Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Объективные предпосылки и условия успешного реформирования отечественных предприятий в современный период 8
1.1. Влияние процесса реструктуризации промышленного производства на повышение эффективности управления предприятиями в современный период 8
1.2. Обоснование выбора управленческого решения при реструктуризации 28
Глава 2. Методические основы оптимизации управленческих решений по реструтктуризации отечественных предприятий 49
2.1. Анализ методов принятия оптимального коллегиального управленческого решения .: 49
2.2. Обоснование основ определения значимых проблем предприятия 62
2.3. Выявление корневой проблемы на промышленных предприятиях Владимирской области 74
Глава 3. Пути решения корневых проблем на промышленных предприятиях 94
3.1. Совершенствование системы управления персоналом 94
3.2. Разработка основных направлений первоочередных изменений на предприятиях 115
Заключение 129
Список литературы 133
Приложение 145
- Влияние процесса реструктуризации промышленного производства на повышение эффективности управления предприятиями в современный период
- Анализ методов принятия оптимального коллегиального управленческого решения
- Выявление корневой проблемы на промышленных предприятиях Владимирской области
- Разработка основных направлений первоочередных изменений на предприятиях
Введение к работе
Актуальность темы исследования. В связи с изменением условий хозяйствования главной проблемой всех отечественных предприятий стала их реструктуризация с целью адаптации к правовым, политическим и экономическим изменениям, а также повышение экономической и социальной эффективности управления их деятельностью. Отказ многих руководителей от перехода работать по-новому, привел к тому, что в России в период с 1993 г. по 1998 г. зарегистрировано около 12 тыс. банкротств. Данный показатель является тревожным сигналом для отечественной промышленности.
В мировой практике одним из главных условий реструктуризации предприятий является желание, готовность, способность людей к творческому поиску, к совместной созидательной деятельности. Это диктует необходимость особого внимания к проблеме оптимизации управленческих решений, принимаемых командой, которая осуществляет реструктуризацию предприятия.
Среди наиболее важных и значимых научных исследований по данной проблеме, проведенных в последние годы, следует упомянуть работы следующих российских и зарубежных ученых: Л.И.Абалкина, В.Г. Афанасьевой, О.С. Виханского, Ю.А. Дмитриева, П. Друкера, В.А. Ириковой, В. Крыжановского, Н. Курганской, А. Куликова, Ю.В. Кузнецова, Б.Г. Ливака, К. Макконнелла, Б.З. Мильнера, М.Х. Мескона, А.И. Пригожина, Э.А. Уткина, Р.А. Фатхутдинова, Я.Л. Эдельмана, B.C. Юкаевой.
Однако, развернутого системного исследования проблемы оптимизации коллегиального управленческого решения как фактора успешной реструктуризации предприятий еще не проводилось. Все это и определило выбор темы настоящего диссертационного исследования.
Цель диссертации заключается в формировании системного подхода к оптимизации управленческих решений в условиях реструктуризации производства, разработке методических указаний по принятию решений
командой и внедрении на промышленных предприятиях.
В связи с поставленной целью в работе были решены следующие задачи:
исследование влияния процесса реструктуризации на эффективность управления предприятия;
обоснование процедуры выбора оптимальных управленческих решений;
анализ методов и факторов влияющих на принятие оптимальных управленческих решений;
определение значимых проблем, требующих принятия оптимальных коллегиальных управленческих решений на примере промышленных предприятий Владимирской области;
выявление корневой проблемы предприятия, решение которой обеспечивает принятие оптимальных решений в период реструктуризации предприятий;
разработка путей решения наиболее значимых проблем.
Предметы и объект исследования. Предметом исследования - является оптимизация управленческих решений. Объектом исследования диссертации являются промышленные предприятия Владимирской области, осуществляющие реструктуризацию производства.
Методологическая и теоретическая основа диссертационного исследования.
Общую методическую основу работы составляют диалектические, материалистические методы и системные подходы к организационно-управленческим решениям. Стремление обеспечить целостное представление рассматриваемых объекта и предмета исследования потребовала системного подхода, а также были применены методы социологических исследований и экспертных оценок.
В системных исследованиях применен анализ и синтез, которые позволили осуществить декомпозицию и агрегирование рассматриваемых систем. Как неотъемлемый этап любой целенаправленной деятельности, придусматривающей познания окружающего мира, используется
моделирование.
