Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1 Анализ теории и практики стратегического планирования на уровне портфельной и конкурентной стратегии 10
1.1 Содержание портфельной и конкурентной стратегии 10
1.1.1 Место портфельной и конкурентной стратегии в стратегическом планировании 10
1.1.2 Понятие стратегической бизнес-единицы и стратегической области бизнеса 13
1.1.3 Решения, принимаемые в рамках портфельной стратегии 16
1.1.4 Решения, принимаемые в рамках конкурентной стратегии 18
1.2 Современные методы стратегического анализа 19
1.2.1 Базовые концепции, лежащие в основе стратегического анализа 19
1.2.2 Матрицы портфельного анализа 20
1.2.3 SWOT-анализ 29
1.3 Условия, определяющие принципы оценки эффективности портфельной и корпоративной стратегии 30
1.3.1 Факторы успеха компании 3 0
1.3.2 Показатели привлекательности портфельной и конкурентной стратегии 34
1.3.3 Планирование и прогнозирование факторов успеха компании 3 7
1.4 Выводы 41
ГЛАВА 2 Разработка модели интегрированной оценки эффективности портфельной и конкурентной стратегии 45
2.1 Модель оценки эффективности портфельной и конкурентной стратегии 45
2.1.1 Предпосылки создания модели, основные элементы модели 45
2.1.2 Отбор СОБ для анализа 46
2.1.3 Модель расчета показателей эффективности конкурентной и портфельной стратегии 48
2.1.4 Учет эффекта синергии в модели оценки эффективности портфельной и конкурентной стратегии 50
2.1.5 Учет влияния стратегических решений предшествующего периода 51
2.1.6 Учет требований теории финансов в модели 53
2.2 Прогнозирование значений исходных параметров модели 54
2.2.1 Определение емкости рынка 54
2.2.2 Прогнозирование издержек на единицу продукции 58
2.2.3 Определение доли рынка компании 60
2.2.4 Определение цены 68
2.2.5 Определение объема инвестиций 71
2.3 Оценка эффективности портфельной и конкурентной стратегии с помощью разработанной модели 74
2.3.1 Общая схема работы с моделью 74
2.3.2 Алгоритм работы с моделью 77
2.4 Преимущества и недостатки разработанной модели 78
2.5 Выводы 80
ГЛАВА 3 Верификация модели оценки эффективности портфельной и конкурентной стратегии на примере оао «по элтехника» 84
3.1 Исходные данные, используемые в модели 84
3.1.1 Условия верификации модели 84
3.1.2 Исследование перспективных областей бизнеса для ОАО «ПО Элтехника» 85
3.1.2.1 Описание рынка СОБ «Металлоконструкции» 85
3.1.2.2 Описание рынка СОБ «Выключатели нагрузки» 86
3.1.2.3 Описание рынка СОБ «Трансформаторные подстанции и распределительные устройства» 87
3.1.2.4 Описание рынка СОБ «Типовая электрощитовая продукция» 88
3.1.2.5 Описание рынка СОБ «Торговля электротехническими комплектующими» 88
3.1.3 Прогноз емкости рынка перспективных СОБ 89
3.1.4 Определение доли рынка перспективных СОБ 93
3.1.4.1 Определение доли рынка СОБ «Металлоконструкции» 93
3.1.4.2 Определение доли рынка СОБ «Выключатели нагрузки» 94
3.1.4.3 Определение доли рынка СОБ «Торговля электротехническими компонентами» 95
3.1.4.4 Определение доли рынка СОБ «Типовая электрощитовая продукция» 96
3.1.4.5 Определение доли рынка СОБ «Трансформаторные подстанции и распределительные устройства» 96
3.1.5 Построение кривой опыта для производства продукции перспективных СОБ 97
3.2 Оценка эффективности портфельной и конкурентной стратегии для ОАО «по элтехника» 98
3.2.1 Оценка эффективности текущего корпоративного портфеля 98
3.2.2 Описание вариантов конкурентной стратегии и оценка их эффективности 100
3.2.3 Формирование корпоративного портфеля с учетом эффекта синергии 109
3.3 Выводы 112
Заключение 115
Список литературы 123
- Содержание портфельной и конкурентной стратегии
- Современные методы стратегического анализа
- Модель оценки эффективности портфельной и конкурентной стратегии
- Исходные данные, используемые в модели
Введение к работе
Изменения внешней среды стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению компанией. В настоящее время перемены стали более частыми и быстрыми, что существенно усложняет процесс принятия управленческих решений. В условиях неопределенности менеджеры часто вынуждены осуществлять принятие стратегически важных для компании решений на интуитивном уровне, основываясь на данных, трактовка которых может быть неоднозначной, содержащей большую долю субъективизма. Соответственно, вероятность принятия неадекватных решений значительно выше, чем если бы принятие решения предварял финансовый прогноз эффективности его реализации.
