Содержание к диссертации
Введение
1. Анализ проблем информационной поддержки управления корпорациями и рынка информационных технологий 9
1.1. Проблемы управления производственными корпоративными структурами 9
1.2. Структура продукции отрасли информационных технологий 25
1.3. Анализ российского рынка информационных технологий и проблемы их внедрения в процесс управления корпорациями 37
2. Разработка методов оценки рисков проектов внедрения информационных технологий в процесс управления производственными предприятиями 53
2.1. Оценка экономической эффективности использования информационных технологий 53
2.2. Инвестиционные риски в проектах внедрения информационных технологий 64
2.3. Управление рисками проектов внедрения ИУС 71
3. Применение методов управления рисками проектов внедрения информационных технологий в процесс управления предприятиями газовой отрасли 95
3.1. Специфика внедрения информационно управляющих систем в газовой отрасли 95
3.2. Оценка экономической эффективности внедрения информационно-управляющей системы поставками газа 109
Выводы 127
Литература 129
- Структура продукции отрасли информационных технологий
- Оценка экономической эффективности использования информационных технологий
- Управление рисками проектов внедрения ИУС
- Оценка экономической эффективности внедрения информационно-управляющей системы поставками газа
Введение к работе
Актуальность проблемы. Современные производственные структуры, включая предприятия газовой отрасли, представляют собой сложные многоуровневые системы, которые работают в условиях быстроменяющейся рыночной среды. Обеспечение эффективного управления такими структурами невозможно без использования информационных технологий.
Для успешного внедрения информационных систем важно критически учитывать особенности и уникальность технологий, обеспечивающих финансово-хозяйственную деятельность конкретного предприятия. Например, в процессе создания отраслевой интегрированной информационно-управляющей системы (ИУС) предприятия газовой промышленности наряду с сугубо отраслевыми приложениями, такими как информационно-управляющая система разработки месторождения, информационная система логистического управления газотранспортной инфраструктурой, информационно-управляющая система поставками газа и продуктов его переработки, целесообразно использовать современные универсальные информационные системы.
Кроме того, проекты внедрения информационных технологий (ИТ-проекты) являются одними из наиболее сложных и дорогостоящих при автоматизации деятельности предприятий и сопряжены с различными рисками. При этом оценка эффективности этих проектов в решении задач управления предприятием и создание систем контроля и управления рисками приобретает первоочередное значение.
При оценке эффективности внедрения информационно-управляющей системы предприятия необходимо учитывать существенную неопределенность, связанную с затратами на разработку ИУС и выгодами от ее использования. Как показывает анализ опыта реализации ИТ-проектов, для сокращения рисков целесообразно осуществлять активное управление ходом выполнения инвестиционного проекта внедрения ИУС. Такое управление
возможно реализовать путем включения в организационный механизм проекта возможностей отсрочки момента начала инвестирования, создания пилотных систем, последовательного инвестирования, использования аутсорсинга, масштабирования, отказа от дальнейшей реализации проекта и других опционов.
Таким образом, оценка экономического эффекта от внедрения информационно-управляющих систем на предприятиях и разработка мероприятий по минимизации рисков внедрения ИУС является в настоящее время весьма актуальной проблемой.
Объектом исследования диссертационной работы являются проекты внедрения информационно-управляющих систем производственных предприятий и сопутствующие им риски.
Цель работы - разработка методов оценки рисков проектов внедрения информационных технологий в процесс управления производственными корпоративными структурами.
Основные задачи исследования:
анализ проблем информационной поддержки управления корпорациями и рынка информационных технологий;
разработка подходов к оценке экономической эффективности использования информационных технологий;
структурирование и оценка инвестиционных рисков в проектах внедрения информационных технологий;
разработка системы управления рисками проектов внедрения ИУС на основе реальных опционов;
анализ специфики внедрения информационно-управляющих систем в газовой отрасли;
апробация разработанных методов управления рисками на примере информационно-управляющей системы поставками газа.