Применение нашли следующие методы исследования: статистические, группировок, экономического анализа, логического анализа, графовый, ретроспективный, экспертный, интервьюирование, тестирование и мозговой атаки.
Теоретической основой послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области темы исследования, публикации периодической печати, справочная и специальная литература, а также нормативные документы, требующие принятия управленческих решений.
Логистика исследования построена таким образом, что в начале дается обзор факторов, влияющих на процесс реструтуризации предприятий и обеспечивающих эффективность управления предприятием. Кроме того обосновываются процедуры выбора оптимальных решений.
Полученные результаты позволили провести анализ методов и факторов, влияющих на принятие оптимальных управленческих решений.
Последующие обоснования процедур определения значимых проблем сделало возможным выявление корневой проблемы предприятий, что продемонстрировано на конкретных хозяйствующих субъектах.
Завершающим этапом исследования явилась разработка направлений по оптимизации управленческих решений, связанных с совершенствованием системы управления персоналом и выработкой первоочередных изменений, позволяющих решить корневые проблемы предприятия.
Информационной основой исследования являются данные органов государственной статистики по вопросам реструктуризации и деятельности промышленных предприятий, результаты проведенных с участием автора прикладных научно-исследовательских работ в сфере управления промышленными предприятия Владимирской области.
Основные научные результаты полученные лично автором и обладающие элементом научной новизны, заключаются в следующем:
обоснована необходимость поддержки государством предприятий, осуществляющих процесс реструктуризации по двум направлениям: на базе самостоятельно выработанных оптимальных управленческих решений и создания более благоприятных условий хозяйствования тем предприятиям, которые реструктуризируются;
разработана классификация проблем в основу, которой положена разделение проблем на корневые, узловые, результирующие и автономные;
предложена методика определения наиболее значимой - корневой проблемы;
обоснована методика командообразования, осуществляемая в процессе групповой рабы по анализу проблем предприятия;
предложена методика по обоснованию направлений реорганизации системы управления персоналом.
Теоретическое и практическое значение диссертационного исследования, теоретическое значение проведенного исследования заключается в разработке основ диагностики проблем реструктурируемых предприятий с выявлением корневой проблемы.
Практическая значимость определяется методикой поиска корневой проблемы, созданием команды единомышленников, реорганизацией системы управления персоналом, позволяющей быстро адаптироваться отечественным предприятием к изменяющимся условиям функционирования и способствующие повышению экономической и социальной эффективности их деятельности.
Апробация работы и использование ее результатов. Основные выводы и положения докладывались и обсуждались на семинарах и конференциях:
III Международный студенческий конгресс «XXI век: образование -менеджмент - молодежь» (г. Москва, апрель 1999 г.);
всероссийская научно-практическая конференция «Развитие системы тестирования в России» (г. Москва, ноябрь 1999 г.);
научная конференция «Финансовая экономика как современная историческая форма экономического хозяйства» (г. Тверь, декабрь 1999 г.);
учебно-консультационный семинар «Реструктуризация предприятий в современных условиях» (г. Ярославль, февраль 2000 г.);
научно-практическая конференция «Изменение траектории экономических реформ в России» (г. Владимир, 1999 г.);
межрегиональная научная конференция «Современные проблемы: экономика и управление» (г. Владимир, 2000 г.).
Результаты диссертационной работы используются в учебном процессе при подготовке специалистов экономических и управленческих специальностей по дисциплинам: менеджмент, производственный менеджмент, управление персоналом и других. Отдельные разделы диссертации, а также выводы и рекомендации вошли в отчеты по научно-исследовательским работам проведенным на предприятиях Владимирской области, таких как: Владимирский завод «Автоприбор», Бавленский завод «Электродвигатель», Судогодский завод «Стекловолокно», Владимирская мебельная фабрика, Кольчугинский завод «Цветных металлов», Анопинский стекольный завод, Гусь-Хрустальный стекольный завод.
Влияние процесса реструктуризации промышленного производства на повышение эффективности управления предприятиями в современный период
В связи с изменением условий хозяйствования главной проблемой всех отечественных предприятий стала их реструктуризация с целью адаптации к правовым, политическим и экономическим изменениям, а так же повышение экономической и социальной эффективности их деятельности.
На современном этапе развития предприятий России можно выделить две ситуации:
1. Позитивную, связанную с предприятиями, которые не попали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшение финансового состояния.
2. Негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства. Отказ многих руководителей от необходимости перехода работать по новому привел к тому, что в России в период 1993 по 1998 год зарегистрировано около 8 тысяч банкротств (130, с. 119).
Анализ социально-экономических результатов деятельности предприятий Владимирской области проведенный институтом проблем занятости РАН показал, что доля убыточных предприятий Владимирской области достигла 40,5% (130, с. 121). С учетом особенностей бухгалтерской отчетности можно ожидать, что доля убыточных предприятий гораздо выше. Данный показатель является тревожным сигналом для отечественной промышленности. О безотлагательной необходимости реструктуризации предприятий свидетельствует сложившаяся тенденция скачкообразного темпа роста промышленного производства. Данные рисунка 1 свидетельствуют о том, что в 1996 году темп роста составил 100%, в 1997 году 118%, 1998 году 110%, в 1999 году 125% (91, с.7).
Такая же динамика характерна и для промышленных предприятий Владимирской области. При этом следует отметить очень большие скачки в производимых объемах промышленного производства внутри каждого календарного года. Причина, вероятно, кроется в том, что руководители предприятий работают не слаженно, не ритмично, их деятельность не нацелена на общую стратегическую цель предприятия в течение года. Лишь в конце года вероятно главный руководитель предприятия административными методами заставляет все подразделения выполнять установленные планы. Исследование влияния на эффективность работы предприятий таких факторов как:
- размер предприятия;
- размер населенного пункта, где расположено предприятие;
- отраслевая принадлежность предприятия;
- фондовооруженность;
- уровень рентабельности, являются несущественными.
В большей степени ухудшение работы предприятий связано с низким качеством управления, не обеспечивающим эффективности использования экономического потенциала предприятия.
Негативный процесс больше «на виду и на слуху», что не удивительно: по экспертным оценкам более 40% предприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т.п. а, позитивный процесс освещается средствами массовой информации несравнимо меньше хотя живой опыт этих предприятий (а их по экспертным оценкам 10-15%), что не мало) является одним из важнейших факторов, которые могут помочь переломить негативные тенденции и обеспечить подъем российской экономики (13, С.91).
Практика показывает, что, активно используя накопленный опыт, почти любое предприятие, по-настоящему желающее улучшить свое состояние, за 3-5 месяцев первого этапа упорной работы может повысить эффективность своей работы (на пример, рентабельность) на 10-20%, а на втором этапе (год) - еще на 20-40% (есть примеры и до 100%). Результат получается за счет активизации внутренних возможностей существенного изменения (реформирования) стратегии (40, с.97).
Реформа проводится в соответствии с Посланием Президента Российской Федерации «Порядок во власти - порядок в стране (О положении в стране и основных направлениях политики Российской Федерации)» и программой Правительства Российской Федерации «Структурная перестройка и экономический рост в 1997 - 2000 годах», утвержденной постановлением Правительства Российской Федерации от 31 марта 1997 г. № 360 «Об утверждении программы Правительства Российской Федерации «Структурная перестройка и экономический рост в 1997 - 2000 годах».
Задачами реформы предприятия являются:
- защита прав участников (учредителей);
- четкое разграничение ответственности участников (учредителей) и руководителей предприятий, развитие механизмов корпоративного управления, обеспечение свободного перераспределения прав участия в капитале акционерного общества и перехода таких прав к лицам, заинтересованным в долгосрочном развитии предприятия (эффективным собственникам);
- обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;
- создание системы хозяйственно-договорной деятельности предприятия, обеспечивающей соблюдение контрактных обязательств;
- достижение прозрачности финансово-экономического состояния предприятий для их участников (учредителей), инвесторов, кредиторов;
- создание эффективного механизма управления предприятием;
- использование предприятием рыночных механизмов привлечения финансовых средств;
- повышение квалификации работников предприятия, как один из факторов повышения устойчивости развития предприятия.
Целью реформы предприятий является их реструктуризация, способствующая улучшению управления на предприятиях, повышению производительности труда, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности. Определение путей достижения цели реформирования обуславливает тщательное и подробное рассмотрение понятия процесса реструктуризации. Реструктуризация предприятия - это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых, технологических, земли), заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединение к предприятию других предприятий, приобретение определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций (129, с. 3).
В приведенном определении обращают на себя внимание следующие моменты:
Во-первых, реструктуризация есть организационная перестройка всей системы производства с целью повышения эффективности и ее функционирования.