Цена ошибки выливается для компаний в потерю конкурентных позиций, о чем свидетельствует возникновение сходных проблем, таких, как замедление роста, снижение рентабельности, утрата доли на рынке.
В отечественной практике необходимость создания финансового инструмента для принятия стратегических решений обуславливается еще и отсутствием системы стратегического управления в период плановой экономики, и активными интеграционными процессами, происходящими в настоящий момент. В условиях передела собственности на российском рынке возникло немало компаний, объединяющих не связанные по профилю предприятия.
Очевидно, что задачей следующего этапа развития подобных компаний будет являться наиболее эффективное использование и перераспределение приобретенных активов, что невозможно без применения четких объективных инструментов финансового анализа.
Глобализация бизнеса, затронувшая нашу страну, обострила конкуренцию на отечественном рынке. Глобальные корпорации рассматривают мир как единое целое, где стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Продукция глобальных фирм, таких как ABB, Siemens, Sony, Procter&Gamble, Mars является важным фактором конкуренции на национальных рынках всего мира. Противостоять глобальным компаниям в конкурентной борьбе можно только разрабатывая собственную стратегию поведения компании на рынке, используя для этого надежные прогнозные инструменты для оценки эффективности стратегических решений.
Актуальность темы исследования связана с необходимостью обоснованного подхода к стратегическому планированию. В настоящей диссертационной работе автор исследует методы оценки эффективности стратегий предприятия на портфельном и корпоративном уровне. Рассмотрим актуальность темы исследования на двух уровнях: во-первых, актуальность самого стратегического анализа, во-вторых, актуальность рассмотрения методов оценки эффективности стратегий.
Необходимость проведения стратегического анализа подчеркивают все специалисты по стратегическому менеджменту: «все компании должны периодически пересматривать свои стратегические портфели» [5, стр. 185], объясняя это изменчивостью делового мира, при чем решение стратегических вопросов они оценивают как наиболее важные: «среди всего, что делает менеджер, мало найдется того, что в такой значительной степени влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии» [56, стр. 12].
Для нашей страны, находящейся на этапе формирования новой модели хозяйствования, этот вопрос даже более актуален, чем для развитых стран. До недавнего времени одной из наиболее ярко выраженных макроэкономических тенденций в России являлась концентрация капитала в форме слияния банковского и промышленного капиталов. Процесс, в целом, завершился формированием слабо связанных финансово-промышленных систем. Основной тенденцией в настоящее время следует признать реструктуризацию корпоративных портфелей, направленную на формирование внутрисистемных связей, которые могли бы обеспечить наличие долгосрочных конкурентных преимуществ. По мнению руководителя проекта TACIS Паоло Бордзатта, «...корпоративное планирование, которое является инструментом корпоративной стратегии и одним из самых главных управленческих инструментов, в России сейчас практически отсутствует» [71, стр. 22]. Таким образом, перед подавляющим большинством отечественных диверсифицированных групп стоит задача постановки системы корпоративного планирования.
