Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Теоретико-методологические подходы к формированию системы управления персоналом на предприятиях сферы услуг 11
1.1. Место системы упраления персоналом общей системе менеджмента предприятия 11
1.2 Основные проблемы разработки и недрения системы упраления персоналом на предприятиях сферы услуг 21
1.3 Российский и зарубежный опыт формироания системы упраления персоналом на предприятиях сферы услуг 31
ГЛАВА 2. Оценка подходов к анализу эффективности системы управления персоналом на предприятиях сферы услуг 42
2.1. Анализ методо исследоания системы упраления персоналом 42
2.2. Анализ сущестующих подходов к оценке эффективности упраления персоналом 51
2.3. Разработка математической модели оценки эффектиности системы упраления персоналом на предприятиях сферы услуг 69
ГЛАВА 3. Модернизация системы управления персоналом на предприятиях сферы услуг на основе контекстно- компетентностного подхода 77
3.1 Методические осноы применения контекстно-компетентностного подхода при модернизации системы упраления персоналом на предприятиях сферы услуг 77
3.2. Формирование алгоритма применения контекстно-компетентностного подхода 84
3.3. Разработка модели оценки эффектиности системы упраления персоналом на предприятиях сферы услуг на базе контексно-компетентностного подхода 92
Заключение 120
Список использованных источников 127
- Основные проблемы разработки и недрения системы упраления персоналом на предприятиях сферы услуг
- Российский и зарубежный опыт формироания системы упраления персоналом на предприятиях сферы услуг
- Анализ сущестующих подходов к оценке эффективности упраления персоналом
- Формирование алгоритма применения контекстно-компетентностного подхода
Основные проблемы разработки и недрения системы упраления персоналом на предприятиях сферы услуг
На этапе всеобщей модернизации экономики России, проблема обеспечения высокопрофессиональными трудовыми ресурсами становится особенно актуальной, что связано не только с естественными причинами, старением и миграцией рабочей силы, но и с изменившимися требованиями к качеству выпускаемой продукции и позиционированием предприятий сферы услуг на рынке. Дефицит необходимых человеческих ресурсов (менеджеров, специалистов и других работников, вспомогательных и дополнительных отраслей) может привести к снижению финансово-экономических показателей и снижению конкурентоспособности российских предприятий сферы услуг.
Анализ ситуации распределения трудовых ресурсов показывает, что при общем сокращении трудовых ресурсов в стране, увеличивается число вакансий высококвалифицированных специалистов, в том числе рабочих специальностей. Дефицит рабочих обусловлен тем, что практически прекращена подготовка большинства рабочих специальностей [5]. в этих условиях особую актуальность приобретают вопросы управления персоналом.
В научной литературе можно встретить различные толкования понятия «управление персоналом», акцентирующие внимание на организационной стороне управления, целью и методами, с помощью которых обеспечиваются достижение управленческих целей, а другие исследователи обращают внимание на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления.
Лобанов А.А., Дж.М. Иванцев рассматривают управление персоналом как целенаправленная деятельность, выполняемую на предприятиях сферы услуг, которая способствует эффективному использованию персонала для достижения управленческих целей [49].
Маслов Е.в., Кибанов А. Я. пишут, что управление персоналом на предприятиях сферы услуг представляет собой непрерывный процесс, направленный на изменение мотивации людей, в целях обеспечения максимальной отдачи и высоких конечных результатов [52]. Расхождение толкований термина управление персоналом оказывает переводная литература.