Анализ методов принятия оптимального коллегиального управленческого решения
Классификация основных методов принятия решений и область их применения приведена в таблице 1.
Рассмотрим сущность методов анализа.
Метод сравнения позволяет оценить работу фирмы, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы.
Основные виды сравнений, применяемые при анализе:
- отчетные показатели с плановыми показателями;
- плановые показатели с показателями предшествующего периода;
- отчетные показатели с показателями предшествующих периодов;
- показатели работы за каждый день;
- сравнения со среднеотраслевыми данными;
- показатели качества продукции данного предприятия с показателями аналогичных предприятий-конкурентов и др.
Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и территориальных различий, географических условий и т.д.).
Индексный метод применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов.
Индексный метод позволяет провести разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя, в последнем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый показатель представлен как их произведение.
Балансовый метод предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства. При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.
Метод цепных подстановок заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов - сомножителей фактическими.
Сравнение значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок позволяет исчислить влияние на обобщающий показатель того фактора, базисное значение которого заменяется на фактическое.
Метод элиминирования позволяет выделить действие одного фактора на обобщающие показатели производственно-хозяйственной деятельности, исключает действие других факторов.
Графический метод является средством иллюстрации хозяйственных процессов, исчисления ряда показателей и оформления результатов анализа.
Графическое изображение экономических показателей различают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др.).
Функционально-стоимостный анализ (ФСА) - это метод системного исследования, применяемого по назначению объекта (изделия, процессы, структуры) с целью повышения полезного эффекта (отдачи) на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта (149, с. 108).
Особенность проведения ФСА заключается в установлении це -52 лесообразности набора функций, которые должен выполнять проектируемый объект в конкретных условиях, либо необходимости функций существующего объекта.
Экономико-математические методы анализа (ЭММ) применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся или планируемых экономических условиях.
Примерным перечнем задач экономического анализа, для решения которых могут быть использованы ЭММ, является:
- оценка разработанного с помощью ЭММ плана производства продукции;
- оптимизация хозяйственной программы, распределения ее по цехам и оборудованию и количеству продукции (работ);
- оптимизация распределения хозяйственных ресурсов, раскроя материала, определения напряженности норм;
- оптимизация уровня унификации составляющих частей изделия и средств технологического оснащения;
- установление оптимальных размеров предприятия, цеха, участка и т.п.;
- определение оптимального ассортимента изделий;
- определение наиболее рациональных маршрутов внутризаводского транспорта, размещение складов;
- определение границ целесообразности проведения капитального ремонта, рациональных сроков эксплуатации оборудования и замена его новым;
- установление и сравнительный анализ экономической эффективности использования единицы ресурса каждого вида с точки зрения оптимального варианта решения;
- определение внутрихозяйственных потерь В СВЯЗИ С ВОЗМОЖНЫМ оптимальным решением.
Экспертные оценки в той или иной форме использовались во все времена. Однако внимание к ним существенно возрастало по мере усложнения производственных технологий, а, следовательно, и процесса разработки решений. Официальным началом их становления и развития считают 50-е - 60-е годы XX века. К этому времени относится публикация первых работ, посвященных описанию и исследованию технологий экспертного оценивания. Современным руководителям важно знать сущность и назначение данного метода разработки решений, его достоинства, процедуру организации и проведения, типичные ошибки экспертных технологий и направления совершенствования.
Существуют различные определения термина «эксперт». Чаще всего под ним подразумевается высококвалифицированный специалист. В настоящее время известны факты формирования банков данных о специалистах в различных областях, однако, систематическая оценка качества их деятельности практически отсутствует. Очевидно, наряду с характеристикой эксперта (его профессиональных знаний и опыта) должна накапливаться информация об эффективности его работы.
Формирование экспертной комиссии - ответственное решение, принимаемое руководителем при организации и проведении экспертизы. Однако затраченные усилия, как правило, полностью оправдываются. Формирование состава экспертной комиссии определяется особенностями сложившейся ситуации, требующей решения, возможностями участвовать в работе комиссий организаторов экспертиз, а также самих специалистов. При отсутствии опыта проведения подобных мероприятий рекомендуется обращаться к услугам независимых центров экспертиз. Если потребность в экспертных оценках возникает достаточно часто, имеет смысл создать для этого специальное подразделение (167, с. 116). Основными направлениями применения экспертных оценок являются:
1. Определение целей.