Необходимость создания нового метода оценки портфельной и корпоративной стратегии вытекает из несовершенства существующих, которые не дают всей полноты показателей, определяющих эффективность стратегических решений и, в первую очередь, картины финансового успеха реализуемых стратегических решений. В своей книге Ф. Котлер говорит о том, что: «маркетологи все чаще пользуются финансовым анализом, чтобы строить стратегии, не только эффективные по сбыту, но прибыльные» [29, стр. 829], таким образом, оценка стратегических путей развития также должна строиться на моделях, дающих финансовую оценку.
В российской практике решения о вхождении в бизнес зачастую принимаются интуитивно, в лучшем случае, выбор области бизнеса для инвестирования определяется ее текущей доходностью, не отражающей динамику среды.
Таким образом, необходимость создания финансового инструмента для объективного прогнозирования успешности стратегических решений, предопределила тему данного диссертационного исследования.
Целью работы является рассмотрение методов оценки эффективности портфельной и конкурентной стратегии. Необходимо оценить, позволяют ли существующие методы вырабатывать стратегию, оценивать ее эффективность, а если не позволяют, то дополнить их возможностью оценки эффективности портфельной и конкурентной стратегии. Предлагаемые дополнения должны позволить ответить на вопрос, какую отдачу на вложенный капитал способна обеспечить анализируемая стратегическая область бизнеса, основываясь на характеристиках стратегической области бизнеса и принципов работы в ней. Иными словами, определить - входить ли компании в тот или иной бизнес.
Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:
рассмотреть содержание портфельной и конкурентной стратегии;
исследовать существующие методы стратегического анализа на этапе разработки портфельной и конкурентной стратегии;
выявить факторы, определяющие эффективность портфельной и конкурентной стратегии;
определить критерии эффективности портфельной и конкурентной стратегии;
разработать экономическую модель, позволяющую производить расчет эффективности портфельной и конкурентной стратегии;
дать рекомендации по использованию данной модели;
провести маркетинговое исследование, позволяющее оценить доступность получения исходных данных для работы с моделью;
произвести верификацию модели.
В работе применяются методы имитационного моделирования, прогнозирования, методы экспертной оценки.
В ходе диссертационного исследования были использованы работы таких ученых-экономистов как: И. Ансофф, Дж. Дей, П. Дойль, В. Зайтамл, Ж.Ж. Ламбен, Т. Левитт, М. Л. Лукашевич, М. Мак-Дональд, А. Г. Медведев, М. Портер, А. Дж. Стрикленд, А. А. Томпсон, Р. А. Фатхутдинов, Дж. Форрестер, Д. Хан, А. Ю. Юданов и других, а также материалы ведущих мировых консультационных компаний McKinsey и BCG и российских статистических агентств, отчеты информационного агентства «Информэлектро», материалы периодических изданий. Также обобщен опыта диссертанта в области технико-экономического обоснования и анализа проектов, проведения маркетинговых исследований.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в комплексном рассмотрении решений, принимаемых в рамках портфельной и конкурентной стратегии, а также в разработке модели оценки их эффективности.
В ходе работы над диссертацией получены следующие новые научные результаты:
1. рассмотрены методы стратегического анализа, выявлены недостатки матриц портфельного анализа и SWOT-анализа;
2. определены критерии эффективности портфельной и конкурентной стратегий на базе финансовых показателей;
3. рассмотрены факторы, определяющие эффективность портфельной и конкурентной стратегии. Сделан вывод о том, что на эффективность деятельности компании влияют как внешние характеристики области бизнеса, так и собственные действия компании;
4. предложен метод прогнозирования доли рынка компании на основании конкурентоспособности ее продукции. Суть метода заключается в том, что уровень конкурентоспособности пропорционален доле рынка, занимаемой самой компанией и ее прямыми конкурентами. Также уточнена классификация факторов конкурентоспособности продукции;
5. рассмотрены решения портфельной и конкурентной стратегии и соответствующие им решения по инвестиционной деятельности компании.