Научная новизна:
на основе исследования опыта внедрения ИУС на промыш
ленных предприятиях обоснована необходимость проведения
всестороннего анализа экономической целесообразности про-
екта в связи с высокими рисками его реализации и возможными значительными итоговыми убытками;
разработан алгоритм внедрения новой информационно-управляющей системы на предприятии, позволяющий учесть отраслевую специфику предприятия и определяющий содержание исследований, которые должны предварять внедрение ИУС;
предложен подход к оценке эффективности внедрения ИУС на предприятии, учитывающий эффект убывающей отдачи затрат на внедрение ИУС и позволяющий находить оптимальный объем инвестиций с точки зрения экономической эффективности проекта;
предложена система классификации рисков проектов внедре
ния ИУС по видам, областям возникновения и этапам реали
зации проекта и разработана итеративная процедура управле
ния рисками проектов внедрения информационно-
управляющих систем, позволяющая осуществлять выбор оп
тимального набора реальных опционов с использованием ал
горитма поиска по дереву решений.
Теоретико-методологическая база исследования. Работа базируется на исследованиях ведущих специалистов, занимающихся разработкой и внедрением информационно-управляющих систем на промышленных предприятиях, а также на положениях теории управления, математической статистики, теории вероятностей, методах финансового и экономического анализа, оценки рисков инвестиционных проектов.
Теоретической базой исследования послужили труды А.Ф. Андреева, И.Б. Арефьева, В.Ф. Дунаева, В.Д. Зубарева, И.П. Но-ренкова, Б.И. Черпакова, Дж. Халла, A. Dixit, М. Benaroch, Е.К. demons, R. Pindyck, A. Kambil, L. Trigeorgis и других.
Достоверность результатов исследования вытекает из обоснованности использованных теоретических положений и экономико-математических моделей, а также подтверждается совпаде-
ниєм полученных результатов с экспертными оценками специалистов, занимающихся вопросами развития, внедрения и использования информационно-управляющих систем на промышленных предприятиях.
Практическая ценность диссертационной работы состоит в том, что создана и численно реализована методика, позволяющая оценивать эффективность и выбирать оптимальные характеристики проектов внедрения информационных технологий в процесс управления промышленных корпораций.
Апробация работы. В ходе выполнения диссертации результаты исследований докладывались на производственных совещаниях ООО «Газпромэнергодиагностика» и на научных семинарах кафедры финансового менеджмента РГУ нефти и газа имени И.М, Губкина в 2008-2009 гг.
Публикации. Основное содержание опубликовано в 4 работах, из них 2 в изданиях из Перечня, рекомендованных ВАК.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трёх глав, выводов и списка литературы из 118 наименований. Работа изложена на 141 странице, содержит 21 рисунок и 14 таблиц.
Структура продукции отрасли информационных технологий
Информационные технологии (ИТ) присутствуют во всех сферах деятельности человека, на современном этапе развития промышленности только при условии применения их новейших достижений становится возможным обеспечить поступательное развитие и конкурентоспособность предприятий самых различных отраслей. В то же время сама отрасль информационных технологий находится в стадии становления и развития, в процессе которого постоянно расширяется номенклатура продукции отрасли. Анализ рынка ИТ-отрасли позволил представить структуру продукции в виде схемы, изображенной на рис.1.3.
Во главе схемы находятся компьютерные системы -необходимое аппаратное и программное обеспечение. В данный блок входит всё аппаратное обеспечение, начиная с процессора, памяти, периферийных устройств и устройств для их подключения и заканчивая мониторами, принтерами, сетевыми устройствами.
Примерами аппаратного обеспечения могут служить процессоры и материнские платы компании Intel, специализированные компьютеры компаний IBM, Sun и HP и т.д.
Под аппаратным обеспечением располагается специализированное программное обеспечение, называемое операционной системой. Операционная система — это набор программных продуктов, позволяющий осуществлять основные операции над аппаратным обеспечением: хранить информацию на жестком диске, печатать, подключать «мышь» и т.д. Ярким примером операционной системы являются всем известный продукт под названием Windows компании Microsoft.
Отдельным направлением в ИТ отрасли является связующее программное обеспечение. В данный блок входят системы управления базами данных (СУБД), системы обеспечения коллективной работы и почты, серверы под-, держки приложений и транзакций и программные продукты для управления системами.
Системами управления базами данных и серверами поддержки приложений пользуются независимые производители прикладного программного обеспечения. В то же время для систем этого класса существует совершенно отдельный рынок. Важно понимать, что связующее программное обеспечение — это компоненты, а не готовый продукт. Поэтому потребителями продукции этого класса выступают другие производители, использующие эти компоненты для создания готовых продуктов. Примерами таких систем могут являться СУБД Oracle, IBM, Microsoft.
