Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Закономерности формирования клиентоориентированной стратегии развития предприятия
1.1. Сущность и значение стратегических решений при планировании развития предприятия
1.2. Тенденции развития предприятия на основе клиентоориентированной стратегии
1.3. Проблемы формирования клиентоориентированной стратегии развития предприятия
Глава 2. Исследование методов разработки клиентоориентированной стратегии развития предприятия 49
2.1. Анализ методов формирования стратегии развития предприятия
2.2. Исследование методов выбора целей клиентоориентированной стратегии на основе результативности деятельности предприятия
2.3. Исследование методов анализа функционирования предприятия на основе процессного подхода
Глава 3. Совершенствование методов формирования клиентоориентированной стратегии развития предприятия
3.1. Метод моделирования клиентоориентированной стратегии развития предприятия
3.2. Адаптация модели формирования клиентоориентированной стратегии развития предприятия к условиям различных отраслей .
3.3. Организационно-экономический механизм реализации методов формирования клиентоориентированной стратегии развития предприятия.
Заключение 153
Литература 157
Приложения
- Тенденции развития предприятия на основе клиентоориентированной стратегии
- Проблемы формирования клиентоориентированной стратегии развития предприятия
- Исследование методов выбора целей клиентоориентированной стратегии на основе результативности деятельности предприятия
- Адаптация модели формирования клиентоориентированной стратегии развития предприятия к условиям различных отраслей
Введение к работе
I.
Актуальность темы диссертационного исследования.
Взаимоотношения с клиентами являются неотъемлемой и одной из важнейших частей деятельности предприятия. Клиентоориентированная стратегия – это элемент его общей стратегии, направленный на формирование наиболее эффективной системы взаимодействия между предприятием и его клиентами и обеспечение его конкурентоспособности.
Обеспечение конкурентоспособности предполагает наличие у предприятия стратегии, сочетающей в себе как долгосрочные, так и краткосрочные цели и инструменты. При этом если решение долгосрочных задач, как правило, в большей степени ориентировано на технологические преобразования, то в краткосрочном периоде для управления предприятием следует использовать менее капиталоемкие инструменты. Работа с клиентами приносит результат хоть и не мгновенно, но в весьма сжатые сроки, что позволяет организации своевременно реагировать на изменения спроса на продукцию, состава потребителей, делает общую стратегию более гибкой.
Следует отметить, что клиентоориентированная стратегия имеет два аспекта. С одной стороны, ориентация на клиентов означает пристальное внимание к их предпочтениям и пожеланиям, готовность предприятия удовлетворять их потребности. Но с другой стороны, работу предприятия с различными группами его потребителей необходимо оценивать с точки зрения результатов, которые она приносит организации. Невозможно обеспечивать конкурентоспособность без информации о структуре спроса, составе потенциальных клиентов, их предпочтениях и проч. Но данные о том, работа с какими клиентами оказывается наиболее предпочтительной для предприятия, каких клиентов следует привлекать и удерживать, а от сотрудничества с какими можно отказываться, причем в долгосрочном периоде, является не менее важной для организации.
Вступление России в ВТО и, как следствие, постепенное снижение таможенных барьеров для огромного количества товаров ожидаемо приведет к обострению конкуренции во многих отраслях промышленности. Высокий технологический уровень и размещение производства в странах с дешевыми ресурсами позволяет транснациональным корпорациям предлагать на рынок продукцию с низкой себестоимостью. Помимо проведения необходимых технологических преобразований, отечественным предприятиям имеет смысл обратить внимание на способы быстрого повышения эффективности своей деятельности, а также формирования и развития дополнительных конкурентных преимуществ, которые позволят им занять прочное положение на рынке и после снятия таможенных барьеров. При этом уже сейчас уникальным и ценным конкурентным преимуществом отечественных организаций является именно их опыт работы на российском рынке, их знания о клиентах и их потребностях.
