Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Концепция и методы стратегического управления организацией 10
1.1. Эволюция подходов и методов в зарубежном управлении 10
1.1.1. История развития современной теории управления 10
1.1.2. Анализ методов и моделей управления 19
1.1.3. Концепция стратегического менеджмента: философия, ключевые гипотезы и понятия 24
1.2. Стратегический менеджмент в кредитно-финансовой организации 28
1.2.1. Основные понятия банковского менеджмента 28
1.2.2. Классификация банковских, кредитных организаций 32
1.2.3. . Особенности стратегического управления банком 34
1.3. Обоснование важности информационного обеспечения процесса
стратегического управления банком. Постановка целей и задач
исследования 49
1.3.1. Цели и задачи исследования 54
Выводы по первой главе 55
ГЛАВА 2. Интегрированная система стратегического управления банком: методологические вопросы разработки и реализации 58
2.1. Стратегическое целеполагание деятельности банка: принципы и методы 58
2.1.1. Значение формирования миссии и целей функционирования банка 58
2.1.2. Классификация банков с точки зрения сложившейся системы менеджмента 62
2.2. Информационное обеспечение процесса стратегического управления
банком: организационный аспект 69
2.2.1. Основные положения концепции управления банком на принципах самоорганизации 69
2.2.2. Модели движения потоков информации 81
2.3. Разработка модели интегрированной системы стратегического
управления банком 93
2.3.1. Роль и место ИССУ в банке 93
2.3.2. Содержание основных блоков ИССУ 98
2.4. Реализация интегрированной системы стратегического управления на основе методологии управления проектами 105
2.4.1. Основные понятия, используемые при проекта реализации ИССУ 105
2.4.2. Этапы проекта реализации ИССУ 106
Выводы по второй главе 111
ГЛАВА 3. Методика реализации интегрированной системы стра тегического управления в банке 114
3.1. Определение функций и структуры проекта реализации интегрированной системы стратегического управления 114
3.1.1. Классический набор функций управления проектом 114
3.1.2. Структуризация проекта реализации ИССУ 118
3.2. Анализ внутренних и внешних переменных на этапе разработки концепции проекта внедрения ИССУ 123
3.2.1. Этапы проведения внешнего анализа 123
3.2.2. Внутренний анализ банка 128
3.3. Разработка программы внедрения ИССУ 131
3.3.1. Основные принципы лежащие в основе ИССУ 131
3.3.2. Реализация организационного блока ИССУ в банке 133
3.3.3. Аналитический блок ИССУ 136
3.3.4. Учетный блок ИССУ 142
3.3.5. Реализация проіраммно-технического блока 148
Выводы по третьей главе 151
Заключение 152
Библиографический список 155
Алфавитно-предметный указатель 164
Список иллюстраций 165
Список таблиц 165
Приложение 1 Анализ современных тенденций развития экономики) управления в сфере услуг банков 166
Приложение 2 Оценка экономической эффективности внедрения ИССУ в
банке 170
- Эволюция подходов и методов в зарубежном управлении
- Стратегический менеджмент в кредитно-финансовой организации
- Стратегическое целеполагание деятельности банка: принципы и методы
- Определение функций и структуры проекта реализации интегрированной системы стратегического управления
Введение к работе
Быстротечность изменений в экономике России, но в тоже время, не устраненные атавизмы стиля управления «командной экономики», попытки применить зарубежные методы управления без адаптации к нашему менталитету и условиям функционирования, создают немалые трудности в выборе стиля управления. Затянувшийся переход Российской экономики к цивилизованным рыночным отношениям, слабое развитие производственного сектора экономики, отсутствие системы инвестирования в реальный сектор экономики, сильная раздробленность кредитных учреждений и небольшое число крупных, по мировым масштабам, прессинг со стороны государства - значительно усложняет систему управления в финансово-кредитной сфере и, во многом, сужает горизонт планирования. Многие российские банки живут «одним днём», не пытаясь приоткрыть завесу над будущим своей компании. Термин «стратегическое управление», хоть и вошёл в лексикон управляющих, но зачастую остаются лишь красивым мифом или некой эфемерной недостижимой целью российской действительности. На наш взгляд, процессы глобализации экономики, попытки вхождения России на рынки иностранного капитала, требует от высшего менеджмента банков пересмотра своего отношения к подходам в управлении. Банки нуждаются в стратегическом менеджменте, чтобы быть конкурентоспособными участниками финансовых рынком, обеспечивать предприятиям «крепкий тыл» в вопросах расчетов, финансовых услуг и т.п.