Прикладные программы - приложения (табл. 1.3) [5,41,42,57,58,75]. Этот сегмент рынка требует подробного рассмотрения, поскольку именно ради использо 28 вания прикладных программ конечный потребитель вынужден покупать и оборудование, и операционные системы, и связующие системы.
На первом этапе, когда бизнес еще полностью не автоматизирован, клиент покупает приложения личной производительности, такие как офисные приложения (для бизнеса) или приложения для мультимедиа (для домашнего использования) . На этом этапе происходит автоматизация личной работы каждого сотрудника, ему предоставляется возможность создавать тексты, электронные таблицы, готовить презентации и автоматизировать операции, которые были до этого значительно более трудоемкими .
Лидером на рынке приложений личной производительности является компания Microsoft с продуктом Office, который включает в себя текстовый процессор (Word), средство для работы с электронными таблицами (Excel) , средство для разработки презентаций (PowerPoint) , средство для разработки баз данных (Access). В расширенный пакет также входят: средство для построения диаграмм (Visio), для разработки веб-страниц (FrontPage) и другие.
Существуют и конкуренты Microsoft на этом сегменте, такие как продукт OpenOffice компании Sun, которые в последние годы существенно потеснили программы Microsoft, так как при тех же функциональных возможностях они являются бесплатными.
После того как основные рутинные операции автоматизированы, наступает второй этап: необходимость автоматизировать основные бизнес-процессы. Для этого предназначены отраслевые приложения, уникальные для каждой отрасли, такие как автоматизированные банковские системы, системы поддержки операций, САПР и так далее. В табл. 1.3 отображена только часть возможных приложений. В каждой отрасли существует целый класс таких систем, которые позволяют автоматизировать самое ядро бизнеса — его основную компетенцию, и учитывают отраслевую специфику.
В этом сегменте нет ярко выраженного лидера или лидеров. В каждой отраслевой нише происходит жесткая борьба, и на этом рынке имеется большое количество компаний, которые являются узкоспециализированными, то есть производят только продукцию для автоматизации одной отрасли. Примерами могут служить Sanchez для банков, Granite для телекоммуникационных компаний и другие.
Сверху над отраслевыми приложениями стоят универсальные бизнес-приложения, которые автоматизируют функции, общие для любого бизнеса, такие как расчет зарплаты и кадров, бухгалтерия, финансовое планирование, документооборот, управление взаимоотношениями с клиентами (CRM), управление цепочками поставок (SCM), планирование ресурсов предприятия (ERP). Эти системы могут внедряться как после специализированных отраслевых систем, так и параллельно, если они не затрагивают основную составляющую бизнеса. Например, расчет зарплаты и бухгалтерия необходимы любому предприятию, независимо от его размера, уровня развития, отрасли, средств, используемых для автоматизации своего бизнеса.
Следует заметить, что при внедрении систем, относящихся к универсальным бизнес-приложениям, заказчик несет два типа затрат: 1) стоимость программного обеспечения и 2) стоимость услуг по внедрению.
В последнюю составляющую входят услуги по установке и настройке, консультации, обучение, сопровож 31 дение и другие оплачиваемые услуги, связанные с внедрением.
Следующий уровень — приложения электронного бизнеса — выделен условно для того, чтобы отразить текущие тенденции. С появлением и широким распространением Интернет и сетевой инфраструктуры для компаний, во-первых, открылся еще один канал продвижения услуг (так называемые е-коммерция и е-бизнес), а во-вторых, появилась тенденция к тесной взаимной интеграции компаний. Используя возможности, которые предоставляют Интернет и смежные технологии, компании переходят к более тесному и четкому взаимодействию со своими поставщиками, клиентами и даже конкурентами, образуя вместе что-то похожее на вертикально интегрированные конгломераты.
Системы, находящиеся на этом уровне, предназначены для предоставления компаниям канала продаж (вебсайты, е-коммерция) и для внутрикорпоративной и вне-корпоративной интеграции бизнес-процессов различных компаний (порталы).