Степень разработанности научной проблемы. Среди работ зарубежных экономистов, посвященных проблемам формирования стратегии предприятий, следует отметить труды Ансоффа И., Гранта Р., Джонсона Дж., Друкера П., Коллиса Д., Минцберга Г., Портера М., Стрикленда Дж., Томпсона А.,
Уильямсона О., Уиттингтона Р., Шоулза К., Чандлера А. Среди российских экономистов проблемам стратегии в разных аспектах посвящены работы Булавы И.В., Волкогоновой О.Д., Горемыкина В.А., Зуба А.Т., Ильина А.И., Катькало В.С., Мильнера Б.З. и др. Проблемы стратегии во взаимосвязи с эффективностью деятельности предприятий, оценкой стоимости предприятий, организацией производства освещены в работах Балуковой В.А., Валдайцева СВ., Кобзева В.В., Краюхина Г.А., Малюка В.И., Минко И.С., Садчикова И.А., Сидорова И.И., Старинского В.Н. и др.
Управлению взаимоотношениями с клиентами и необходимости разработки стратегических концепций в этой области посвящены работы Каплана Р., Мейера М., Нортона Д., Пепперса Д., Роджерса М.; маркетинговыми аспектами взаимоотношений с клиентами занимались Дойль П., Котлер Ф., Мак-Дональд М., Шоул Дж.; информационным технологиям в области управления взаимоотношениями с клиентами посвящены работы Гринберга П., Молино П., Ньюэлла Ф., Пейна Э., Рекхэма Н. и др. Среди российских авторов следует назвать Азоева Г.Л., Будрина А.Г., Заложнева А.Ю., Кудинова А., Терешкину Т.Р., Трофимова С.А., Черкашина П.А., Шуремова Е.Л., и др.
Процессный подход к управлению предприятиями подробно освещается в работах Дэйвенпорта Т., Пинье И., Робсона М., Смита Г., Уллаха Ф., Фингара П., Хаммера М., Харрингтона Дж, Шеера А.-В., Дж. Чампи, среди российских ученых - Абдикеева Н.М., Громова А., Данько Т.П., Елиферова В.Г., Ильдеменова СВ., Калянова Г., Киселева А.Д., Кондратьева В.В., Кузнецова М.Н., Мазура И.И., Репина В.В., Шапиро В.Д. и др. ученых.
Цель и задачи диссертационного исследования. Целью диссертационной работы является формирование клиентоориентированной стратегии предприятия как составной части его общей стратегии, учитывающей особенности портфеля клиентов предприятия и характеристики внутренних бизнес-процессов предприятия и обеспечивающей эффективность деятельности предприятия в краткосрочном периоде.
В рамках достижения поставленной цели были определены следующие задачи:
уточнить понятие «клиентоориентированная стратегия предприятия», определить место клиентоориентированной стратегии в формировании общей стратегии промышленного предприятия;
обосновать процесс формирования клиентоориентированной стратегии, как многоэтапный, с применением на каждом этапе методов, учитывающих особенности этапа;
обосновать целесообразность построения процессной модели предприятия при решении задачи формирования его клиентоориентированной стратегии;
проанализировать взаимное влияние бэк-офисных и фронт-офисных бизнес-процессов, определить их роль в формировании клиентоориентированной стратегии промышленного предприятия;
сформировать показатели, отражающие эффективность операционной деятельности промышленного предприятия и характеризующие достижение поставленных целей при формировании его клиентоориентированной стратегии;
предложить модель, позволяющую управлять фронт-офисными бизнес-процессами и портфелем клиентов на основе анализа их вклада в общий результат деятельности предприятия;
обосновать рекомендации по формированию клиентоориентированной стратегии промышленного предприятия.
Объектом исследования являются промышленные предприятия.
Предметом исследования являются бизнес-процессы предприятия, взаимосвязи, которые существуют между ними, процессы взаимодействия предприятия и его клиентов, а также их влияние на общий результат деятельности предприятия.
Теоретической и методологической основами исследования явились научные труды отечественных и зарубежных ученых в области оценки эффективности деятельности предприятий, исследования в области процессного подхода к управлению предприятием, научные исследования, посвященные формированию и реализации стратегии предприятия, теоретические и методические разработки в области взаимоотношений предприятия с клиентами.