К сожалению, нестабильность экономической ситуации в России, утерянные исторические понятия философии предпринимательства (в финансовой сфере особо важны такие категории, как кредитная история, этические нормы ведения бизнеса и т.п.), в значительной мере, сокращает набор доступных для применения финансовых инструментов, что также влияет на функционирования банковского сектора. Несмотря на быстрые темпы восстановления после кризиса, дешевые ресурсы и либеральную политику ЦБ, российская банковская система продолжает быть неэффективной.
В настоящее время у большинства банков в России, как, впрочем, и в других странах, слабо развиты навыки выбора ключевых направлений деятельности или стратегий. Как правило, имеет место несогласованность в действиях руководства, отсутствует ясная концепция и четко сформулированное стратегическое видение банка. Наблюдается также отсутствие системного подхода к процессу стратегического управления. А это необходимо для обеспечения дисциплины и подотчетности, без чего невозможно внедрение намеченной стратегии.
Но разработка эффективной стратегии должна базироваться на полной, достоверной, своевременной информации. В настоящее время всем известно, что кто владеет информацией - тот правит миром.
В тоже время на мировых финансовых рынках происходит бурный рост новых видов финансовых институтов, составляющих жесткую конкуренцию традиционным банкам. Происходит смещение в сторону новых банковских технологий, что влечет за собой тенденцию к укрупнению и глобализации действующих банковских институтов, поиск путей снижения издержек и путей выхода на новые рынки. Технологи изменяются с неимоверной скоростью, использование возможностей Интернет упрощают процесс организации предоставления финансовых услуг.
В деятельности зарубежных банков широкое распространение получили принципы и методы банковского менеджмента и банковского маркетинга, что нашло отражение в работах таких известных специалистов, как Питер С. Роуз, Джозефф Ф. Синки мл., Ж. Ривуар и др. Естественно, что все методы управления и банковские стратегии не могут быть в неизменном виде использованы в России, где финансово-кредитная система в той или иной степени находится в стадии адаптации к рыночным условиям. Новые методы управления банковской деятельностью следует разрабатывать и внедрять с учетом конкретных условий, особенностей новых видов услуг и форм обслуживания, подготовки персонала и т.д.
Ряд работ в области банковского маркетинга и банковского менеджмента опубликован российскими учеными-экономистами, в первую очередь, такими как М.З. Бор, В.В. Пятенко, Э.А. Уткин и др. Проблема, однако настолько сложна и многообразна, что, безусловно, необходимы дальнейшие исследования в рассматриваемой области.
Несомненная актуальность этих вопросов определила выбор темы диссертационного исследования, обусловила его цели и задачи.
Основной целью диссертационной работы является разработка научно-методических и практических рекомендаций по организации системы обеспечения информацией процесса стратегического управления организацией сферы
УСЛУГ.
В соответствии с целью работы в диссертации поставлен и реализован следующий комплекс исследовательских задач:
Анализ современных тенденций развития экономики, управления на рынке финансовых услуг, исследование специфики стратегического управления в кредитных организациях.
Разработка системы классификации банков на основе различия целевых функций управления.
Исследование системы коммуникаций, необходимой для эффективного управления организацией сферы услуг (на примере коммерческого банка).
Определение условий оптимального функционирования системы стратегического управления в различных банках.
Обоснование необходимости разработки действенного механизма получения и анализа экономической информации в целях оптимизации процесса стратегического управления организацией сферы финансовых услуг.
Разработка системы обеспечения информацией процесса стратегического управления организацией сферы услуг.
Разработка основных принципов организации интегрированной системы стратегического управления кредитной организацией сферы уи разработка методики реализации ИССУ банком.
Объектом исследования являются система управления кредитной организацией.
Предмет исследования - теоретические и прикладные аспекты информационного обеспечения процесса стратегического управления.
