутствии в отчетности существенных искажений.
Вопросы разработки аутсорсинг-соглашения
Основным документом, регламентирующим взаимоотношения сторон в рамках реализации проектов по делегированию функций специализированным организациям, является договор об оказании услуг аутсорсинга (аутсорсинг-соглашение). В Российском законодательстве на сегодняшний день такой правовой институт, как аутсорсинг отсутствует. В то же время, в соответствии с гражданским законодательством (ст. 421 ГК РФ) граждане и юридические лица свободны в заключении договоров и вправе заключать как предусмотренные, так и не предусмотренные законом или иными правовыми актами соглашения. Наиболее подходящей основой для аутсорсинг-контракта является структура договора возмездного оказания услуг.
В соответствии со ст. 779 ГК РФ по договору возмездного оказания услуг исполнитель обязуется по заданию заказчика оказать услуги (совершить определенные действия или осуществить определенную деятельность), а заказчик обязуется оплатить эти услуги. При этом необходимо учитывать тот факт, что возможности и правовые последствия аутсорсинга на сегодняшний день мало изучены, следовательно, содержание соглашения требует детальной проработки с позиции различных отраслей права с учетом возможных налоговых, административных и гражданско-правовых последствий.
Грамотно составленное соглашение является необходимой основой успешной реализации аутсорсинг-проекта, а также служит залогом безопасность сторон. В процессе согласования условий договора обсуждаются вопросы разрешения спорных ситуаций, что приводит к минимизации в будущем финансовых рисков, связанных с возникновением непредвиденных (чрезвычайных) обстоятельств. Решение подобных вопросов в соответствии с положениями, закрепленными в соглашении, способствует предотвращению возникновения непредвиденных убытков. Таким образом, договор представляет собой определенный инструмент минимизации рисков заказчика и поставщика услуг.
Одним из основных условий, обеспечивающих предотвращение возможных потерь для заказчика услуг, является гибкостьконтракта. Договором должна быть предусмотрена возможность трансформации условий контракта под воздействием изменений экономической ситуации, преобразований процесса управления организацией и постановки новых целей функционирования. Это позволит заказчику избежать убытков, связанных с необходимостью выполнения жестких условий контракта.
Аутсорсинг-соглашение должно предусматривать порядок управления изменениями, включающий согласованную сторонами реакцию на различные преобразования, в частности в объеме выручки и соответственно в объеме необходимых услуг; в возникновении необходимости привлечения дополнительных услуг в отрасли близкой к специализации аутсорсера; в изменении режима работы организации; ее местонахождения; открытии дополнительных подразделений и филиалов.
В ходе составления договора необходимо учесть возможные негативные последствия привлечения стороннего исполнителя. Рассмотрим факторы, вызывающие опасения у заказчиков аутсорсинга на примере услуг в области информационных технологий. К данным факторам относятся: - потеря контроля над ИТ-системами предприятия; 7 высокая стоимость услуг ИТ-аутсорсинга; - критичность функций для их исполнения внешними компаниями; - меньшая осведомленность поставщика об особенностях организации ИТ в компании; - ослабление защиты данных; - неудовлетворительный уровень качества услуг ИТ-аутсорсинга; снижение уровня интеграции между отданными и остальными функциями [50, с. 35].
Также интересны факторы риска, лежащих в основе неудач аутсорсинг-проектов, представленные в работе Б.А. Аникина [13, с. 129]: недостаточная квалификация поставщика услуг; плохое управление проектом со стороны поставщика услуг; недостаточное внимание заказчика к формализации требований; нечеткое определение целей проекта заказчиком; неудачный выбор поставщика; плохие коммуникации между заказчиком и исполнителем в ходе проекта. В таблице 8 нами выделены основные негативные последствия обращения организаций к аутсорсингу, а также причины их возникновения и меры предотвращения. Свести к минимуму возможность появления негативных последствий от обращения к аутсорсингу поможет составление юридически грамотного соглашения, в полной мере раскрывающего требования заказчика и учитывающего экономические интересы сторон. Существенным аспектом при этом является учет интересов не только заказчика и аутсорсера, но и потенциального потребителя услуг, поскольку поставщик в соответствии с условиями договора может предоставлять услуги непосредственно конечному потребителю, например услуги по доставке продукции. Таким образом, необходимо учесть ожидания основных заинтересованных субъектов: 1) заказчика - концентрация на основном направлении деятельности; повышение качества продукции за счет более высокого квалификационного уровня сотрудников аутсорсера, более развитой технической базы, опыта работы поставщика; снижение расходов в сравнении с самостоятельным осуществлением функций; 2) аутсорсера - развитие и расширение основного вида деятельности; создание имиджа путем заключения контракта с крупным, общепризнанным заказчиком услуг; согласование условий, обеспечивающих получение необходимого уровня прибыли при минимизации обязанностей и рисков поставщика; 3) конечного потребителя — получение продукции (услуг) надлежащего качества. В соблюдении интересов потребителя в большей степени заинтересован заказчик услуг аутсорсинга, поскольку уровень обслуживания покупателя определяет деловую репутацию организации-заказчика.
Мониторинг выполнения аутсорсинг-услуг
Условия контракта, требования, поставленные перед поставщиком, представляют собой набор задач, успешное выполнение которых должно привести к достижению искомых преимуществ. В текущем аспекте необходимо контролировать работу провайдера путем сопоставления требований контракта с результатами деятельности поставщика, а также, опираясь на исследования рынка аутсорсинг-услуг, вносить коррективы в нормы контракта, обусловленные необходимостью достижения соответствия между условиями соглашения и рыночной ситуацией.