Для решения поставленных задач применялись методы системного анализа, анализа и синтеза, метод сравнений и аналогий, методы логического анализа, методы экономического анализа.
Информационной базой исследования стали законодательные и нормативно-правовые акты, затрагивающие вопросы проводимого исследования, статистические данные, аналитические материалы предприятий, а также результаты собственных исследований автора.
Обоснованность и достоверность результатов исследования
подтверждается их апробацией на научно-практических конференциях, справкой о внедрении результатов исследования, а также использованием при проведении исследования научных трудов ведущих отечественных и зарубежных ученых.
Соответствие диссертации Паспорту научной специальности.
Диссертационная работа выполнена в рамках Паспорта научной специальности ВАК 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством» и соответствует п.1 «Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность)» (п. 1.1.4. Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях, комплексах; п. 1.1.22. Методология развития бизнес-процессов и бизнес-планирования в электроэнергетике, нефтегазовой, угольной, металлургической, машиностроительной и других отраслях промышленности.
Научная новизна результатов исследования состоит в развитии методов и инструментария формирования клиентоориентированной стратегии развития предприятия как составной части его общей стратегии на основе анализа особенностей портфеля клиентов предприятия и характеристик его внутренних бизнес-процессов.
Наиболее существенные результаты исследования, обладающие
научной новизной и полученные лично соискателем:
1. Уточнено понятие клиентоориентированной стратегии предприятия как
составной части общей стратегии его развития, основанной на оценке
результата от взаимодействия промышленного предприятия с различными
группами клиентов, что дает возможность выявлять состав и структуру бизнес-
процессов, непосредственно связанных с работой с клиентами, формировать
портфель клиентов предприятия и его производственную программу.
2. Сформулированы принципы построения процессной модели
промышленного предприятия, отличающиеся тем, что бизнес-процессы при
анализе сгруппированы в бэк-офисные и фронт-офисные в рамках
существующей организационной структуры предприятия. Сформулированные
принципы позволяют формировать бизнес-процессы, необходимые для
реализации клиентоориентированной стратегии, без масштабных
преобразований организационной структуры и, соответственно, без
существенных затрат времени и ресурсов.
-
Разработан метод оценки вклада конкретных клиентов в результат операционной деятельности предприятия. В основе метода лежит анализ бизнес-процессов, инициируемых каждым клиентом при обращении на предприятие. Предложенный метод позволяет установить взаимосвязь между доходами в разрезе клиентов и затратами в инициированных ими бизнес-процессах, что обеспечивает возможность повышения эффективности операционной деятельности за счет оптимизации клиентского портфеля.
-
Предложена методика оценки эффективности клиентоориентированной стратегии предприятия, отличающаяся учетом эффективности деятельности промышленного предприятия в краткосрочном и долгосрочном периоде, позволяющая устанавливать цели клиентоориентированной стратегии предприятия на основе формализованного критерия – рентабельности операционной деятельности – без использования субъективных оценок.
-
Разработана модель формирования клиентоориентированной стратегии предприятия, основанная на оценке эффективности его операционной деятельности, которая дает возможность управлять фронт-офисными бизнес-процессами с целью формирования прибыльной структуры клиентского портфеля и производственной программы, соответствующей целевому клиентскому портфелю.
6. Разработан организационно-экономический механизм формирования
клиентоориентированной стратегии предприятия с использованием процессного
подхода, позволяющий повысить эффективность деятельности промышленного
предприятия в краткосрочном периоде в рамках решения существующих
стратегических задач.
Теоретическая значимость результатов исследования состоит в уточнении понятия «клиентоориентированная стратегия предприятия», определении места клиентоориентированной стратегии в комплексной стратегии развития предприятия, в разработке модели формирования клиентоориентированной стратегии предприятия, а также определении границ применимости предложенной модели.
Теоретические результаты, полученные в результате данного исследования, могут быть использованы в дальнейших разработках в области формирования взаимоотношений с клиентами, реструктуризации системы бизнес-процессов предприятий.