Теоретической и методологической основой исследования послужили основные положения современной экономической теории, работы отечественных и зарубежных ученых в области экономики, менеджмента и маркетинга в кредитно-финансовой сфере, справочные и нормативные материалы по затронутой проблеме.
В качестве инструментов исследования предлагается применять методы * системного анализа, теории статистики, кибернетический подход к управлению системами и др.
Информационную базу исследование составили статистические данные органов государственной статистики и специализированных институтов, ежеквартальные бюллетени Ассоциации коммерческих банков Санкт-Петербурга, материалы банковских конгрессов, материалы рейтинговых служб, а также реальные данные финансово-кредитной организации, на базе которой проводилось исследование.
Научная новизна диссертационного исследования, по мнению автора, заключается в следующем: * 1. При исследовании уровня сложности среды функционирования кредитных организаций, была предложена новая классификация банков исходя из различия систем менеджмента, с определением их основных отличительных характеристик;
Определены коммуникационные каналы обеспечения процесса стратегического управления организацией сферы услуг;
Обоснована возможность использования методического подхода к организа- * ции ИССУ организацией сферы услуг на основе принципа самоорганизации;
4. Разработаны методические рекомендации организации ИССУ в кредитной организации.
Практическая значимость работы заключается в том, что результаты диссертационного исследования позволят создать действующую методику и применять ее в реальных организациях сферы услуг, что позволит: повысить прозрачность системы управления; снизить загруженность текущими проблемами высшего уровня управления банком, тем самым, высвободив временные ресурсы для задач стратегического характера; обеспечить возможность принимать решения на основе систематизированных данных, которые генерируются программным комплексом ИССУ;
Апробация работы. Отдельные теоретические положения и результаты исследования автора использовались в процессе деятельности ОАО КБ "Петро-Аэро-Банк".
Основные положения работы докладывались на научно-практической конференции «Менеджмент и экономика в творчестве молодых исследований» (Санкт-Петербург, СПбГИЭУ, 1999 - 2001), и на научных семинарах кафедры маркетинга и управления проектами СПбГИЭУ.
По теме исследования опубликовано 8 работ, отражающих основное содержание диссертации.
Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.
В первой главе «Концепция и методы стратегического управления организацией» — приведен краткий анализ эволюции подходов в зарубежном управлении с целью определения роли и места стратегического менеджмента. Выявлены основные тенденции в управленческой мысли конца XX века. Также рассмотрены достоинства и недостатки известных методов формирования стратегии. Дано определение основным терминам и понятиям, которые приняты в исследовании. Проанализирован примерный набор элементов процесса стратегического управления, присущий передовым банкам-лидерам. Определены критические факторы успеха банков. Поставлены цели и задачи исследования.
Во второй главе «Интегрированная система стратегического управления банком: методологические вопросы разработки и реализации» - рассмотрены основные принципы формирования стратегических задач банка. Разработана модель интегрированной системы стратегического управления банком. Раскрываются основные теоретические посылки для формирования модели банка, как организма, деятельность которого сложна, но, опираясь на теорию жизнедеятельности живых организмов, возможна для изучения и управления. Представлена модель поэтапного формирования ИССУ на основе методологии управления проектами.
В третьей главе «Методика реализации интегрированной системы стратегического управления в банке» приведена последовательность этапов реализации проекта внедрения ИССУ. Уделено особое внимание анализу внутренних и внешних переменных на этапе разработки концепции проекта. Разработаны основные положения реализации программы внедрения ИССУ.
В заключении сформулированы основные выводы и результаты диссертационного исследования.
Эволюция подходов и методов в зарубежном управлении
На протяжении всей истории современного менеджмента, т.е. с конца 19 века, практический менеджмент старался использовать достижения науки управления. Сначала это были рекомендации в области рационализации труда рабочих, поиски форм рационализации производства (специализации и комбинирования, стандартизации и унификации и т.п.), - так называемое научное управление (1885-1920). Данное направление связано с работами Фредерика У.
