Содержание к диссертации
Введение
Глава I. Методологические особенности управления персоналом сбытовых организаций в условиях конкурентной среды 8
1.1. Понятие конкурентной стратегии и ее особенности в сбытовых организациях 8
1.2. Взаимосвязь стратегии управления персоналом с общей конкурентной стратегией как фактор повышения конкурентоспособности организации 20
1.3. Сущность технологий управления персоналом, их оценка и развитие на основе процессного подхода 32
Глава II. Методические вопросы оценки и развития технологий управления персоналом в сбытовых организациях 52
2.1. Сравнительный анализ технологий управления основным персоналом сбытовых и производственных организаций , 52
2.2. Оценка состояния технологий управления персоналом в сбытовых организациях ликероводочной промышленности 66
2.3. Методика разработки критериев соответствия технологий управления персоналом конкурентной стратегии организации как основы их развития 77
Глава III. Направления оценки и развития технологий управлении персоналом в сбытовых организациях (на примере ликероводочной промышленности) 94
3.1. Практические рекомендации по выбору и проектированию приоритетных технологий управления персоналом в условиях конкурентной среды 94
3.2. Результаты внедрения рекомендаций по оценке и развитию технологий управления персоналом сбытовых организаций 106
Заключение. ..138
Литература 142
- Понятие конкурентной стратегии и ее особенности в сбытовых организациях
- Взаимосвязь стратегии управления персоналом с общей конкурентной стратегией как фактор повышения конкурентоспособности организации
- Сравнительный анализ технологий управления основным персоналом сбытовых и производственных организаций
- Практические рекомендации по выбору и проектированию приоритетных технологий управления персоналом в условиях конкурентной среды
Введение к работе
Переход индустриальной стадии развития общества к постиндустриальной обуславливает необходимость дальнейшей эволюции управления организацией, основанного на стратегическом подходе. В условиях ужесточения конкуренции и интернационализации экономики дальнейшее развитие теории стратегического управления и управления персоналом в России является особенно актуальным.
Конкуренция диктует необходимость изменения общей парадигмы управления персоналом. Сегодня система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности организации в рыночных условиях, роста производительности труда и качества работы, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении. Система управления персоналом, хорошо сочетавшаяся с внешней средой несколько лет назад, сегодня может находиться с ней в состоянии острого конфликта.
В России задача перехода от кадровой работы к современному управлению персоналом является более сложной, чем в странах Запада, поскольку в России более 70 лет существовал подход к человеческим ресурсам, соответствующий плановой, а не рыночной экономике. Вследствие изменения внешних условий функционирования организаций возникла объективная потребность в эффективном использовании всех ее материальных и нематериальных ресурсов, что создает предпосылки теоретического осмысления происходящих перемен и выработки новых подходов в управлении организацией, что, в свою очередь, предполагает уточнения методологии управления персоналом как одного из видов нематериальных активов.
Особенно важно переосмысление технологии управления персоналом в сбытовых организациях, большинство из которых функционирует в конкурентной среде. Это обусловлено рядом факторов. Во-первых, технологии управления персоналом и подход к формированию стратегии управления персоналом сбытовой организации имеют ряд существенных отличий от технологий управления персоналом производственных предприятий, а значит, в практике сбытовых структур применимы не в полной мере. Во-вторых, предпринимательские структуры - явление в российской экономике достаточно новое, а значит, даже сравнительно новые подходы управления человеческими ресурсами
4 недостаточны в условиях усиления элементов неопределенности и непредсказуемости во внешней рыночной среде.
Конкуренция диктует необходимость изменения общей парадигмы управления персоналом. Новая роль человека в организации и быстрые изменения в экономике, организационной культуре и технологии по-новому поставили такие задачи, как тщательный отбор, подготовка, оплата труда и правильное использование персонала. Решение этих задач в рамках традиционной работы с персоналом оказалось уже невозможным. Потребовалось включение этой работы на правах равноправного компонента в процесс стратегического менеджмента. Управление персоналом в современных условиях должно стать составной частью процесса планирования и реализации стратегии. Сегодня стратегические цели организации могут быть реализованы только персоналом, который соответствует как квалификационным требованиям, диктуемым данной стратегией, так и мотивационным требованиям, необходимым для перехода в новую, изменчивую предпринимательскую среду. В этом смысле процессы стратегического планирования могут успешно развиваться только при учете последствий выбранной стратегии для персонала. Лишь тогда можно эффективно организовать процесс осуществления стратегии и иметь шансы на успех даже в условиях кризисных явлений.