Практическая значимость диссертационного исследования заключается в возможности использования предложенной модели с целью оценки эффективности направлений и объемов инвестирования в бизнес единицы в компаниях любого типа, имеющих или желающих сформировать диверсифицированный корпоративный портфель. Применение данной модели повышает эффективность управленческой и плановой деятельности в связи с исключением субъективного элемента при определении стратегии компании.
Модель интегрированной оценки эффективности стратегических решений используется специалистами дирекции по маркетингу и развитию в компании ОАО «ПО Элтехника».
Содержание портфельной и конкурентной стратегии
Определение границ области бизнеса, которую рассматривает компания, является следующим важным вопросом стратегического планирования. Большинство менеджеров определяет свой бизнес рамками отрасли или рынка, и даже в экономической литературе многие авторы оперируют понятиями «отрасль» или «рынок», понимая под этим более узкое понятие - область бизнеса. Традиционно под отраслью понимается «группа предприятий и производств, выпускающих однотипные товары» [42]. Тем не менее, М. Портер в книге «Международная конкуренция» также оперируя термином «отрасль», оговаривает, что под этим понятием он подразумевает следующее: «отрасль, то есть группа конкурентов, производящих товары или услуги, и непосредственно соперничающих между собой. Стратегически значимая отрасль включает в себя продукты со сходными источниками конкурентного преимущества. Пример тому - производство факсимильной техники, полиэтилена, тяжелых грузовиков для дальних перевозок и оборудования для литья из пластмассы под давлением» [39, стр. 51]. Таким образом, М. Портер сужает традиционное понятие отрасли. Следовательно, определять термин «область бизнеса» необходимо более узко, не ограничивая его только рамками отрасли или рынка.
Определение термина «область бизнеса» прошло несколько стадий. Первоначально бизнес определялся исходя из выпускаемого продукта: «производство автомобилей», «услуги парикмахерских». Затем появляется тенденция к определению бизнеса, исходя из потребностей рынка. Утверждая это, Т. Левитт вводит понятие «маркетинговая близорукость» [24]. В более поздних исследованиях И. Ансофф показывает, что определение бизнеса должно строиться на основе факторов «продукт -рынок» [4]. Д. Абель развивает этот подход, предлагая дополнительный третий фактор для определения бизнеса - технологию.
Таким образом, желая определить область бизнеса, компания должна рассматривать три параметра (см. рис. 1.2): 1. потребность рынка; 2. сегмент рынка; 3. технологию.
И. Ансофф, развивая свою концепцию об определении бизнеса, вводит понятие «стратегическая область бизнеса» - «область возможностей компании, определяющаяся будущей потребностью рынка, технологией, покупателями, географическим регионом» [5, стр. 209].
Позднее в литературе появилось понятие «стратегической бизнес-единицы» (СБЕ), под которой подразумевается «внутрифирменная организационная единица, имеющая определенный круг клиентов, самостоятельно планирующая свою деятельность, результаты которой оценивают на основании отчета о прибылях и убытках». [3]. Различия в употреблении терминов «стратегическая область бизнеса» (СОБ) и «стратегическая бизнес-единица» (СБЕ) рассмотрим далее.
Итак, диссертант выделяет следующие основные различия между терминами СБЕ и СОБ: СОБ - является сферой стратегических интересов компании, тогда как СБЕ - это бизнес, которым владеет компания; соответственно, СБЕ в рамках одной области бизнеса у разных компаний может иметь различные характеристики, а СОБ характеризуется объективными показателями.
Большинство методов стратегического анализа основаны на анализе СБЕ компании. По мнению диссертанта, стратегический анализ для прогнозирования эффективности портфельной и конкурентной стратегии необходимо осуществлять именно на уровне СОБ, что позволяет рассмотреть не только существующие, но и перспективные для компании области бизнеса, которые игнорируются при анализе на уровне СБЕ.
Различают четыре вида решений, принимаемых в рамках портфельной стратегии:
1. действия по расширению диверсификации / интернационализации. Определение сферы деятельности: в каких отраслях промышленности, на каких рынках будет действовать компания и каким образом - путем открытия нового предприятия или приобретения существующего (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошим потенциалом); 2. действия по сужению диверсификации/интернационализации.