Тейлора [И4]. Френка и Лилии Гилбрет и Генри Ганта. Классическая, или административная школа управления (1920-1950), привнесла универсализм в принципы управления. Основоположником данной школы принято считать Ан-ри ФаЙоля [115], ощутимый вклад внесли Линдалл Урвик, Джеймс Д. Муни, А.К.Реили [1)7, П6]. Социолог Макс Вебер, хотя фактически и не принадлежа. к классической школе управления, но сформулировал многие концепции рационального управления.
Начиная с 30-х годов, сфера внимания теоретиков менеджмента распространяется на социально-психологические поведенческие аспекты управления. Школа человеческих отношений (1930-1950), поведенческие науки (1950 по настоящее время). Двух учёных - Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении [113]. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода бехивиоризма можно упомянуть, в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа Мак Грегора и Фредерика Герцберга.
Однако, по мнению специалистов, данное направление менеджмента реализовалось на практике в крайне ограниченных масштабах, фрагментарно и непоследовательно. В советской теории и практике ничего, кроме жесткого отпора «проискам буржуазной идеологии» в области урегулирования «человече ских отношений», это не вызвало, а попытки отдельных ученых апеллировать к разуму привели лишь к разгрому социологии и остановили ее применение в управлении. Это наряду с недооценкой психологических аспектов поведения в организациях нанесло российской школе управления огромный ущерб, который до сих пор отнюдь не восполнен.
Правда, по свидетельству учёных в зарубежной практике всё протекало не столь гладко, при столкновении двух крупнейших школ зарубежной теории управления - рациональной и поведенческой - первенство, безусловно, осталось за первой. Попытки соединить их выводы и рекомендации, создать интегрированную модель, учитывающую разнообразные аспекты управления (организационные, технические, социальные, психологические), предпринимавшиеся в рамках теории и практики системного подхода не принесли сколько-нибудь ощутимого результата.
Долгое время считалось, что социально-экономические проблемы могут быть решены за счет интенсификации технического процесса, - все эти обстоятельства способствовали дальнейшему развитию и закреплению рационалистических представлений. В целом она сводилась к непоколебимой убежденности в необходимости количественного обоснования всех управленческих решений, стремления к сокращению любых издержек, строгого распределения полномочий в организации, тщательного и детального контроля над всеми внутренними процессами в фирме. Таким образом, новый рывок в управленческой мысли - развитие современных количественных методов обоснования решений в 50 - 60-е годы - оказался прямым следствием применения математики и компьютеров в управлении.
В нашей стране в этот период экономико-математическое движение было особенно сильным, оно оказало большое и в целом положительное влияние на экономическую и управленческую мысль, хотя и не было лишено серьезных иллюзий и значительных недостатков. Именно «количественная школа» в мировой управленческой мысли стимулировала привлечение положений теории систем, кибернетики - областей науки, синтезирующих, интегрирующих сложные явления, - к управлению, что по прошествии времени способствовало сглаживанию конфликта между рационализмом сторонников «науки управления» и романтизмом энтузиастов поиска гармонии в человеческих отношениях, организациях и обществах.
Следует отметить и недостатки «количественного подхода» - одержи мость формальным анализом сузила стратегический выбор управляющих до нескольких основных «родовых» вариантов, хорошо поддающихся количественной оценке. Т.Питере приводит слова руководителя одной американской корпорации, сказавшего: «Мы действуем так, как будто издержки - и, таким образом цена, - единственные доступные нам переменные»[73]. Действительно, в течение десятилетий курс на снижение удельных издержек являлся основной стратегией для большинства американских корпораций.
Доминирование рационалистического мышления в управлении отразилось и на тенденциях формирования организационных структур корпораций. Это выразилось, прежде всего, в ставке на всемогущество управленческого аппарата, что повлекло за собой огромную скорость роста численности управлен ческого аппарата.
Особое внимание хотелось бы уделить этапам зарождения и развития стратегического планирования, как основной функции стратегического менеджмента, ПОСКОЛЬКУ, именно данный тип менеджмента относится к предмету нашего исследования, и, на наш взгляд, является самым прогрессивным. Про-цесс развития стратегического менеджмента не отделим от общей исторической картины эволюции науки управления, и, на наш взгляд, во многом стал результатом, не только бурных изменений внешней среды фирм, но и достижениями всех направлений менеджмента.