Оценка результатов работы поставщика является неотъемлемым элементом управления реализацией аутсорсинг-соглашения. В целях предотвращения возможности возникновения конфликтных ситуаций способы измерения результатов деятельности провайдера целесообразно описать в контракте. Стандарты (нормы) обслуживания, согласованные сторонами в договоре являются базой оценки работы поставщика. В результате сопоставления требований заказчика с фактическими показателями работы поставщика формируется представление о качестве услуг, на основе которого планируются дальнейшие действия, направленные на повышение качества предоставляемых аутсорсером услуг. Число и характер показателей для сопоставления определяются в зависимости от вида переданных поставщику функций. Так эффективность работы поставщика может оцениваться исходя из следующих условий: наличие жалоб потребителей (несвоевременная доставка, некорректные ответы на запросы; количество возвращенной бракованной продукции); - своевременность оказания услуг (соблюдение трафика оказываемых услуг, времени ответа на запросы); - выполнение определенного договором объема работ (количество привлеченных клиентов, количество упакованной продукции, число опрошенных потребителей, территориальный охват маркетинговых исследований).
В процессе сопоставления результатов работы провайдера по каждому из выбранных компанией показателей выявляются расхождения между ожидаемой и полученной эффективностью работы провайдера. Разработка специальных методов оценки соответствия работы поставщика требованиям заказчика может потребовать значительных усилий, однако их использование обеспечивает высокий уровень качества оказываемых услуг. Так в концерне «Фольксваген» введена система сертификации аутсорсинговых компаний. В результате все детали, поступающие от внешних партнеров, отвечают требованиям 100%-го качества [39, с. 78]. Проведение периодической аттестации поставщиков, сопоставление условий контракта с полученными результатами может осуществлять сторонняя независимая организация, что также способствует предотвращению разногласий между участниками соглашения.
В работе П. Готтшалька «ИТ-аутсорсинг: построение взаимовыгодного сотрудничества» [32, с. 184] представлены результаты исследования 48 договоров ИТ-аутсорсинга. В ходе исследования представителей организаций-клиентов попросили соотнести желаемую и полученную эффективность контрактов по каждой из восьми следующих позиций: 1) готовность служб и своевременность сервиса; 2) доступность во внеурочное время; 3) реакция на непредвиденные проблемы; 4) работа по ожидаемому тарифу; 5) работа с ожидаемым качеством; 6) точность рекомендаций специалистов; 7) корректность исправлений ошибок; 8) минимизация простоя системы.
Исходная шкала желаемой и полученной эффективности имела значения от 1 до 4. Рейтинг 1 соответствовал значению «неважно» для первой и «неудовлетворительно» для второй, рейтинг 4 — «очень важно» и «превосходно» соответственно. Восемь критериев использовались для оценки качества оказываемых услуг. В рамках исследования были рассчитаны 2 значения — средняя оценка полученной эффективности и средняя оценка по восьми критериям разности между полученными и желаемыми показателями. Средняя оценка полученной эффективности составила 2,97. Результат демонстрирует, что средний отзыв 48 фирм о полученной эффективности соответствовал удовлетворительной оценке. Средняя оценка разности между полученной и желаемой эффективностью составила 0,49. Отрицательное значение говорит о тенденции к недостаточно высокому уровню качества предоставляемых услуг.
На основе результатов, полученных в ходе осуществления контроля, должны быть приняты соответствующие управленческие решения. Удовлетворительные оценки требуют выяснения причин допущенных отклонений и внесения соответствующих изменений в процесс работы с поставщиком, в условия соглашения, направленных на стимулирование к превышению минимального уровня обслуживания, обозначенного в договоре. Причины подобных отклоненийполученных результатов от ожидаемых рассмотрим с помощью проведенной X. Соли-Сетер и П. Готтшальком [32, с. 162] экстраполяции теории социального обмена на межорганизационный уровень.
Изначально теория социального обмена разрабатывалась с целью изучения межличностных обменов и рассматривала социальное поведение людей с точки зрения обмена ресурсами. Необходимость в социальном обмене обусловлена недостатком ресурсов, что побуждает субъектов взаимодействовать друг с другом для- получения необходимых исходных продуктов. Любое взаимодействие между индивидуумами представляет собой обмен ресурсами. Обмен может быть не только материальным (товары, деньги), но и нематериальным, например при дружеских и иных отношениях социального характера. «Основная посылка теории социального обмена заключается в том, что стороны завязывают и поддерживают отношения с надеждой на то, что за это они будут вознаграждены» [32, с. 162]. Теория социального обмена утверждает, что взаимодействие при обмене приводит к определенным (экономическим, социальным) результатам. Каждая сторона сравнивает достигнутые результаты с результатами, которые можно получить, используя другие варианты обмена. Это определяет зависимость сторон от отношений обмена. По истечении определенного времени положительные результаты повышают доверие сторон и усиливают стремление продолжать такие отношения обмена. Кроме того, со временем положительные взаимодействия приводят к формированию разумных правил обмена, определяющих отношения партнеров по обмену. При этом важным условием становится приверженность или вовлеченность — состояние, когда партнер считает, что сложившиеся отношения настолько важны, что он готов приложить максимум усилий для их сохранения. То есть вовлеченная сторона убеждена в том, что ей следует управлять этими отношениями таким образом, чтобы они сохранялись неопределенно долгое время. Таким образом, возникает необходимость мотивации контрагента, направленной на достижение качественного выполнения переданных ему задач.