Современный подход к управлению персоналом предполагает учет стратегической роли персонала в общей стратегии организации. Стратегия управления человеческими ресурсами должна быть интегрирована с долгосрочными и среднесрочными стратегическими бизнес-планами организации. Стратегия дает ей возможность суммировать типы трудовых ресурсов, составлять планы развития персонала, определять типы систем управления человеческими ресурсами, процессов, необходимых для целей организации.
Подход к управлению персоналом меняется тогда, когда существующие методы и принципы не обеспечивают эффективного использования ресурсов организации, ее конкурентоспособности. Усложнение кадровой работы требует пересмотра качественной и количественной характеристики всей системы управления персоналом организации.
Решение важнейших задач кадровой политики, таких как набор, отбор, подготовка, вознаграждение, мотивация персонала в современных условиях оказалось невозможным в рамках подходов даже середины прошлого десятилетия.
Как относительно самостоятельная система управления персоналом проходит эволюционное развитие, под которым понимается последовательная смена определенных состояний, накопление позитивных качественных характеристик, ведущих к совершенствованию данной системы. Эволюция осуществляется с помощью механизмов функционирования и развития. Развитие - это приобретение новых качеств и свойств, которые
5 укрепляют жизнедеятельность системы управления персоналом в условиях изменяющейся внутриорганизационной и внешней среды. Развитие технологии управления персоналом включает количественное и качественное преобразование субъектов технологии, форм и методов работы с кадрами, чему и посвящено данное диссертационное исследование.
Целью диссертационного исследования является разработка методологии, методических и практических рекомендаций по оценке и развитию технологий управления персоналом, обеспечивающих повышение конкурентоспособности сбытовых организаций, функционирующих в условиях зрелого рынка, за счет достижения соответствия технологий управления персоналом стратегии организации.
В соответствии с поставленной целью в диссертации необходимо решить следующие задачи:
рассмотреть сущность стратегии управления персоналом как нематериального актива организации и выявить возможности его использования для повышения конкурентоспособности сбытовых организаций;
выявить основные проблемы управления персоналом в условиях зрелого рынка на основе анализа факторов, влияющие на ситуацию в этой области в сбытовых организациях;
раскрыть сущность технологий управления персоналом и определить пути их развития как основы проектирования и корректировки процесса управления персоналом в сбытовых организациях;
выявить особенности технологий управления торговым персоналом сбытовых организаций как одного из факторов, влияющих на их выбор и проектирование;
разработать на основе установления критериев соответствия технологий управления персоналом и уровня конкурентоспособности организации методику по оценке эффективности технологии управления персоналом;
разработать методические рекомендации по выбору и проектированию направлений технологии управления персоналом, а также по развитию технологий оценки, обучения и материального стимулирования торгового персонала с использованием метода сбалансированной системы показателей для повышения эффективности управления персоналом.
Объектом исследования являются технологии управления торговым персоналом сбытовых организаций, действующих в условиях зрелого рынка.
Предметом исследования является развитие технологий управления персоналом на основе их оценки, выбора и проектирования с учетом конкурентной стратегии организации.
Теоретической и методологической основой исследования развития технологий управления персоналом послужили труды отечественных и зарубежных ученых - Азоева Г.Л.,
Андерсена Б„ Армстронга М., Десслера Г., Друкера П., Иванцевича Дж. М., Ивановской Л.В., Капелюшникова Р.И., Каплана Р., Кибанова А.Я., Козырева А.Н., Лобанова А.А., Маслова В.О., Мэлоуна М., Московской А.В., Нивена П., Нортона Д., Портера М., Сичелли Д., Стрикленда А.Дж., Томпсона А.А., Фатхутдииова Р.А., Эдвинссона Л. и др.
Однако в работах указанных авторов недостаточно полно раскрыты вопросы развития технологий управления персоналом с учетом рыночной конкурентной среды.
В ходе научного исследования были обобщены материалы научно-практических конференций и семинаров, публикаций периодической печати, отчетная и статистическая информация по исследованиям тенденций рынка труда, отраслевым показателям ликероводочной промышленности, подходов оценки эффективности управления персоналом.