Оценка экономической эффективности использования информационных технологий
Отличительной чертой современного подхода к управлению промышленной корпорацией является комплексная координация всех производственных процессов, учитывающая системный характер процесса производства - взаимосвязь, взаимовлияние и взаимозависимость результатов деятельности различных подразделений компании. Отдельный подход к вопросам планирования закупок, снабжению, производству, распределению и сбыту является причиной несогласованности действий и высоких затрат. Например, грамотно организовать процесс закупок сырья, материалов и комплектующих изделий невозможно без знания календарной потребности в них производства и размеров страховых запасов, которые должны определяться, в том числе, по возможному увеличению потребительского спроса. Комплексное видение работы подразделений компаний как единого механизма возможно лишь при наличии в компании информационной среды управления, сформированной на базе современных информационных технологий. Создание соответствующей информационной управляющей системы является дорогостоящим мероприятиям, сложным с технической и организационной точек зрения. Однако именно ее наличие является отличительной чертой передовых корпораций и позволяет менеджменту компании принимать оптимальные технические и управленческие решения при изменении производственной и рыночной ситуаций.
Информационная управляющая система (ИУС) - это система, отражающая направления движения, последовательность и трансформацию материальных и информационных потоков, обеспечивающих функционирование промышленного предприятия с момента закупки сырья до сбыта готовой продукции, а также отражающая процесс управления этими потоками и сопутствующими затратами.
На рис. 2.1 изображена принципиальная схема информационной среды управления [4 6].
Процесс управления потоками должен носить непрерывный характер. По мере продвижения материальных потоков с рынка закупок на рынок сбыта посредством центральной информационной управляющей системы осуществляется оперативное управление и синхронизация потоков на основе анализа циркулирующего между рынком закупок и рынком сбыта информационного потока. Деятельность по координации потоков включает в себя анализ потреб 55 ностей в материальных ресурсах производства, планирование производства, прогнозирование потребительского спроса и обработку информации о заказах.
Информационная управляющая система должна своевременно предоставлять руководству предприятия значимую информацию о внешней рыночной среде, а также информацию о самом предприятии. Это могут быть сведения о национальных рынках различных стран и имеющихся там товарах, об условиях вступления на рынок, рыночных условиях законодательного, экономического и технического характера и тенденциях их изменения. Также это могут быть сведения о структуре спроса, проблемах потребителей и их покупательском поведении, о сильных и слабых сторонах конкурентов и манере их действий на рынке, о структуре каналов сбыта и поведении сбытовых посредников и намечающихся здесь изменениях, о действенности используемых инструментов маркетинговой политики. К важнейшей информации о предприятие относятся сведения об имеющихся затратах, представленных в разных системах учета затрат, о технологическом, кадровом, финансовом и производственном потенциалах. На основе этой информации и в соответствии с выбранной стратегией конкуренции и концепцией развития предприятия руководство должно установить принципы своей маркетинговой и производственной политики.
Проведенный анализ показывает, что в общем случае к ИУС предприятия предъявляется необычайно широкий спектр требований. В результате разработка стратегии внедрения ИУС и её реализация могут отнимать значительные финансовые ресурсы, поэтому вопрос об эффективности внедрения ИУС и о соразмерности затрат и результатов, рано или поздно, возникает у руководства любого предприятия. Особенно остро этот вопрос встает перед руководством крупных промышленных предприятий. Специфика внедрения ИУС на таких предприятиях состоит в масштабности и высокой стоимости научно-исследовательских работ, предшествующих внедрению информационной управляющей системы. ИУС таких предприятий должна сохранять свою актуальность долгосрочный период (не менее 10 - 15 лет), предусматривать возможные результаты проводимых предприятием реструкту-ризационных изменений, учитывать различные варианты сценариев развития предприятия и потребительского рынка. Внедрение ИУС на крупных промышленных предприятиях должно согласовываться с инновационной политикой предприятия и должно предусматривать возможность корректировки планов в зависимости от темпов реализации инновационных проектов.
Обобщение практики внедрения ИТ-технологий на предприятиях позволило разработать на функциональном уровне порядок и этапы внедрения новой информационной управляющей системы на предприятии (рис. 2.2). Здесь хорошо видно, что внедрению ИУС предшествуют исследовательский, аналитический и оценочный этапы.
Таким образом, предприятие сталкивается с достаточно трудной и неординарной задачей: формирование оптимального состава информационной управляющей системы, затраты на создание и эксплуатацию которой окупались бы за счет повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
С точки зрения эффективности использования информационной технологии существенную роль играет степень новизны технологии и степень ее внедрения в производственный процесс. По аналогии с жизненным циклом товаров для технологий вообще, и для информационных технологий в частности, может быть предложена концепция жизненного цикла.
Для понимания того, как происходит процесс смены информационных технологий, может оказаться полезной концепция S-кривой развития технологий (рис. 2.3) [37,61] .