Наиболее часто в зарубежной литературе встречаются термин personnel administration — администрирование персонала, в котором рассматриваются набор, расстановка, подготовка, использование персонала и контроль, а также отношения между подчиненными и администрацией. [143]
В отдельных зарубежных литературных источниках Personnel management рассматривается как управление персоналом, включая подбор, подготовку, оплату, условия труда, вопросы техники безопасности, а также трудовые отношения и взаимоотношения администрации с работниками. [147]
В исследованиях зарубежных ученых Personnel relation расматривается как отношения с персоналом, в том числе внутрикорпоративный PR и конфликт-менеджмент. [150]
Во многих зарубежных литературных источниках Human resource management рассматривается как управление человеческими ресурсами, основывается на теории человеческого капитала, под которым понимают имеющийся потенциал знаний, умений, навыков, способностей и талантов. [143]
При трактовке определения и при раскрытии содержания отдельных понятий западные авторы акцентируют внимание на наиболее важной, по их мнению, стороне вопроса и рассматривают их как: управление персоналом предприятия рассматривает как комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия и эффективность трудовой деятельности; управление персоналом предприятия рассматривается как направления мотивационных установок работника в соответствии с задачами, стоящими перед предприятиями; управление персоналом трактуют как обеспечение предприятия необходимым количеством работников, для выполнения производственных функций, а эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей предприятия; содержание управления персоналом определяется степенью и сроками выполнения, поставленных управленческими структурами специфических задач и расшифровывается как управленческая деятельность предприятий, способствующая эффективному использованию работников для достижения организационных целей; управление персоналом представляет собой управленческую деятельность предприятия важнейшими элементами которой являются определение потребности в работниках, привлечение их со стороны, развитие персонала, высвобождение персонала в результате совершенствования технологии и других элементов и структурирования работ, система стимулирования и социальных услуг, управление затратами на персонал, а также контроллинг; управление персоналом рассматривается как системное, планомерное воздействие с помощью взаимосвязанных управленческих мер на процесс формирования и структурных преобразований рабочей силы на предприятии, на создание условий для использования трудовых качеств работников и всестороннего развития работников. Эффективность управления персоналом на уровне предприятия определяется достижением поставленных целей объемов реализации сокращении издержек на персонал и на производство единицы продукции. [1, 7, 19, 33, 55 и др.]
В основе всех перечисленных определений лежит управленческая деятельность, направленная на мотивацию персонала для достижения наилучших результатов, достижения максимальной отдачи деятельности организации. Управление персоналом на уровне предприятия выступает, как совокупность множества элементов системы управления:
Российский и зарубежный опыт формироания системы упраления персоналом на предприятиях сферы услуг
Формирование кадрового потенциала предприятий сферы услуг является одним из приоритетных направлений предпринимательства, которое позволит в конкурентной среде добиваться эффективных результатов на рынке. во многих работах в последнее время обращено внимание на формирование системы управления персоналом, как необходимое условие, способствующее эффективной предпринимательской деятельности, которое будет иметь положительное влияние на благосостояние и экономический рост предприятий сферы услуг.
Методы управления персоналом в различных сферах предпринимательской деятельности различны и во многом зависят от размеров предприятий сферы услуг, а также от того в какой степени макроэкономические условия способствуют предпринимательской деятельности в стране. в экономической литературе чаще всего находят отражение вопросы управления персоналом крупных предприятий сферы услуг, в то время как малым предприятиям уделено не так много внимания.
Большинство предприятий сферы услуг стремятся для своего развития пересматривать имеющуюся практику управления персоналом: отбирать персонал, ориентированный на самообучаемость и мобильность, при этом использовать менее затратные методики; повышать навыки и квалификацию персонала для создания универсальных рабочих мест; выбирать оригинальные системы мотивации персонала (путем формирования компенсационного пакета). [118]
Таким образом, в исследованиях по предпринимательству, новых видов экономической деятельности выявлено, что для выживания предприятий сферы услуг необходим новый вклад в практику управления персоналом.
Многие авторы утверждают, что способность предприятий сферы услуг развивать различные и уникальные "связки" взаимосвязанных практик управления персоналом в соответствие с бизнес-стратегией, являются источником устойчивого конкурентного преимущества. [17], [20], [27].
На современном этапе стратегический подход к управлению персоналом является жизненно важным для успеха всех компаний, особенно это касается роста малого предпринимательства несущего существенный вклад в экономику страны.