Решение поставленных задач осуществлялось с применением системного, эмпирического, абстрактно-логического методов, метода экспертных оценок, анализа и синтеза, статистической обработки информации, социологического опроса.
Научная новизна диссертации состоит в теоретическом и методологическом обосновании и разработке методических и научно-практических рекомендаций по оценке и развитию приоритетных технологий управления персоналом с учетом особенностей сбытовых организаций.
Элементами научной новизны диссертационного исследования являются следующие полученные автором результаты:
Обоснована необходимость соблюдения стратегического соответствия управления персоналом и его технологий конкурентной стратегии организации. Выявлены особенности конкурентной среды и факторы, влияющие на нее с учетом отраслевой специфики. Раскрыты особенности стратегии управления персоналом в условиях зрелой отрасли.
Доказана возможность использования процессного подхода как основы проектирования и корректировки процесса управления персоналом в сбытовых организациях. Раскрыты сущность, содержание и структура технологий управления персоналом с точки зрения процессного подхода; определены пути развития технологий управления персоналом.
Выявлены особенности технологий управления персоналом сбытовых организаций и производственных предприятий, обусловленных характером их деятельности, степенью влияния внешней среды и спецификой основного персонала, как одного из факторов, влияющих на развитие и оценку технологий.
Разработана классификация подходов к оценке эффективности технологий управления персоналом. Выработаны критерии соответствия технологий управления персоналом и уровня конкурентоспособности организации с использованием метода сбалансированной
7 системы показателей. Введено и обосновано понятие «стратегической готовности» технологий управления персоналом конкурентной стратегии организации как основы оценки эффективности управления персоналом. 5. Разработаны методические рекомендации по выбору и проектированию технологий управления персоналом на основе метода сбалансированной системы показателей, включающие содержание и последовательность этапов выбора и развития приоритетных технологий управления персоналом. Практическая значимость исследовпния состоит в том, что разработанные в диссертации методические положения по выбору, проектированию и оценке технологий управления персоналом представляют практический интерес для служб управления персоналом организаций, функционирующих в условиях конкурентной среды. Разработанная методика отражает особенности внешней среды и особенности организации, что способствует повышению ее конкурентоспособности.
Методика разработки критериев соответствия технологий управления персоналом конкурентной стратегии организации может послужить основой для разработки разработать системы оплаты труда и оценки сотрудников служб управления персоналом, а также составить информационную базу для последующего развития технологий управления персоналом организации. Предложенная методика может быть также использована для исследования взаимосвязи технологий управления персоналом и конкурентной стратегии организации, а также повышения способности стратегии управления персоналом влиять на конкурентоспособность организации, Несмотря на то, что методика разработана с учетом специфики организаций ликероводочной промышленности, она может быть использована в организациях других отраслей,
Основные положения диссертации докладывались и обсуждались на научно-практических конференциях (Москва, ГУУ, 2005-2006). Методические положения по выбору, проектированию и оценке технологий управления персоналом были внедрены на практике при разработке стратегии управления персоналом и развитии технологий управления персоналом в ЗАО «Группа предприятий «ОСТ».
По теме диссертационного исследования автором опубликовано 6 научных работ общим объемом 1,5 п.л,
Объем и структура диссертации
Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы из 175 наименований. Работа содержит 141 страницу основного текста, оформлены 32 рисунка, 47 таблиц, 20 приложений.
Понятие конкурентной стратегии и ее особенности в сбытовых организациях
Сущность разработки стратегии, кадровой стратегии в том числе, проистекает из характера самой конкуренции. По мнению А, Томпсона и А. Стрикленда выбор стратегии определяется ситуацией в отрасли [138].
Состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами: угрозой вторжения новых конкурентов, рыночной властью потребителей, рыночной властью продавца, угрозой появления товаров-заменителей, достижением выгодного положения среди существующих конкурентов. В совокупности эти силы определяют предельный потенциал прибыли отрасли.
Каковы бы ни были в совокупности силы, цель конкурентной стратегии - найти и занять позицию в отрасли, где организация будет лучше всего защищена от влияния этих сил, или сможет со своей стороны оказывать влияние на них.