При принятии важных решений необходимо четко представлять цели, к достижению которых стремится ЛПР. Для сложных ситуаций разработан и используется метод формирования «дерева целей», позволяющий оценить степень ее достижения. Большое значение имеет определение приоритетности целей и механизмов их осуществления. Все эти вопросы могут быть предметом оценки экспертов.
2. Экспертный прогноз.
Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов альтернативных вариантов решений. Традиционные методы прогнозирования не всегда могут быть применены. Экспертная информация в подобных ситуациях весьма полезна, так как содержит не только количественные, но и качественные оценки.
Выявление корневой проблемы на промышленных предприятиях Владимирской области
Главной целью групповой работы является выработка решений, направленных на повышение экономической устойчивости предприятия в условиях воздействия многочисленных внешних и внутренних дестабилизирующих факторов, связанных, прежде всего, с быстро меняющейся рыночной ситуацией путем его реструктуризации.
Более конкретной целью групповой работы является собственно диагностика предприятия, которая предполагает решение следующих задач:
- выявление поля наиболее значимых организационных, социальных и экономических проблем предприятия, затрудняющих его функционирование и развитие в специфических условиях становления рыночной экономики в России;
- структурирование проблемного поля, то есть установление взаимосвязей между выявленными проблемами и на этой основе построение иерархически организованной структуры проблем;
- выявление корневой проблемы, признаком которой является наибольшее число взаимосвязей с другими проблемами, зависящими от корневой. Это означает, что решение корневой проблемы предполагает разрешение или ослабление наибольшего возможного числа других проблем предприятия;
- выявление других важных проблем, по своей значимости уступающих лишь корневой проблеме;
- выработка путей решения корневой проблемы.
Программа и методика работы предусматривала выполнение следующих этапов:
- анализ предприятия как объекта исследования;
- проведение диагностических интервью в аппарате управления;
- выявление и структурирование проблем предприятия;
- выявление корневой проблемы и других наиболее значимых проблем предприятия.
Основные положения методики работы состоят в следующем:
- анализ результатов хозяйственной деятельности предприятия производится на основе данных статистической отчетности предприятия и данных текущего учета;
- изучение основных проблем хозяйственной деятельности проводилось путём интервью с работниками аппарата управления; одновременно выяснялся круг социальных и организационных проблем, препятствующих эффективной работе предприятия;
- проблемное поле предприятия формировалось на основе информации, полученной в ходе диагностических интервью;
- первичное структурирование проблемного поля проводилось 20 руководителями завода и ведущих структурных подразделений по специально разработанной унифицированной схеме;
- окончательное структурирование проблемного поля и выявление корневых проблем проводилось в рамках диагностического семинара;
- отбор участников семинара проводился с учётом информированности и активности участников, а также с учётом результатов тестирования (методика групповой оценки личности, тесты Кеттелла, Фидлера, тест на интеллектуальную лабильность) (приложение 14);
- с целью мобилизации потенциала активности и интеллектуального потенциала участников групповой работы в ходе семинара проводились специальные тренинговые упражнения;
- выявление и анализ корневой проблемы и путей её решения проводился путём организации межличностного и межгруппового взаимодействия и включал в себя, в частности, сопоставление результатов диагностики с закрытым перечнем возможных вариантов действий управления.
Описание объекта исследования.
Завод «Автоприбор» основан более 70 лет назад, был одним из ведущих предприятий отечественного автомобилестроения в советский период, акционирован в 1993 году.
В 1997 году держатель контрольного пакета акций усилил менеджмент завода и существенно обновил его руководящий состав.
В предыдущем (1999) году на имуществе открытого акционерного общества «Автоприбор» создано общество с ограниченной ответственностью, что позволило последнему оживить хозяйственную деятельность завода.
ОАО «Автоприбор» - предприятие, основной продукцией которого являются приборы для автомобилей отечественного производства.
В период с 1993 по 1997 год наблюдалось некоторое ухудшение рыночных позиций предприятия, связанное с потерей ряда потребителей.
В 1998-99 годах руководству предприятия удалось укрепить связи с крупнейшими автосборочными заводами страны.
На предприятии трудятся около 8 тысяч работников в 23 цехах и соответствующих подразделениях управления и заводской инфраструктуры.