Малые фирмы для привлечения, мотивации и удержания персонала, предлагают конкурентоспособную заработную плату и соответствующие награды, связанные с производительностью фирмы и они, как правило, делают выбор в пользу неформальных практик управления персоналом. Поэтому для обеспечения эффективности функционирования предпринимательской организации, необходимо соблюдение двух основных условий: построение оптимальной организационной структуры управления и системы управления персоналом. Для чего в мировой практике функционирования предприятий сферы услуг использовались различные подходы. [115]
В основе первого подхода, предложенного Ф. Тейлором в конце XIX в. лежит расчленение работы, выполняемой организацией, на автономные элементы с последующим оптимальным сбором их в единое целое. Основной тезис, лежащий в основе второго подхода был предложен в 30-х гг. XX столетия такими учеными, как Д. Макгрегор, Ч. Барнрд и Ф. Селзник, заключающийся в том, что важнейшим фактором производительности труда является персонал. [115]
В связи с этим необходимо уделять большое внимание работникам, их мотивации, коммуникации, лояльности и участию в принятии решений. Согласно третьему подходу, основателями которого стали А. Чандлер, П. Лоуренс и Дж. Лоршу, любая предпринимательская структура является сложной иерархической системой. Основная мысль заключается в уточнении взаимосвязей и взаимозависимостей элементов, подсистем и всей системы в целом с внешней средой. в соответствии с четвертым подходом утверждается, что в деятельности предприятий сферы услуг могут быть заинтересованы различные группы лиц как внутри, так и вне их. [127]
Процесс по оптимизации системы управления персоналом может включать в себя три основных этапа исследования: 1. Анализ и оценка существующего состояния системы управления персоналом. 2. Моделирование системы управления персоналом и всех ее бизнес – процессов. 3. Оптимизация всех бизнес-процессов системы управления персоналом. Опишем подробнее эти этапы.
Этап I. Основным направлением выполнения первого этапа исследования является понимание руководством предприятий сферы услуг стратегических целей деятельности, так как они являются основанием для разработки грамотной кадровой политики и выбора современных технологий управления персоналом.
На этом этапе оценивается деятельность руководителей различных предприятий сферы услуг путем оценки уровня имеющихся управленческих навыков и их потенциал. Такая оценка может быть проведена методом "Assessment-centre".
Анализ и оценка технологий управления персоналом проводится согласно разработанных бизнес-процессов. Кроме того на этом этапе проводится аудит персонала. Результаты работы I этапа отражаются в отчете, содержащем: - характеристику практики управления персоналом; оценку эффективной деятельности кадровой службы; - оценку функций по управлению персоналом; - проблемы, недостатки и предложения по совершенствованию системы управления персоналом. Автором выявлены современные проблемы, влияющие на формирование системы управления персоналом на предприятиях сферы услуг (рис. 1).
Этап II. Моделирование системы управления персоналом и всех ее бизнес-процессов. Качественное моделирование системы управления персоналом позволяет минимизировать затраты на достижение целей предприятий сферы услуг путем: - повышения производительности труда; - формирования профессиональной, квалификационной структуры персонала; - формирование социально-трудовых отношений; - разработки программ стимулирования и мотивация труда; - определения путей, улучшения всех элементов организации труда; бюджетирования персонала; автоматизация кадрового документооборота и пр.
Проблемы, влияющие на формирование структуры системы управления персоналом в предприятиях сферы услуг
Работа по оптимизации бизнес-процессов следует непосредственно за этапом их моделирования, а зачастую происходит параллельно с ним, нося итерационный характер. Базовой целью моделирования является оценка обеспеченности предприятий сферы услуг персоналом и эффективность его использования. Неэффективное управление персоналом может привести к значительным рискам и потерям для предприятий сферы услуг. По итогам моделирования зачастую обнаруживаются проблемные места, участки неэффективного использования персонала или его перегрузки. «выравнивание» таких участков, по сути, и является целью оптимизации бизнес-процессов системы управления персоналом.
Моделирование и проектирование системы управления персоналом является основой системы управления организацией [54]. По мнению Кибанова А.Я. функционально-целевой подход к разработке проектов систем управления всех уровней позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы (табл. 1).
Анализ сущестующих подходов к оценке эффективности упраления персоналом
Личность работника является важнейшей составляющей современной концепции управления персоналом на предприятиях сферы услуг инновационного характера. Знание мотивационных установок работников, умение их направлять и формировать целостную стратегию, направленную на решение стратегических задачам с учетом рыночных возможностей в значительной степени способствует формированию новой организационной культуры и командному стилю управления на предприятии. Новые подходы формированию экономической системы инновационного характера в стране несут большие возможности и серьзные угрозы для персонала предприятий сферы услуг. [27, 63].
В условиях всеобщей модернизации экономики станы, целью создания системы управления персоналом на предприятиях сферы услуг является формирование работоспособных коллективов, в которых работники могут действовать с учетом собственных интересов и обеспечить конкурентные преимущества предприятия на рынке с применением экономики знаний. Формирование целей в системе управления персоналом, с одной стороны, стремится обеспечить конкретные потребности работников, а с другой стороны персонал решет задачу, которая ставит перед собой менеджмент организации.