Каждая отрасль имеет уникальную структуру, набор фундаментальных экономических и технических характеристик, которые служат источником роста конкурентной силы. При разработке стратегии с целью удачного позиционирования в промышленном окружении необходимо составить представление о факторах, формирующих это промышленное окружение, а также учитывать характер конкуренции и особенности отрасли.
Обобщенная характеристика зрелой отрасли в сравнении с другими «жизненными циклами» представлены в Таблице 1,
Характеристики этапа зрелости доказывают, что переход рынка в стадию зрелости не следует воспринимать как неизбежность сокращения объемов продажи и неуклонного падения прибыльности. При грамотной конкурентной стратегии организация может использовать свои резервы в соответствии с особенностями зрелой отрасли.
В работах, посвященных изучению функционированию организаций в конкурентной среде, конкурентная стратегия рассматривается в качестве специфической деятельности организации, способствующей противостоянию действий пяти сил конкуренции.
Под конкуренцией мы понимаем соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели [147],
Конкурентная стратегия - совокупность специфических шагов, видов, методов, форм, направлений конкурентных действий, которые организация предпринимает или собирается предпринять с целью приобретения конкурентного преимущества для ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли [145].
Конкурентная стратегия как вид общей стратегии характерна для коммерческих организаций, т.е. организаций, преследующих извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности, которые действуют в следующих типах рыночных структур: а) совершенная конкуренция - рыночная структура, предполагающая наличие большого числа покупателей и продавцов, не влияющие или слабо влияющие на цены; б) монополистическая конкуренция - рыночная структура, возникающая при наличии большого числа продавца, каждый из которых обладает небольшим влиянием па цены; в) олигополия - рыночная структура, при которой доминирует ограниченное количество продавцов, а вход в отрасль новых конкурентов ограничен высокими барьерами.
Другими словами особенностью конкурентной стратегии является наличие субъекта конкуренции - конкурента и направленность на формирование конкурентного преимущества, позволяющего увеличить прибыль организации. Под конкурентным преимуществом мы понимаем имеющуюся у предприятия какую-либо эксклюзивную ценность, дающую ей превосходство перед конкурентами.
Поэтому некоммерческой организацией, т.е. организацией, не имеющей извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и не распределяющей полученную прибыль между участниками, и организации, функционирующие в условиях монополии, когда в отрасли господствует одна организация и ее границы и границы отрасли совпадают, будут использовать другие виды стратегий.
Основной конкурентной стратегии на конкурентном рынке должна стать системная инновационная деятельность, которая подразумевает внедрение или применение новшеств в любой области деятельности, а также постоянное совершенствование деятельности с целью реализации эксклюзивных конкурентных преимуществ и получения экономического эффекта.
Верхний уровень конкурентной стратегии составляют восемь направлений конкурентной стратегии, представленных в таблице 2.
Конкурентная стратегия представляет собой систему, состоящую из разнообразных комбинаций взаимосвязанных направлений, выбор которых зависит от условий внешней среды и особенностей организации.
С каждым вариантом конкурентной стратегии должен быть связан план мероприятий по ее реализации. Он включает две основные части - внешние мероприятия и внутренние мероприятия, включающие кадровые мероприятия, которые будут являться вспомогательными по отношению к конкурентной стратегии организации. Взаимосвязь кадровых мероприятий и направлений конкурентной стратегии представлена на рисунке 5. Таким образом, стратегия управления персоналом выступает в качестве вспомогательной для всех направлений конкурентной стратегии организации.
Однако стратегия управления персоналом выступает и в качестве самостоятельного направления конкурентной стратегии организации, влияющего на формирование конкурентного преимущества организации. Сущность и содержание стратегии управления персоналом будет рассмотрена в параграфе 1.2.
Содержание стратегии управления персоналом как одного из направлений конкурентной стратегии напрямую зависит от особенностей и жизненного цикла отрасли.
Проведем анализ состояния и особенностей ликероводочной промышленности. Ликероводочная промышленность является одной из наиболее специфических отраслей российской экономики. Значимость этого сектора определяется не только с социальной точки зрения, но и с точки зрения поступления доходов в федеральный бюджет, т.к. основная часть алкогольной продукции является акцизной.