Решения об отказе от непривлекательных или несоответствующих долгосрочным планам корпорации сфер бизнеса;
3. создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. На основании двух вышеперечисленных действий, менеджмент компании должен принять решения о распределении ресурсов между подразделениями;
4. нахождение путей получения синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Решения в области диверсификации, как правило, можно разделить на: решения, связанные с освоением новой технологии и обслуживанием традиционного рынка сбыта; решения, связанные с удовлетворением новых потребностей в рамках существующей технологии; решения, не связанные ни с имеющейся технологией, ни с существующим рынком сбыта. Решения в области интернационализации связаны с освоением новых рынков сбыта в рамках существующей технологии и в рамках существующих потребностей.
Современные методы стратегического анализа
Необходимость создания модели оценки эффективности портфельной и конкурентной стратегии обуславливает наличие недостатков существующих методов стратегического анализа. Модель, предлагаемая диссертантом, разрабатывается исходя из следующих условий: объективная оценка эффективности стратегических решений возможна при наличии финансовой оценки результата деятельности компании. Следовательно, при стратегическом анализе необходимо рассчитать показатели эффективности портфельной и конкурентной стратегии, предложенные диссертантом (см. параграф 1.3.2); при оценке эффективности стратегических решений рассматриваются как существующие, так и перспективные бизнес единицы. Расчет показателей эффективности основан на прогнозных данных; при расчете показателей эффективности портфельной и конкурентной стратегии необходимо учитывать их взаимозависимость. Следовательно, расчет показателей эффективности должен иметь цикл обратных связей.
Наличие данных условий предполагает следующие этапы оценки эффективности портфельной и корпоративной стратегии: предварительный отбор СОБ для анализа; определение набора возможных конкурентных стратегий для каждой области бизнеса и расчет их эффективности; рассмотрение возможного влияния на эффективность конкурентной стратегии между каждой из СОБ; корректировка конкурентной стратегии с учетом рассмотренного влияния; расчет эффективности всего корпоративного бизнес портфеля. Для реализации данной модели необходимо рассмотреть следующие вопросы: критерии предварительного выбора СОБ; модель расчета эффективности конкурентной стратегии; модель учета влияния между областями бизнеса. Рассмотрим перечисленные проблемы. Отбор СОБ для анализа
Первой составляющей стратегического решения является определение корпоративного портфеля компании, иными словами, необходимо определить, какие СОБ могут быть включены в состав бизнес-портфеля компании. Модель, разрабатываемая диссертантом, призвана оценивать эффективность стратегических решений, но ввиду трудности анализа большого объема информации, необходимо предварительно отобрать СОБ, интересующие компанию.
Данный отбор можно провести, руководствуясь миссией компании, которая определяется как «принципиальное назначение организации, которым она отличается от других организаций и в рамках которого определяет характер операций со своей продукцией» [63, стр. 611].
То есть миссия компании не дает прямого ответа на вопрос, какие СОБ необходимо включать в бизнес-портфель, но она говорит о том, какие СОБ могли бы быть включены в бизнес-портфель компании.
Использование миссии в качестве фильтра при отборе СОБ возможно только при правильно и четко определенной миссии компании.
Так, например, миссия компании «Дарья»: «Задавать стандарты качества в индустрии продуктов легкого приготовления, прежде всего, думая о наших клиентах и работниках предприятия! Учиться мировым технологиям и создавать марку, которой Россия будет гордиться!» [28], согласно миссии компании, к рассмотрению в бизнес-портфеле данной компании можно допускать только СОБ, выпускающие только продукты быстрого приготовления.
В случае, когда миссия компании размыта, например, как у компании Revlon (продажа обещания надежды), необходимо руководствоваться такими критериями, как: история компании; существующие предпочтения акционеров и управляющих; рыночная среда; ресурсы; определенные деловые способности.