S-образная кривая наглядно показывает, что любая технология постепенно устаревает и с увеличением возраста технологии уменьшается эффективность НИОКР, на 59 правленных на ее дальнейшее совершенствование. Такое развитие делает необходимым своевременно производить перераспределение ресурсов НИОКР на разработку стратегии внедрения новых информационных технологий с более высоким потенциалом развития.
Именно на основе значения ЧТС и делались выводы об оптимальных объемах затрат на внедрение и эксплуатацию ИУС.
Анализ проводился для проекта внедрения ИУС управления разработкой месторождений углеводородов, графики денежных потоков которого приведены на рис. 2.4. Срок реализации проекта 10 лет.
Управление рисками проектов внедрения ИУС
Многие исследователи отмечают [95,110,117], что в ходе реализации инвестиционного проекта можно предпринимать различные виды корректировок проектных решений, в том числе: откладывать начало реализации проекта, осуществлять проект поэтапно, провести поисковые исследования, изменять масштабы реализации проекта, прекратить реализацию проекта, использовать аренду и аутсорсинг и др. В табл. 2.2 представлено краткое описание корректирующих воздействий на ход реализации проектных решений, которые представляют собой реальные опционы. При рассмотрении этих воздействий с точки зрения оценки стоимости проекта, некоторые из них, можно считать идентичными, если игнорировать концептуальные различия между ними. Например, аутсорсинг и аренда по существу представляют особый случай прекращения реализации проекта. Однако концептуальные различия между этими вариантами являются важными с точки зрения предприятия. Например, решение использовать аутсорсинг, а не отказаться от реализации проекта полностью может иметь критические последствия для бизнеса.
Кроме приведенных в табл. 2.2 основных видов ре альных опционов, с помощь которых осуществляется корректировка проектных решений, при внедрении ИУС возможно использование различных их комбинаций. Проведение анализа и оценки эффективности использования ком 74 бинаций реальных опционов представляет сложную задачу, которая еще не получила своего окончательного решения. Трудность оценки связана как с взаимным влиянием опционов друг на друга, так и с возникновением дополнительных затрат на применение опционов.
Для того чтобы понять ту роль, которую играют перечисленные выше возможности по изменению хода реализации проекта внедрения ИУС для управления рисками, целесообразно рассмотреть производные финансовые инструменты (опционы1) , которые позволяют осуществлять хеджирование рисков при инвестициях в финансовые активы. Целью управления финансовыми рисками является разработка таких инвестиционных позиций, которые защищают инвестора от значительных убытков и/или позволяют получить прибыли от использования четко определенных видов риска. При управлении рисками с помощью опционов для заданной открытой позиции (exposed position), содержащей базовый актив V (например, акции) приобретаются и/или продаются опционы на данный актив V, которые добавляются к открытой позиции, с тем, чтобы сформировать закрытую позицию (covered position), обеспечивающую совпадение требований и обязательств на определённый момент времени. На рис.2.7 показаны зависимости прибылей и убытков от цены базового актива для основных видов опционных стратегий. Эти стратегии позволяют либо ограничить убытки в случае неблагоприятной ситуации, либо увеличить доходы за счет использования финансового рычага при позитивных колебаниях рынка. На рис.2.7 (в) показана стратегия одновременной покупки опционов колл и пут, которая позволяет, как ограничить убытки, так и увеличить доходы за счет использования финансового рычага.
Опционы обеспечивают сокращение риска за счет того, что покупатель и продавец опциона на базовый актив V имеют разные мнения о направлениях и величинах будущих колебаний цен актива V. Поэтому они делают соответствующие ставки на будущую стоимость V таким образом, что суммарная прибыль продавца и покупателя при любой цене базового актива равна нулю.
Между финансовыми опционами и возможностями по управлению инвестиционными проектами внедрения ИУС (реальными опционами) имеется практически полная аналогия. Стоимость открытой финансовой позиции по базовому активу соответствует ЧДДП - оценке эффективности пассивной стратегии реализации проекта, в которой все решения зафиксированы в начале. Опционы соответствуют реальным опционам. Стоимость закрытой финансовой позиции соответствует ЧДДа - оценке эффективности проекта с учетом осуществления активного управления. Однако существует существенное отличие между финансовыми и реальными опционами. Обычно в случае реальных опционов риском можно управлять с помощью внутренних параметров проекта. Только возможности аутсорсинга и аренды позволяют разделить риск с другими лицами.