Несмотря на то, что за последние пятнадцать лет доля алкогольной продукции уменьшилась в общем объеме товарооборота России более чем в три раза, согласно данным Госкомстата России в 1995 году алкогольные напитки составляли 5,9% от общего объема товарооборота в стране или 12,3% от товарооборота продовольственных товаров. Алкогольный сектор в настоящее время занимает лидирующее место среди других секторов пищевой и сельскохозяйственной промышленности, уступая только мясным продуктам [104].
Отрасль имеет ряд особенностей [146]:
1. Падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за свою долю на рынке.
По да ным исследовательской компании Business Analytica, с 1998 по 2005 г.г. потребление водки, бесспорного лидера среди всех видов крепкого алкоголя, в России сократилось на 8%. Согласно данным Объединенной финансовой группы (ОФГ) потребление напитков крепостью от 40% сократилось с почти 22 л на человека в год в 2000 году до 19 л в 2005 году. По мнению аналитиков ОФГ уменьшение потребления крепких напитков объясняется макроэкономическими факторами, в частности улучшением уровня жизни [128]. Общая тенденция рынка - смещение спроса в пользу более дорогих напитков, как правило, с меньшим содержанием алкоголя и относящихся к более высоким ценовым диапазонам. Растут объемы продаж практически всех импортных напитков класса "премиум": рома, джина, виски, текилы, что подтверждают данные статистики СУАЛ.
Взаимосвязь стратегии управления персоналом с общей конкурентной стратегией как фактор повышения конкурентоспособности организации
Основными движущими силами, определяющими конкурентоспособность организаций, по мнению опрошенных, являются внутриорганизационные факторы, а основным средством роста конкурентоспособности российских компаний в ближайшем будущем будет рост эффективности использования человеческих ресурсов, в первую очередь - управленческого и инженерно-технического персонала. С этим согласились 72,2% респондентов [27].
Поэтому мы разделяем точку зрения экспертов, которые предлагают рассматривать организацию как совокупность материальных и нематериальных ресурсов и способностей, необходимых для ведения конкурентной борьбы на рынке, а персонал как принципиально важный стратегический ресурс в качестве основы достижения конкурентного преимущества и создания дополнительной ценности [9].
Конкурентные преимущества организации проявляются в потенциале организации, сохраняются и приумножаются путем повышения качества управления, реализуются в новшествах и инновациях.
Потенциал организации - это суммарная стоимость ее материальных (основного, оборотного капитала) и нематериальных (человеческого капитала, патентного фонда и ноу-хау, информационных технологий, торговых марок и других ценностей и конкурентных преимуществ организации в сферах науки, технологии и управления) активов, обеспечивающих ей конкурентоспособность [146].
Особую значимость в повышении конкурентоспособности предприятий приобретают в последнее время управление нематериальными активами. Это подтверждается результатами исследований.
Значимость персонала как ресурса подтверждают данные исследований. В 2000 г. были опубликованы результаты исследования Лондонской школы экономики [53]. Ставилась задача определить, какие факторы в наибольшей степени способствуют улучшению деятельности компании. Результаты отражены в таблице 6.
Еще одно исследование, проведенное в США консультантом по управлению персоналом У. Уэттом, утверждает, что политика в этой области может повлиять на стоимость пакета акций компании как минимум на 30%.
Теоретики стратегии ресурсной базы, такие, например, как Дж. Барни [166], утверждают, что устойчивое конкурентное преимущество формируется путем приобретения и эффективного использования совокупности отличительных ресурсов, которые конкуренты не в состоянии скопировать.
М. Армстронг, считает, что для повышения конкурентоспособности организация должна обладать ресурсами со следующими характеристиками иметь потребительскую ценность; редкость по сравнению с ресурсами конкурентов; невоспроизводимость; незаменимость,
Человеческие ресурсы имеют те же характеристики, что позволяет сделать вывод о необходимости использования персонала как одного из видов нематериальных активов для повышения конкурентоспособности организации
Персонал в качестве нематериального актива, одного из ресурсов организации впервые рассматривается в "Политической арифметике" У. Пети [108]. Позднее эта концепция нашла отражение в "Богатстве народов" А. Смита [125], "Принципах" А. Маршалла [86], работах многих других ученых. Однако как самостоятельный раздел экономического анализа теория человеческого капитала оформилась только на рубеже 50-60-х годов XX века. Заслуга ее выдвижения принадлежит известному американскому экономисту, лауреату Нобелевской премии Т. Шульцу [161], а базовая теоретическая модель была разработана в книге лауреата Нобелевской премии Г, Беккера "Человеческий капитал" [11]. Уточнение содержания объекта исследования и выделение его структурных элементов произошло в 90-е годы XX века.