Стратегический менеджмент в кредитно-финансовой организации
Поскольку данное диссертационное исследование выполнено на примере коммерческого банка, необходимо определиться с основными терминами и понятиями, присущими данной предметной области, дабы избежать в дальнейшем неоднозначности понимания.
В исследовании приняты основные понятия, установленные в статье 1 Федерального закона РФ «О банках и банковской деятельности» от 2 декабря 1990 года №395-1 (ред. 12.04.95г.) (далее-Закон).
Прежде всего, дадим определения, описывающие объект исследования. Кредитная организация - юридическое лицо, которое для извлечения прибыли как основной цели своей деятельности на основании специального разрешения (лицензии) Центрального банка Российской Федерации (Банка России) имеет право осуществлять банковские операции, предусмотренные настоящим
Федеральным законом. Кредитная организация образуется на основе любой формы собственности как хозяйственное общество.
Банк - кредитная организация, которая имеет исключительное право осуществлять в совокупности следующие банковские операции: привлечение во вклады денежных средств физических и юридических лиц, размещение указанных средств от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности, срочности, открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц.
Небанковская кредитная организация - кредитная организация, имеющая право осуществлять отдельные банковские операции, предусмотренные Законом. Допустимые сочетания банковских операций для небанковских кредитных организаций устанавливаются Банком России.
Традиционная точка зрения состоит в том, что банк, принимая деньги в депозиты, выдает кредиты. Но учёными выделяются дополнительно следующие направления деятельности банка: A. Роль посредника - трансформация сбережений частных лиц в кредиты, ко торые в свою очередь инвестируются в экономику страны. B. Роль в осуществлении платежей - осуществление платежей за товары и ус луги по поручению клиентов, перевод денежных средств. C. Роль гаранта — поддержка своих клиентов, выражающаяся в уплате их дол гов, когда клиенты не могут погасить их сами (гарант по кредитам, гарант пе ред таможенными органами и т.п.). D. Роль организации, предоставляющей агентские услуги - управление собст венностью и ее защита, выпуск и погашение ценных бумаг (трастовые опера ции, андеррайтинг и т.п.). E. Политическая роль - выполнение функции проводника политики государст ва, направленной на регулирование развития экономики.
Если принять во внимание, что банк - это фирма, предоставляющая профессиональное управление денежными ресурсами общества [84, с.5], успех банка зависит от того, насколько предоставляемые им финансовые услуги соответствуют общему спросу насколько они качественны и конкурентоспособны в ценовом отношении.
Услуга банка — это средство удовлетворения потребности клиентов в сохранности, возвратности, платности размещения средств. Предоставление банковских услуг - это основная деятельность любого банка. Для того, чтобы получить прибыль, банк должен создать услугу, необходимую клиенту, определить её цену, выйти с ней на рынок и реализовать её. Иными слова, банковская услуга - это услуга, удовлетворяющая спрос и предназначенная для продажи на рынке. Следует помнить, что товар банка специфичен — это банковские услуги, которые представляю собой операции с деньгами, ценными бумагами, драгоценными металлами, а также посреднические операции и консультационные услуги финансового характера.
В соответствии с Законом банки могут оказывать следующие виды услуг: A. привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок); B. размещение указанных в пункте 1 привлеченных средств от своего имени и за свой счет; C. открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц; D. осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков - корреспондентов, по их банковским счетам; E. инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных докумен тов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц; F. купля - продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах; G. привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов; Н. выдача банковских гарантий;
1. осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов). Кредитная организация помимо перечисленных банковских операций вправе осуществлять следующие сделки: выдачу поручительств за третьих лиц, предусматривающих исполнение обязательств в денежной форме;
B. приобретение права требования от третьих лиц исполнения обязательств в денежной форме; C. доверительное управление денежными средствами и иным имуществом по договору с физическими и юридическими лицами; D. осуществление операций с драгоценными металлами и драгоценными кам нями в соответствии с законодательством Российской Федерации; E. предоставление в аренду физическим и юридическим лицам специальных помещений или находящихся в них сейфов для хранения документов и ценно стей; F. лизинговые операции; G. оказание консультационных и информационных услуг.