Необходимость учитывать описанные выше аспекты привела к разработке основных принципов управления персоналом на предприятиях сферы услуг. Они представлены в таблице 14 ниже.
Ротация При разработке операционных планов предусматривается имитация функций сотрудников, замена временно выбивших работников, таким образом, чтобы прерывать производственный процесс и управленческие функции.
Оптимальное соотношение управленческих ориентаций Планируется опережающая ориентация функций в системе управления персоналом на совершенствование производства по сравнению с, направленными обеспечивающее функционирование производства.
Концентрация Концентрация рассматривается как действия системы управления персоналом или работников подразделения на решение основных задач предприятия или как концентрация функций в одном подразделении. продолжение таблицы 14
Специализация Специализация представляет собой разделение труда в системе управления персоналом. Формируются подразделения, специализирующихся на выпуске отдельных групп товаров или однородных функций.
Адаптивность Адаптивность означает оперативное приспособление системы управления персоналом меняющимся условиям, целям объекта управления.
Преемственность Преемственность предполагает продолжение концепции развития, общую методологическую основу направлений развития и совершенствования системы управления персоналом на разных ее уровнях.
Непрерывность Непрерывность характеризует отсутствие перерывов работников системы управления персоналом и подразделений, уменьшение времени передвижения документов, простоев техники и прогулов.
Ритмичность Ритмичность рассматривается как регулярность повторения функций управления персоналом, выполнение одинакового объема работ и выпуск продукции в разные промежутки времени.
Технологическое единство Деятельность руководящих работников управления персоналом, подразделений строится на единых функциях, фазах, этапах, для различных процессов и отличается концептуальным единством.
Комфортность Комфортность обеспечивает максимальные удобства для творческой деятельности персонала и для выполнения различных процессов связанных с выполнением профессиональной деятельностью.
Коллегиальность управления Коллегиальность управления обеспечивается применением командного стиля работы, тесными контактами друг с другом, в сотрудничестве и взаимозависимости всего управленческого штата. окончание таблицы 14 Процесс управления персоналом содержит несколько ценностно целевых аспектов: технико-экономический (уровень развития конкретного производства, особенности используемых технологий и техники, производственные условия и т.д.); организационно-экономический (планирование численности и состава работающих, морально-материальное стимулирование, рациональное использование рабочего времени и т.д.); правовой (соблюдение трудового законодательства в работе с персоналом); социально-психологический (внедрение различных социологических и психологических процедур в практику работы) и педагогический (воспитание и развитие персонала, повышение профессионально культурного уровня и др.). Очевидно, что эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать. Структуризация социальных целей рассматриваются с одной стороны как конкретные потребности работников, удовлетворения которых они ожидают от менеджмента, а другой стороны система целей по использованию персонала ставит перед собой менеджмент, условия, которые стремится создать для персонала. Эффективность управления персоналом на предприятии зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать на практике. С точки зрения персонала потребности могут быть выражены через функции труда, которые выполняет по отношению к конкретному трудовому процессу. [116]
При формировании системы целей при расчете потребности персонала на предприятиях сферы услуг целевые задачи непротиворечивы и создает объективную основу эффективных взаимоотношений для достижения общих целей. Эффективность формирования системы управления персоналом во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с кадрами.
В условиях динамичного развития научно-технического прогресса специалисты пришли к выводу, что одним из основных компонентов эффективной работы предприятий является повышенное внимание к кадрам и методам управления их совместной деятельностью в условиях высокоавтоматизированных технологий [6]. Следовательно, к основным идеям управления персоналом можно отнести следующие – социальные инновации не менее важны, чем технологические; капитал вкладывается не только в технологию, но и в кадры; координация активности сотрудников обеспечивается через взаимопонимание и средства коммуникации; совместное решение проблем коллективом.
Формирование алгоритма применения контекстно-компетентностного подхода
В ходе исследования нами установлены стандарты деятельности сотрудников и сформированы индикаторы успешного рабочего поведения. Руководитель должен оценивать подчиненного по его достижениям или неудачам во время отчетного периода, а сотрудник – осуществлять самооценку. Результаты оценки и развития персонала дают руководству филиала возможность эффективнее достигать поставленных целей, а через системное управление кадровым составом подразделений руководители быстрее смогут решать рабочие задачи, а сотрудники станут осознанно двигаться по пути профессионального и карьерного роста.