Чтобы проиллюстрировать, как встроенные в организационный механизм реализации проекта реальные опционы позволяют контролировать риск, рассмотрим влияние реальных опционов, связанных с задержкой начала реализации проекта, изменением масштабов, возможностью прекращения проекта, разбиением финансирования проекта на этапы, созданием пилотной системы или прототипа, на зависимость между неопределенными выгодами от внедрения ИУС и эффективностью проекта.
Оценка эффективности пассивной стратегии реализации проекта определяется по формуле
ЧДДП = V - I, где V - текущая стоимость выгод от проекта внедрения ИУС, I - текущая стоимость инвестиций.
Разница между оценкой эффективности проекта с учетом осуществления активного управления ЧДДа и ЧДДП представляет стоимость реального опциона, связанного с задержкой начала реализации проекта R03:
R03 = ЧДДа - ЧДДП. В случае если опцион отсрочки начала реализации проекта исполняется немедленно, то ЧДДа = max(0,V-I), где max(a,b) - максимальное из чисел а и Ь.
Отсюда стоимость опциона отсрочки начала реализации проекта R03 можно записать в виде:
R03 = ЧДДа - ЧДДП = max(0,V-I) - (V-I)= max(0,I-V). В случае реального опциона, связанного с увеличением масштабов ИУС, возникают дополнительные затраты на расширение ИУС 1е, а выгоды от проекта увеличиваются на eV. Поэтому оценку эффективности проекта с учетом осуществления активного управления ЧДДа можно определить как
ЧДДа = ЧДДП + R0e = V-I + max(0,eV-Ie), где е - коэффициент прироста выгод от расширения масштабов ИУС, R0e - стоимость реального опциона, связанного с увеличением масштабов ИУС:
R0e = max(0,eV-Ie) . В случае реального опциона, связанного с возможностью прекращения проекта внедрения ИУС, часть активов может быть реализована по ликвидационной стоимости S. Оценка эффективности проекта с учетом осуществления активного управления ЧДДа определяется как
ЧДДа = ЧДДП + R0a = V-I + max(0,S-V), где R0a - стоимость реального опциона, связанного с ликвидацией ИУС:
R0a = max(О,S-V). Когда есть возможность уменьшения масштабов внедрения ИУС, затраты на ее создание уменьшаются на 1с, а выгоды от проекта сокращаются на cV. Значение ЧДДа в этом случае определяется как
ЧДДа = ЧДДП + R0C = V-I + max(0,Ic-cV), где с - коэффициент сокращения выгод от проекта внедрения ИУС, R0C - стоимость реального опциона, связанного с уменьшением масштабов ИУС:
R0C = max(0,Ic-cV). При наличии возможности разбиения финансирования проекта внедрения ИУС на два этапа с затратами її и 12 соответственно значение ЧДДа определяется как ЧДДа = ЧДДП + R0S = V-Ii-Iz + max(0,I2-V), где R0S - стоимость реального опциона, связанного с возможностью поэтапного финансирования проекта: R0S = max (О, I2-V) . При создании пилотной системы или прототипа ИУС значение ЧДДа определяется как ЧДДа = ЧДДП + R0P = V-If + R0P = max(0,V-If) + pV - Ip, где ROp - стоимость реального опциона, связанного с созданием пилотной системы или прототипа, 1р - затраты на пилотную систему, If - затраты на полномасштабную систему, р - коэффициент, характеризующий выгоды от пилотной системы: R0P = max(0,V-If)+pV-Ip-V+If = max (0, If-V)+pV-Ip.
Оценка экономической эффективности внедрения информационно-управляющей системы поставками газа
Для иллюстрации работоспособности разработанной в разделе 2.3 процедуры выбора оптимального набора реальных опционов проекта рассмотрим пример оценки экономической эффективности внедрения информационно-управляющей системы поставками газа. Данная автоматизированная система электронных торгов ОАО «Газпром» создается на основании ряда документов:
1. Энергетическая стратегия России на период до 2020 г., утвержденная распоряжением Правительства Российской Федерации. № 1234 р. 28.08.2003.
2. Инвестиционная программа ОАО «Газпром» на 2005 год, утвержденная решением Совета Директоров ОАО «Газпром». № 755. 28.09.2005.
3. Программа развития и внедрения ИУС в Администрации и на объектах ОАО «Газпром» на 2005-2006 гг. по инвестиционному проекту «ОИИУС ОАО «Газпром», утвержденная Заместителем Председателя Правления ОАО «Газпром» А.Г. Ананенковым. 31.12.2004.