Кредитная организация вправе осуществлять иные сделки в соответствии с законодательством Российской Федерации.
Банковский продукт - это группировка банковских услуг и способов их оказания клиенту, регламент взаимодействия служащих банка с клиентами при оказании услуг, т.е. комплекс взаимосвязанных организационных, информационных, финансовых и юридических мероприятий, объединённых единой технологией обслуживания клиентов.
Банковская услуга — форма удовлетворения потребности (в кредите, расчетно-кассовом обслуживании, гарантиях, покупке-продаже и хранении ценных бумаг и т.п.) клиента банка.
Банковская операция - система согласованных по целям месту и времени, действий, направленных на решение поставленной задачи по обслуживанию клиента.
Стратегическое целеполагание деятельности банка: принципы и методы
Современный банк является сложной системой, которая в нестабильной экономической ситуации должна развиваться по своим законам. В условиях конкурентной борьбы и жестких законодательных ограничений банк должен следовать за предоставляемыми жизнью возможностями. В противном случае, упуская такие возможности, банк будет проигрывать своим более успешным конкурентам и затем, согласно теории микроэкономики об идеальной конкуренции, уйти с рынка.
Однако сложность заключается в том, что банк не может брать все предоставляемые жизнью возможности. Некоторые возможности будут заведомо противоречивыми, и, пытаясь их реализовать, банк опять таки будет проигрывать своим, преследующим согласованные стратегии, конкурентам.
Если сформулировать комплекс задач стратегического управления, то мы получим некий циклический непрерывный процесс, схематически изображенный на Рис. 3.
Первым шагом при планировании, самым существенным, будет выбор целей существования банка. Хотя определение главной цели бизнеса должно быть первым шагом при организации фирмы, зачастую этого не происходит. Справедливо будет сказать, безусловно, цель существует, но она не формулируется, и, о её содержании не информируются работники структурных подразделений банка, данная информация не предлагается клиентам. Следует также подчеркнуть, что с точки зрения банка, существуют два основных критерия работы: финансовые и стратегические цели. Финансовые цели важны потому, что при осуществлении приемлемой финансовой деятель ности некоторые активы будут поглощать ресурсы, необходимые для роста и преуспевания организации. Стратегические цели важны потому, что они указы- вают руководству, какие усилия должны быть направлены на укрепление всего бизнеса и его конкретных позиций.
Для успешного формирования и финансовых и стратегических целей необходима достоверная адекватная информация, различия будут лишь в наборе необходимых данных. если это необходимо
Примером финансовых целей может служить установка нормы прибыли на капитал, определение уровня ликвидности и т.п. На данном этапе необходима информация системы управленческого учета, финансового учета. Данная информация будет иметь в большей мере количественное выражение.
Стратегические цели относятся к конкурентоспособности банка, превосходству над основными рыночными конкурентами по качеству оказываемых услуг, его рыночной позиции, росту, превышающий средний по отрасли и т.д. Стратегические цели указывают на то, что руководители должны не только
обеспечить хорошее финансовое функционирование организации, но также увеличить ее конкурентную силу и улучшить долгосрочные перспективы. На данном этапе потребуется информация иного рода, т.е. информация о рынке, информация о профиле самого банка, уровне его конкурентоспособности. Данная информация, зачастую, представлена системой качественных показателей.
Итак, основная общая цель организации (четко выраженная причина ее существования) обозначается как её миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии [56, с.262].
Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам банка, невозможно преувеличить. Выработанные на её основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководство банка не знает, какова основная цель существования их кредитной организации, то у них не будет логической точки отсчёта для выбора наилучшей альтернативы.
Миссия детализирует статус банка и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на разных организационных уровнях. Формулировка миссии банка должна содержать следующую информацию:
задача банка с точки зрения его основных услуг, его основных рынков деятельности и его основных технологий;
внешняя среда по отношению к кредитным организациям, которая определяет рабочие принципы фирмы;
культура организации (философия банка) (какого типа рабочий климат существует внутри банка, какого типа сотрудники необходимы для работы в банке данного типа).