Предложенная в диссертации система оценки позволяет сотрудникам определить свое место в корпоративной структуре, увидеть перспективы повышения, а также знать возможности профессионального развития и карьерного роста.
Линейные руководители получат критерии отбора подчиненных для выполнения определенных задач. Руководители упорядочат алгоритмы вознаграждения и карьерного роста, связав их с вкладом в результаты деятельности компании.
С целью улучшения системы оценки персонала в диссертации предложен целый ряд мер, в том числе: Популяризация системы оценки посредством публикации отчетов об итогах каждой аттестации в корпоративном издании.
Основным изменением в процедуре аттестации персонала является введение в нее оценки по профилям успеха. Оценка на основе индикаторов, отражающих уровень мастерства, опыта, развития специалиста, подтвержденный практикой, позволит в некоторой мере уйти от субъективизма. в рабочие группы для описания профилей успеха на этапе их создания необходимо включить сотрудников разных подразделений, т.е. в реформе будет заинтересован сам персонал.
В качестве критериев оценки в диссертации предложена объективность, валидность, нацеленность на развитие, единообразие бизнес-процессов, простота и прозрачность коммуникаций, трудозатратность и логистика процесса.
В ходе предложенного в диссертации проекта скорректированы описания компетенций, но необходимо изменить и сам подход. К оценке предлагается добавить Центр оценки (ассессмент-центр), потому как определенные компетенции коммуникационного блока невозможно оценить с помощью автоматизированных тестов. Здесь необходим интерактивный режим. внешние асессоры непредвзяты и обладают технологией оценки по включенным в корпоративную модель компетенциям. Ассессмент-центр позволяет обеспечить качество и независимость оценки.
Аттестация для определения степени достижения целей (метод оценки персонала через управление по целям) должна проводиться ежегодно, а оценка по компетенциям - для выявления уровня развития специалиста -один раз в 2 года. Это объясняется незначительными изменениями в развитии человека в течение года и поэтому программа развития по итогам оценки компетенций также должна формироваться на 2 года.
B результате совершенствования предполагается получить универсальную, техничную систему, позволяющую быстро и четко осуществлять изменения, обучение, трансформации, перемещения. Больший пул инструментов оценки, много развивающих программ должны дать всему коллективу компании новые возможности.
Разработанная система оценки позволяет реализовать ключевые установки: компания представляет собой лучшее место для профессионального развития и карьерного роста на телекоммуникационном российском рынке. Программа развития сотрудника по итогам оценки должна быть максимально насыщенной. Предлагаемые в данной работе процедуры оценки персонала несут в себе ряд потенциальных преимуществ как для организации, так и для оцениваемых работников, что отражено в таблице 29.
Информация о качестве и эффективностииспользования человеческих ресурсов ворганизации.Уточненные критерии оценки результатов иконкретизированные требования ксотрудникам филиала.Перечень трудностей и проблем, мешающихработникам в достижении требуемыхпоказателей.Необходимые направления обучения,повышения квалификации и развития Признание достижений сотрудников со стороны руководства. Стимулирование персонала к напряженному и эффективному труду в интересах организации.Наличие обратной связи для работника. возможность персоналу своевременно вносить необходимые коррективы в работу. возможность уточнить требования, которые предъявляются к работе персонала непосредственным руководителем и компанией.
Эффективность предложенной системы оценки персонала возможна только при условии изменения формализма со стороны руководства филиала и стремлении получить из проведенных мероприятий как можно больше пользы. Построенная комплексная оценка персонала на примере Новгородского филиала ОАО «Ростелеком» направлена на получение экономического и социального эффекта. Как показано выше комплексная оценка персонала представляет собой сложный, систематический, многоэтапный, последовательный процесс исследования личных качеств, способностей, поведения и результатов деятельности работника.
Принципы системного построения оценки персонала учитывались и при совершенствовании системы: при выборе видов и методов оценки учитывался комплекс факторов, внедряемая оценка сочетается с прочими элементами системы управления персоналом, а также со стратегией развития компании.
Для оценки эффективности разработанной нами системы применим факторную модель, предложенную в параграфе 2.2. Исходные данные для расчетов эффективности системы оценки персонала Новгородского филиала ОАО «Ростелеком» приведены в таблице 28.