Заводу удалось сохранить квалифицированные кадры, способные осуществлять основную деятельность на должном уровне, однако, по оценкам самих работников предприятия, заводу не хватает квалифицированных экономистов и финансистов.
Проведенная до начала диагностики серия ознакомительных интервью выявила ряд трудностей, с которыми сталкивается завод в своей хозяйственной деятельности. В число причин этих трудностей входят в первую очередь: спад промышленного производства в стране и неплатёжеспособность потребителей. При этом в ряде случаев конкуренты продают свою продукцию по демпинговым ценам, имеет также место подделка товарного знака и самих изделий «кустарями». Несмотря на то, что среди отечественных производителей автомобильных приборов завод является монополистом по большинству видов выпускаемой им продукции, ощущается влияние конкурентов из-за рубежа. Поэтому завод готовится противостоять указанной конкуренции иностранных фирм, стремясь улучшить качество выпускаемой продукции. Но благополучие завода зависит в первую очередь от степени благополучия самого крупного потребителя завода - ВАЗа.
Несмотря на отмеченные угрозы, завод набирает силу: существует положительная динамика денежных поступлений от потребителей. Главная сила завода в том, что на него пришли работать новые и мотивированные конечным результатом работы кадры менеджеров. Была проделана большая работа по борьбе с хищениями, внедрению автоматизированной системы учета движения товарно-материальных ценностей, активизации системы продажи запасных частей, совершенствованию управления персоналом и ряд других важных направлений деятельности завода. На заводе (впервые за последние годы) разработан оргтехплан, за которым, видимо, должна последовать разработка стратегии развития завода. Руководство предприятия утверждает, что стратегия завода в принципе разработана, но, как показали результаты интервью, о существовании ее мало кто знает.
Помимо отмеченных возможностей, открываемых с приходом на завод новой команды управляющих, у ОАО открываются перспективы, связанные с объединением предприятий области, выпускающих продукцию для автомобильной отрасли, что может усилить позицию завода в борьбе с зарубежными конкурентами. Сотрудничество с городской и областной властями открывает перспективы, в части поддержки новаций завода, однако эта поддержка требует от завода принятия определенных обязательств перед региональными и местными органами власти, то есть вместо одних трудностей могут появиться другие. Тем не менее, традиционная для российских предприятий стратегия сотрудничества с властными структурами является, безусловно, важной составляющей политики предприятия.
Предварительное формирование проблемного поля.
Как уже указано выше, в основе составления перечня проблем ОАО «Автоприбор» лежат результаты интервью с руководящими работниками завода.
Участниками интервью выступили более 20 человек из числа руководителей высшего и второго эшелона управления. Диагностические интервью выявили широкий спектр мнений об основных проблемах предприятия.
Разработка основных направлений первоочередных изменений на предприятиях
Данная методика была апробирована на Бавленском заводе «Электродвигатель». Бав ленский завод «Электродвигатель» отмечает в 2000 году свое шестидесятую годовщину. В дореформенный период основная продукция завода была предназначена для целей обороны. В 1993 году завод был преобразован в акционерное общество. В условиях общего спада производства в промышленности завод сумел сохранить устойчивость работы. Во многом это объясняется тем, что руководство завода в отличие от многих других родственных предприятий объективно оценило складывающуюся ситуацию и предприняло ряд мер, позволяющих не связывать будущее завода исключительно с оборонным заказом. Была найдена собственная ниша на внутреннем рынке. В настоящее время завод выпускает электронасосы, электродвигатели, генераторы, а также агрегаты на их основе. Практически вся продукция предприятия потребляется на внутреннем рынке. В числе потребителей- промышленные предприятия, оптовые торговые предприятия, физические лица (последнее относится особенно к насосам типа «Малыш», используемым населением в приусадебном или дачном хозяйстве).
Анализ работы промышленности Владимирской области в 1994, 1996 и 1998 годах показывает, что завод работает стабильно. При разбивке промышленных предприятий на 20 классов по степени успешности работы в 1998 году (первый класс - наиболее успешно работающие предприятия, 20-й -предприятия, находящиеся на грани банкротства) завод «Электродвигатель» входит в четвертый класс, а среди машиностроительных предприятий - в пятерку наиболее устойчивых, уступая лишь Кольчугинскому «Электрокабелю», Владимирскому электромоторному и Владимирскому электромеханическому заводам (36, с. 25).