4. ТЭО создания отраслевой интегрированной информационно-управляющей системы (ОИИУС) ОАО «Газпром», утвержденное решением государственной отраслевой экспертизы. 30.11.2000. № 52.
ИУС поставками газа предназначена для подготовки, организации и проведения торгов в электронной форме с использованием сети Интернет.
Проведенный в диссертации анализ показал, что в проекте ИУС поставками газа присутствуют два основных вида неопределенности. Первый вид неопределенности возникает по поводу уровня спроса, который новый интернет-канал продаж может генерировать. Низкий спрос может сделать экономически нерентабельными инвестиции в проект и даже сделать невозможным функционирование ИУС без использования дополнительных ресурсов предприятия. Высокий спрос может представлять возможности по расширению системы и увеличения объема услуг электронной торговли. Еще один вид неопределенности связан с потенциальным конфликтом между каналами сбыта. Возможно, что появление Интернет-канала продаж приведет к сокращению объемов продаж традиционным способом.
Для управления рисками, связанными с этими неопределенностями, могут быть использованы несколько реальных опционов. Первый состоит в отсрочке начала реализации проекта. За период отсрочки может разрешиться неопределенность спроса, т.к. в период ожидания можно будет проанализировать спрос на услуги аналогичных систем в других отраслях. Другой реальный опцион состоит в создании экспериментальной модели ИУС небольшой производительности, что позволит сократить первоначальные инвестиции, но даст возможность оценить реальный спрос и прояснить вопрос с влиянием интернет-канала продаж на объемы продаж через существующие каналы сбыта. Третий реальный опцион заключается в том, чтобы создать полномасштабную ИУС сразу, а затем либо увеличить ее производительность и расширить функциональные возможности при высоком спросе на услуги Интернет-торговли, либо уменьшить производительность ИУС и ограничить ее функциональность в случае низкого спроса. Возможно и совместное использование перечисленных выше реальных опционов.
Проведенный в диссертации анализ показал, что риски данного проекта можно разделить на три вида:
- внешней среды - существует значительная неопределенность ожидаемого спроса на услуги ИУС;
- внутренние - возможности в отношении пропускной способности канала связи при пиковых нагрузках, а также организационные и функциональные неопределенности, связанные с взаимодействием ИУС с другими каналами сбыта;
- конкурентные - возможность разработки аналогичной ИУС конкурентами.
В табл. 3.1 приведены основные факторы риска и неопределенности, которые оказывают существенное,. влияние на денежные потоки проекта ИУС поставками газа.
Для простоты предположим, что все эти риски влияют только на ожидаемые выгоды проекта, а не на затраты на создание ИУС.
Анализ рисков и опционов, которые могут их контролировать, с помощью табл.2.3 показывает, что для ИУС поставками газа допустимо использовать следующие: задержка начала реализации проекта, поэтапное финансирование, исследование, аутсорсинг, ликвидация, увеличение масштаба, сокращение масштаба.
Дальнейший анализ показывает, что применение аутсорсинга нецелесообразно, т.к. ИУС связана с основными бизнес-процессами предприятия и разработка ИУС сторонней организацией приведет к трудностям в случае необходимости расширения в будущем систем электронной торговли.
Используя эвристические правила для определения допустимых наборов реальных опционов, при формировании организационного механизма управления проектом можно ограничиться следующими двумя наборами опционов:
- проведение исследования путем создания прототипа;
- использование всех отобранных опционов (отсрочка начала реализации проекта, поэтапное финансирование, ликвидация, увеличение масштаба, сокращение масштаба).
Создание прототипа и его эксплуатация в течение двух месяцев позволяет (рис.3.4):
- оценить риски, связанные со спросом на услуги ИУС, путем анализа фактических объемов операций прототипа;
- уменьшить риск того, что сотрудникам не хватает необходимых технических знаний, а также оценить время отклика системы продаж при различных нагрузках;
- сократить организационные риски, связанные с сопротивлением внедрению ИУС со стороны персонала, проводя его обучение и предоставляя данные о том, сколько новых клиентов появилось благодаря внедрению ИУС;
- контролировать риски, связанные с неправильным проектом ИУС, путем постепенной доработки системы;
- защититься от риска осуществления ответных мер со стороны конкурентов, выяснив заранее их реакцию.