Значимость персонала в системе нематериальных активов доказывают результаты исследования ученых и практиков, которые отражены в таблице 7.
Многие ученые (Р. Лайкерт, М. X. Мескон [91] и др.) отмечали, что персонал как нематериальный актив является даже более ценным, чем материальный, поэтому человеческие ресурсы имеют особое значение для развития общества в целом и каждой организации в отдельности.
Наглядным подтверждением тому является тот факт, что сравнительно равный доступ разных стран к новым технологиям не привел к выравниванию уровня производительности в мировой экономике. Экономическая эффективность сравнимых производств в США значительно превосходила аналоги Западной Европы. Для выяснения причин этого явления в 50-х годах было проведено массовое международное обследование с привлечением специалистов Стенфордского университета (США) и европейских экспертов. Эта экспертиза убедительно показала, что разница в продуктивности между США и Западной Европой не связана с фондовооруженностью. Во многих европейских отраслях экономическая эффективность была на две трети ниже, чем в соответствующих американских отраслях при равных основных фондах. Единственным рациональным объяснением этой ситуации было явное отставание в методах управления, в том числе управления персоналом. Таким образом, значение новых методов управления персоналом как особой управленческой технологии, обеспечивающей максимальную реализацию потенциальной экономической эффективности вовлеченных в производство ресурсов, получило свое официальное подтверждение на международном уровне.
Управление персоналом как нематериальным ресурсом связано с рядом специфических проблем. Во-первых, это подверженность созданной знанием стоимости резким и непредсказуемым колебаниям, отсутствие у нее типичного конъюнктурного цикла. Во-вторых, нематериальные ресурсы с большим трудом поддаются закреплению за предприятием; значительные сложности возникают при закреплении квалифицированных работников, которые осознают свою значимость и готовы к смене места работы. В-третьих, для управления нематериальными ресурсами до последнего времени не было инструмента описания, измерения и учета, каким являлись балансы в индустриальную эпоху.
Как считают специалисты, некоторые принципы оценки нематериальных активов достаточно ясны. Нематериальные активы не могут и не должны измеряться таким показателем, как сумма затраченных на их развитие денег, равно как и независимыми параметрами, описывающими их ценность (человеческие ресурсы или информационные технологии). Ценность нематериальных активов определяется их соответствием стратегическим приоритетам предприятия, но не объемами денежных средств, затраченных на их создание, или тем, сколько они стоят сами по себе. Если нематериальные активы полностью отвечают стратегии, то их ценность для организации существенно возрастает. Один из методов оценки конкурентоспособности персонала был разработан Р.А. Фатхутдиновым [146].
Подход к персоналу как к одному из видов нематериальных активов заключается в том, что ценность персонала для организации возможно измерить теми же методами, которые применяются к другим видам нематериальных активов, представить результат, выраженный количественно, а также измерить эффективность управления персоналом.
Каждая организация владеет разными по величине ресурсами и, по нашему мнению, ресурс будет выступать в качестве конкурентного преимущества в том случае, если организация будет максимально эффективно использовать его. Этому будет способствовать умение организации разрабатывать и реализовывать стратегии, которые позволяют достичь конкурентного преимущества за счет точного соотнесения ресурсов с возможностями и стратегическими планами. Стратегия управления персоналом направлена на развитие организационной способности достигать успеха в конкурентной борьбе за счет использования человеческих ресурсов. Дж. Уокер считает, что стратегия управления персоналом является «средством согласования управления человеческими ресурсами со стратегическим содержанием организации» [173].
Сравнительный анализ технологий управления основным персоналом сбытовых и производственных организаций
В целях развития технологий управления персоналом необходимо при их разработке и использовании учитывать особенности организации.
В ликероводочной промышленности существуют сбытовые организации, производственные предприятия и смешанные организации, включающие и производство, и сбыт алкогольной продукции. В пашем диссертационном исследовании мы анализируем технологии управления основным персоналом сбытовых и производственных организаций, так как считаем, что такие технологии имеют ряд особенностей.