С помощью ответов на данные вопросы отбираются СОБ, которые целесообразно включать в анализируемый портфель.
Модель оценки эффективности портфельной и конкурентной стратегии
При проведении маркетингового исследования специалисты часто сталкиваются с проблемой оценки долей рынка его участников. Для потребительских товаров методы решения данной проблемы разработаны и широко используются, например, используется метод опроса покупателей или оценка динамики продаж в торговых точках. Для промышленных товаров провести опрос покупателей затруднительно, так как, промышленные товары часто являются инвестиционными и приобретаются предприятием один раз за длительный срок, а в случае, если исследуется рынок комплектующих или сырья, получить доступ к информации о реальных объемах закупок тех или иных товаров практически невозможно. В случае прогнозирования структуры рынка, получение фактической информации затруднительно. Поэтому диссертантом разработан метод оценки доли рынка на основании экспертной оценки. Причем экспертной оценке подвергается не доля рынка, а конкурентоспособность продукции.
Под конкурентоспособностью товара мы будем понимать совокупность качественных и стоимостных характеристик товара, способствующих созданию превосходства данного товара перед товарами-конкурентами в удовлетворении конкретной потребности покупателя. Как следует из приведенного определения, конкурентоспособность определяется тремя элементами:
Р. А. Фатхутдинов дает следующее определение конкурентоспособности: «конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на рынке. Конкурентоспособность определяет способность объекта выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами» [63, стр. 606]. Иными словами, «показателем конкурентоспособности товара может служить уровень его предпочтения покупателями, так как факт приобретения данного товара свидетельствует о его большей привлекательности в определенный промежуток времени на конкретном рынке» [33]. Можно утверждать, что объективным критерием конкурентоспособности товара является его доля рынка. Назовем данную конкурентоспособность товара объективной конкурентоспособностью. Так же существует множество методик, позволяющих оценить конкурентоспособность путем экспертных оценок [53]. Оценку конкурентоспособности, полученную в ходе такого экспертного опроса, можно считать субъективной. Степень объективности зависит от двух основных критериев:
1. репрезентативности группы опрашиваемых экспертов; то есть, эксперты, определяющие конкурентоспособность товара должны являться лицами, принимающими решение о покупке и количественное соотношение экспертов в группе должно отражать структуру рынка;
2. учет всех критериев конкурентоспособности продукции на анализируемом рынке.
Таким образом, если максимально корректно определить состав группы экспертов, выставить их оценке соответствующий вес и учесть все факторы, определяющие конкурентоспособность товара, то мы получим некую интегральную оценку конкурентоспособности товара. Соответственно, оценив всех конкурентов, можно утверждать, что отношение интегральной оценки товара к сумме всех интегральных оценок и является долей рынка данного товара.
Относительно первого условия, для экспертного опроса необходимо привлекать количество экспертов, соответствующее структуре отрасли или экспертным оценкам придать определенные весовые значения. Так, например, если на рынке 80% закупок приходится на одну компанию, то мнению экспертов этой компании необходимо придать вес 0.8, в то время как мнение остальных экспертов, независимо от их количества, должно иметь общий вес не более 0.2. Данный вопрос автор рассматривает как технический и в большей степени относящийся к вопросам статистики.
При расчете доли рынка, наиболее важным вопросом автор считает определение критериев конкурентоспособности продукции. Несмотря на то, что конкурентоспособность продукции относят к главной детерминанте покупательского поведения, четкой классификации данного понятия в литературе не представлено. По мнению Д. Гарвина [24, стр. 599], качество товара может быть описано в восьми измерениях: эксплуатационные характеристики, отдельные особенности, надежность, соответствие каким-либо стандартам, срок службы, ремонтопригодность, эстетические характеристики и воспринимаемое качество (образ). Данная классификация не учитывает один из важнейших, по мнению диссертанта, показателей конкурентоспособности - цену. Так, П.С. Завьялов в книге «Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах» в качестве основных критериев предлагает следующие факторы: качество товара, цена, финансы, сбыт, сервис, внешнеэкономическая политика, послепродажная подготовка, концепция продукта [21 , стр. 227]. Данная классификация, по мнению диссертанта, также имеет ряд недостатков: неопределенная трактовка понятия качества и концепции продукта, отсутствие учета влияния внешних атрибутов товара. Наиболее известной работой в области исследования критериев конкурентоспособности можно считать работу В. Зайтамл «Восприятие потребителем цены, качества и ценности товара» [24, стр. 593].