Разработка правил, лозунгов, мифов и систем ценностей вносит смысл в отношения и позволяет их модулировать, включать обратные связи, изменять их знаки, изменять сами правила, т.е. запускать самоорганизацию. Основной принцип биосистем — чувство цели и причастность к фирме стоит выше прибыли.
Определение функций и структуры проекта реализации интегрированной системы стратегического управления
3.1.1. Классический набор функций управления проектом Управление проектом связано с реализацией ряда функций, которые представлены на Рис. 11.
Краткое содержание основных функций процесса управления проектами: 1. Управление интеграцией проекта включает процессы, необходимые для координирования различных элементов проекта: 1.1.Разработка проектного плана - сведение результатов других процессов планирования в непротиворечивый документ. 1.2.Выполнение проектного плана - координация выполнения действий проектного плана. 1.3.Управление общими изменениями - координирующие изменения на протяжении всего проекта. 2. Управление целями проекта включает процессы, требуемые для обеспе чения включения в проект всех требуемых работ: 2.1 .Подготовительный этап - подготовка организации для осуществления проекта. 2.2.Планирование целей - разработка письменного утверждения целей как основания для будущих проектных решений. 2.3.Определение целей - декомпозиция основного проекта на меньшие, более управляемые компоненты. 2.4.Проверка целей - формализация принятия проектных целей. 2.5.Контроль над изменениями целей - контроль изменений в целях проекта. 3. Управление временем проекта включает процессы, требуемые для свое временного завершения проекта: 3.1.Определение работ - идентификация определенных действий, которые должны выполниться, чтобы привести проект к завершению. 3.2.Упорядочивание работ - определение и установление взаимодействий и зависимостей между работами. 3.3.Оценка продолжительности работ - определение числа периодов работ, которые будут необходимы, чтобы закончить отдельные работы. ЗАДетальное планирование работ - анализ последовательности и продолжительности работ, и ресурсов, которые требуются, чтобы создать график проекта. 3.5.Контроль выполнения работ - контроль выполнения и внесение изменений в график проекта. 4. Управление стоимостью проекта: 4.1.Планирование ресурсов - определение ресурсов (персонал, оборудование, материалы) и их количества, необходимых для выполнения проекта. 4.2.Оценка затрат проекта - разработка сметы затрат ресурсов, необходимых для завершения работ проекта. 4.3.Распределение затрат во времени - распределение общей сметы на отдельные работы с учетом временных параметров. 4.4.Контроль затрат - контроль и корректировка плана затрат проекта. 5. Управление качеством проекта включает процессы, необходимые для удовлетворения потребностей заказчика проекта: 5.1.Планирование качества - определение стандартов качества, соответствующих проекту и определение способа их удовлетворения. 5.2.Обеспечение качества - совокупность мероприятий, направленных на обеспечение соответствующих стандартов качества. 5.3 .Контроль качества - текущий контроль результатов проекта на соответствие стандартам качества и определение способов устранения причин неудовлетворительного выполнения.
6. Управление человеческими ресурсами проекта включает процессы, обеспечивающие наиболее эффективное использование персонала, вовлеченно го в проект: 6.1.Организационное планирование - определение организационной структуры проекта, распределение полномочий и ответственности. 6.2.Подбор персонала - привлечение человеческих ресурсов, необходимых для работы над проектом. б.З.Формирование и развитие команды проекта - развитие индивидуальной или групповой квалификации для повышения качества выполнения проекта. 7. Управление коммуникациями проекта включает процессы, гарантирую щие своевременное и соответствующее производство, сбор, распространение, хранение и расположение проектной информации: 7.1.Планирование коммуникаций - определение потребности участников в информации и в обмене ею: кто нуждается и в какой информации, когда они будут нуждаться в этом, и как это будет им предоставляться. - 1.2.Распространение информации - создание и предоставление участникам проекта необходимой своевременной информации. 7.3.Итоговая отчетность - сбор и распространение информации, включая сообщения о состоянии проекта, оценках выполнения и прогнозах. 8. Управление рисками проекта включает в себя процессы, имеющие от ношение к идентификации, анализу, и снижению рисками проекта. 8Л .Определение рисков - идентификация рисков, влияющих на проект и описание их характеристик.