В каждой организации (предприятии) могут быть выделены несколько функций.
Основные функции. Это функции, которые прямо связаны с выполнением целей организации и которые, с точки зрения клиента, в конечном счете, обеспечивают конкурентоспособность. Это могут быть функции: - производство; - сбыт. Функции обеспечении. Функции, напрямую связанные с основными функциями и обеспечивающие их нормальное функционирование. В функции обеспечения входят: - логистика; - контроль качества и сервисные услуги; - компьютерное и информационное обеспечение и т.п. Функции обслуживания. Они позволяют организации функционировать в целом. В каждой организации эти функции выполняют: - отдел кадров, - финансовый отдел, - администрация, хозяйственный отдел и другие внутренние службы.
Функции обеспечения и обслуживания не имеют принципиальных различий в зависимости от характера деятельности организаций. Такие различия в ликероводочной промышленности имеют основные функции: производство и сбыт (табл. 13).
С учетом непосредственного влияния основных функций на конкурентоспособность организаций особый интерес в рамках данного исследования представляют подразделения, осуществляющие основные функции: для производственных предприятий такими подразделениями являются производственные цеха основного производства, для сбытовых организаций - сбытовые подразделения. Персонал, являющийся структурными единицами данных подразделений является основным.
К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий) и приносящие выручку предприятию. Для сбытовых организаций основным является сбытовой персонал (менеджеры по продажам, коммерческие агенты, торговые представители), для производственных предприятий - рабочие, запятые на основном производстве [49]. Далее в рамках диссертационного исследования будут анализироваться особенности технологий по отношению к основному персоналу.
Основанием для рассмотрения различий технологий управления персоналом на производственных предприятиях и в сбытовых организациях ликероводочной промышленности служат особенности этих организаций, которые обобщены в Таблице 15. В качестве основных технологий управления персоналом далее будут рассматриваться следующие: отбор, оценка, обучение, оплата труда. Это обусловлено несколькими факторами:
1. На практике руководители организаций и сотрудники кадровых служб наиболее важными считают именно эти направления деятельности по управлению персоналом. 2. По результатам исследования, которое проводилось в рамках подготовки всероссийской конференции «Как оценить и повысить эффективность HR-службы» в 2004 году [112], эту точку зрения разделяют многие руководители и сотрудники кадровых служб.
Результаты опроса представлены в таблице 14.
Предлагаем в данном днссершн-юнном исследовании рассматривать адаиганию как часть бнгнее-нронесса обучения, в качестве одной Ю форм повышений слратегддеской готовности. В остальном, несмотря ЙЗ различия в ондшсах, приоритеты распределились одинаково.
3. При организационном аудите кшїсультаїшоннвіе коАшашш попользую лнфкслиш оньш подход, который основан на ситуационном подходе (анализ текущего и будущего положения оргакнъафш} я ДВЇДЄЛЯСТ четыре центральные области {(іти) консультирования; финансы, управление кадры, маркетинг. При отом -эксперты особое внимание удедя.гот yposufo квалификации существующего персонала, системе мотивации, раеетано&ке, подбору к&цров и их адаптации, обучению персонала [29],
ДГЕЙ ффекзнвкого управления основным персоналом необходимо учитывать различия технологий управления персоналом на производственных предприятиях и в сбытовых организациям отрасли при проектировании и использовании приоритетно технологий,
Проаиаднзирусм различия в технологии «Отбор нсрсошшо. Тиі-овое описание технологии «Отбор персонала/;- представлено на Рис 15.
Характеристика этапов технологии «Отбор персонала», имеющих различия на нронтмодотве и в сбытовш организациях, представлена в тзблине і 5.
Свегематнтированн-ле, научно обоснованные методы отбора рабочих ( ыш разработаны в Ї913 году. Первые описания методой отбора сбытового персонала начади появляться только в середине 90-Х ГОДОВ XX В. [98].
Практические рекомендации по выбору и проектированию приоритетных технологий управления персоналом в условиях конкурентной среды
Методика разработки критериев соответствия технологий управления персоналом конкурентной стратегии организации, описанная в параграфе 2.3, прошла апробацию в сбытовых организациях, входящих в ЗАО «Группа предприятий «ОСТ».
Для выбора, проектирования и оценки степени соответствия технологий управления персоналом организации дадим ее общую характеристику, ее конкурентную стратегию.