Исходные данные, используемые в модели
Металлоконструкции, к ним относятся унифицированные корпуса и оболочки, предназначены для размещения электрооборудования, устройств автоматики и управления.
Металлоконструкция представляет собой металлический шкаф, с одной или двумя дверьми, с дин-рейками или другими приспособлениями, предназначенными для размещения на них оборудования. Возможно наличие различных видов уплотнений для защиты от пыли, воды, других активных сред и вывод различных приборов на лицевую сторону шкафа. Техпроцесс изготовления металлического шкафа имеет следующие стадии: резка, гибка, сварка и/или сборка. Далее шкаф поступает на окраску, эмалевую или порошковую.
У шкафов малого габарита есть товары-заменители - пластиковые щитки, менее прочные, но более безопасные. В России, как правило, это импортные щитки ведущих мировых производителей или нелегальные подделки.
Российских производителей можно разделить на две группы: профессиональные производители, имеющие высокопроизводительное оборудование, способные производить быстро большие партии корпусов, в том числе, нетиповых, высокого качества и за короткий срок; производители-»подполыцики», имеющие небольшие мастерские, способные производить небольшие объемы металлокорпусов, низкого качества, но и низкой стоимости.
Так же следует сказать о высокой роли торговых компаний, поставляющих шкафы из стран СНГ, Польши и шкафы европейских производителей. Большинство российских производителей - это компании, производящие металлокорпуса для собственных нужд и предлагающие типовые шкафы с целью увеличения серийности производства, а соответственно, снижения себестоимости изделия.
Выключатели нагрузки предназначены для отключения рабочих токов до 800 А при напряжении 6 кВ и до 400 А при напряжении 10 кВ, а также для защиты электрических сетей от токов короткого замыкания, когда к ним последовательно подключены высоковольтные предохранители.
Выключатели нагрузки являются основным, по стоимости (до 60% в отдельных подстанциях), элементом, используемым в распределительных устройствах сетей среднего напряжения. Данный продукт можно рассматривать как типичное комплектующее изделие, то есть оценка инвестиционной привлекательности производства данного продукта, с некоторой долей допущения, может быть перенесена на любой сходный продукт или группу продуктов электротехнической отрасли, имеющих сравнимые обороты.
В Европе производство выключателей нагрузки и разъединителей организованно следующим образом: выключатель или разъединитель состоит из различных элементов, производитель, как правило, занимается разработкой изделия и его сборкой, производство же отдельных элементов передано на другие предприятия.
В настоящий момент в России существует три производителя выключателей подобного назначения: ОАО «Нальчикский завод высоковольтной аппаратуры», ЗАО «ВЗВА» (Великие Луки) и ЗАО «Свердловский электромеханический завод».
Комплектное распределительное устройство (КРУ) является основным видом оборудования современных распределительных устройств, особенно в городских электросетях.
Комплектные распределительные устройства делят на:
? комплектные сборные распределительные устройства одностороннего обслуживания (камеры КСО);
? комплектные распределительные устройства (камеры КРУ) с выключателями на выкатных тележках.
Установки КРУ обеспечивают отключение тока в сетях среднего напряжения, а также обеспечивают защиту высоковольтных сетей в момент отключения или возникновения короткого замыкания. Установки КРУ обеспечивают распределение электроэнергии по потребителям.
Производителями КРУ являются крупные отечественные заводы, производящие широкий спектр электрощитового оборудования. К настоящему моменту, значительного импорта данного оборудования в Россию не осуществляется.