В результате проведения социально-экономической диагностики проблем Бавленского завода «Электродвигатель» команда экспертов в качестве корневой проблемы выявила - формирование управленческой команды. Решение корневой проблемы началось с обсуждения понятия «управленческая команда». Краткое обсуждение позволило участникам исследования выявить, что: а) основными признаками управленческой команды являются: - единое представление о ситуации на заводе, о целях и путях его развития, а так же о способах достижения целей; - высокая управленческая квалификация; - сочетание функционально ограниченной ответственности, взаимодополняемости и взаимозаменяемости; - психологическая совместимость; - умение понимать других людей и их позицию. Следует отметить, что такой признак как «психологическая совместимость» вызвал критику со стороны части групп. б) управленческая команда предприятия не до конца укомплектована, однако еще более важным признаком является отсутствие единой линии в управлении, разделяемой всеми членами команды и позволяющей им "Л единообразно действовать даже в отсутствие остальных членов команды. в) управленческая команда завода должна рассматриваться как двухуровневая структура. На первом уровне находится генеральный директор, его заместители и отдельные лица по усмотрению генерального директора. На втором уровне находятся руководители и ведущие специалисты, обязанные или имеющие полномочия влиять на принятие решений путем их информационного обеспечения, подготовки проектов и обсуждения. г) персональный состав управленческой команды является исключительной прерогативой директората и в первую очередь генерального директора, поэтому этот вопрос обсуждению не подлежит. В то же время состав участников групповой работы почти полностью включает в себя управленческую команду второго уровня (с участием трех заместителей генерального директора). Поэтому работа команды как двухуровневой структуры должна стать предметом обсуждения. Выбор пути командообразования зависит во многом от местоположения предприятия. Специфика завода «Электродвигатель», расположенного в поселке городского типа и не располагающего достаточными возможностями для инвестиций в социальную сферу, не позволяет рассчитывать на масштабное привлечение управленческих кадров извне. Поэтому у предприятия имеются два пути: постепенное «выращивание» управленцев из числа талантливой молодежи, работающей на заводе, и формирование единства позиций «расширенной» управленческой команды. Состав рабочей группы позволяет немедленно приступить к реализации обоих путей, так как в составе группы -почти вся управленческая команда, включая отдельных представителей молодых кадров управления.
В процессе командообразования должны быть решены следующие задачи:
1. Выработка общего видения внешней и внутренней ситуации и навыков ее оценки.
2. Выработка единой Философии бизнеса.
3. Выработка единой стратегической линии.
4. Вовлечение в аналитическую и конструктивную работу всех членов группы (команды), выработка у них навыков совместной работы, нахождения общих подходов к решению задач, формирование приоритета общезаводских целей над целями структурных подразделений, создание каналов «естественного отбора» управленцев путем предоставления каждому возможности проявления инициативы.
5. Выработка общих критериев эффективности управления.
6. Личностное сближение членов управленческой команды.
Процесс командообразования весьма длителен (что видно из приведенного перечня) и в известном смысле является непрерывным.
Однако, одними из новых проблем, по которым команда должна выработать оптимальное решение относятся: формирование философии бизнеса и определения основных направлений стратегии.
Философия бизнеса включает в себя видение образа будущего, формирование миссии предприятия, структуры его целей, разработку стратегии поведения и направлений развития.
Видение образа будущего рассмотрено в предыдущей главе. Признано целесообразным отнести формулирование миссии к этапу детальной разработки стратегии. Поэтому внимание группы было сконцентрировано на выработке единых подходов к пониманию целей и разработке стратегии.
Первый шаг. Первым шагом было составление перечня возможных целей предприятия. Этот перечень формировался без ранжирования, в порядке перечисления, и включал следующие пункты: 1. выживание 2. финансовое благополучие 3. благосостояние работников, процветание поселка 4. развитие 5. бесперебойная работа 6. насыщение рынка продукцией завода 7. доходность, прибыльность 8. уверенность в завтрашнем дне Второй шаг. Второй шаг состоял в анализе структуры субъектов целеполагания. Обсуждение в группе (в полном составе) позволило придти к выводу, что по крайней мере цели, диктуемые интересами персонала, собственников и потребителей, существенно различны. Поэтому был согласован перечень субъектов целеполагания, в который вошли: - потребители - собственники - персонал - руководство предприятия - население поселка.
Похожие диссертации на Оптимизация управленческих решений на промышленных предприятиях в период реструктуризации