«Группа предприятий «ОСТ» - объединенная промышленная группа с высокой степенью региональной и ассортиментной диверсификации. Группа основана в 1998 году. ЗАО "Группа предприятий "ОСТ" является управляющей компанией холдинга по производству и реализации напитков, представляющего собой единую цепочку от получения и первичной обработки сырья до производства и сбыта конечного продукта. В Группу входят более 30 предприятий, доля на рынке - около 6% в сегменте слабоалкогольных напитков, около 5% рынка крепких алкогольных напитков, 1,4% рынка безалкогольных напитков. Структура акционерного капитала - отечественный капитал, собственность пяти физических лиц, входящих в органы управления.
Закрытое акционерное общество "Группа предприятий "ОСТ" было основано в 1998 году в г. Черноголовка, Московской области.
Цели создания предприятий «Группы компаний «ОСТ»: - строительство современного комплекса пищевых производств в Московском регионе, - внедрение новых технологий и использование новейшего отечественного И импортного оборудования, - расширение рынка пищевой отрасли за счет выхода на него Группы "ОСТ" с новой гаммой продуктов высокого качества. - усиление влияния на общем рынке пищевых продуктов Российских производителей.
Достижение вышеизложенных целей дало возможность компаниям Группы "ОСТ" достигнуть высокого положительного экономического эффекта, в части прибыльности, повышения капитализации компаний и т.д., а также заслужить благоприятный имидж крупного и перспективно развивающегося комплекса пищевых предприятий.
В «Группу компаний «ОСТ» на сегодняшний день входят более 20 предприятий: Структура Группы предприятий «ОСТ» представлена в Приложении 9.
Торговые дома не определяют ни свою конкурентную стратегию, ни направления конкурентной стратегии. Стратегию и технологии управления персоналом определяет директор по персоналу управляющей организации. Однако сотрудники служб управления персоналом торговых домов, не смотря иа то, что являются исполнителями разработанной стратегии, напрямую не подчиняются директору по персоналу, что затрудняет контроль и корректировку их деятельности и препятствует развитию технологий управления персоналом в связи с недостатком информации иа «выходе».
До 2004 г. «Группа предприятий «ОСТ» не имела разработанной конкурентной стратегии, мероприятия, которые проводились, были реакцией на изменение рыночной ситуации и не были направлены на перспективное развитие.
В 2004 г. руководство Группы сформулировало долгосрочную цель: выход на рынок IPO, что дало возможность разработать цели более низкого порядка.
В настоящее время ЗАО "Группа предприятий "ОСТ" достигло этапа, когда возможно привлечь стратегические инвестиции или недорогое внешнее финансирование посредством вывода акций компании на рынки капитала либо рыночного заимствования.
Текущая рыночная ситуация позволяет Группе закрепить за собой лидирующие позиции в своем сегменте рынка.
ЗАО "Группа предприятий "ОСТ", являясь основателем, учредителем комплекса пищевых предприятий, для осуществления поставленных целей в рамках долгосрочной финансовой стратегии необходимо агрессивно расширять свое присутствие на стратегических для компании рынках посредством приобретения существующих мощностей и торговых марок, а также возможного выхода на смежные рынки. Своевременное избавление от непрофильных активов также в значительной степени увеличит стоимость компании.
В настоящее время структура пищевой отрасли полностью не сформировалась, в результате чего идет активное поглощение действующих предприятий и компаний наиболее агрессивными игроками рынка.
Основные направления деятельности в 2004 году - расширение и рост производства в соответствии с потребностями рынка, увеличение объемов реализации продукции.
Для достижения главной цели необходимо повысить стоимость компании посредством уменьшения издержек и увеличением прибыльности. Поэтому в 2004-2007 г.г. перед сбытовой структурой была поставлена цель - занять 20% российского алкогольного рынка.
Продукция ЗАО "Группа предприятий "ОСТ" реализуется предприятиями, находящимся в собственности или иным образом аффинированным с ним, т.е. входящим в Группу компаний "ОСТ". В этой связи основным негативным фактором, способным повлиять на сбыт его продукции, может являться значительное сокращение производственной и торговой активности предприятий, входящих в Группу, однако с уверенностью можно сказать, что на период действия облигационного займа возникновение данных факторов маловероятно.