Полученные в ходе исследования результаты имеют практическую значимость и могут применяться предприятиями различных отраслей промышленности в процессе хозяйственной деятельности.
Апробация результатов исследования. Основные положения и результаты диссертационного исследования представлены на научных, научно-практических конференциях в период 2008-2011гг:
-
VIII Международная научно-практическая конференция «Стратегия антикризисного управления экономическим развитием Российской Федерации», Пенза, 2009г.
-
Современный менеджмент: проблемы и перспективы. IV научно-практическая конференция 16 апреля 2009г., Санкт-Петербург, 2009г.
-
Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. II Международная научно-практическая конференция, Новосибирск, 2010.
Публикации результатов исследования. По результатам исследования опубликовано 8 работ общим объемом 4,1 п.л. (в т.ч. вклад автора 3,95 п.л.), в том числе 3 статьи в научных изданиях, рекомендованных ВАК Министерства образования и науки РФ.
Структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, включающих 9 параграфов, выводов и заключения, списка использованных источников, включающего 121 источник, приложений.
Во введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования, определены цели и задачи, объект и предмет исследования, а также методологические основы исследования. Представлена научная новизна и практическая значимость диссертации.
В первой главе «Закономерности формирования клиентоориентированной стратегии развития предприятия» рассматриваются предпосылки возникновения и эволюции клиентоориентированной стратегии, ее место в общей системе функциональных стратегий предприятия, тенденции развития предприятия на основе клиентоориентированной стратегии, а также проблемы ее формирования.
Во второй главе «Исследование методов разработки клиентоориентированной стратегии развития предприятия» проведен анализ подходов к разработке стратегии предприятия, выявлена необходимость рассмотрения совокупности методов формирования стратегии. Исследованы методы, характерные для этапов формирования стратегии.
В третьей главе «Совершенствование методов формирования клиентоориентированной стратегии развития предприятия» в общем виде построена модель формирования клиентоориентированной стратегии и обозначена область ее применения, проанализированы особенности, учет которых позволяет адаптировать предложенную модель к предприятиям различных отраслей. Разработан организационно-экономический механизм
реализации предложенных методов формирования клиентоориентированной стратегии.
В заключении представлены основные результаты исследования, сформулированы выводы и предложения в соответствии с поставленной целью и задачами диссертационного исследования.
Тенденции развития предприятия на основе клиентоориентированной стратегии
В большинстве случаев предприятие имеет лишь ограниченные возможности влияния на элементы внешней среды, и формирование взаимоотношений с ней подразумевает управление внутренними процессами предприятия. Выше было показано, что при разработке стратегии предприятия на практике происходит формирование целой системы функциональных стратегий. При этом взаимоотношения с клиентами играют ключевую роль в деятельности предприятия. В частности, организационно это выражается в том, что любое предприятие имеет подразделение, ответственное за сбыт продукции. Если речь идет о крупной организации, то таких подразделений может быть несколько, и в добавок к ним могут существовать структуры, ответственные за маркетинговые исследования, послепродажное обслуживание и т.д. Клиенты – очевидный источник дохода предприятия, поэтому от того, насколько хорошо налажено взаимодействие с ними, насколько быстро предприятие реагирует на изменения, происходящие на рынке сбыта, и корректирует свои внутренние бизнес-процессы, приводя их в соответствие требованиям внешней среды, во многом зависит эффективность деятельности предприятия в целом.
Таким образом, организация взаимоотношений с клиентами – это важная функция предприятия и важнейшая стратегическая задача, что позволяет рассматривать клиентоориентированную стратегию как одну из функциональных стратегий развития предприятия. В соответствии со всем, что сказано выше, клиентоориентированную стратегию предприятия можно определить как систему целей, задач и подходов к их решению, направленных на повышение эффективности деятельности предприятия в области взаимоотношений с клиентами.
Тем не менее, для формирования клиентоориентированной стратегии мало интуитивно понимать ее ценность, необходимо четко представлять ее место в системе функциональных стратегий предприятия. Чтобы его определить, следует отметить еще одну важную особенность стратегии предприятия. Несмотря на то, что в конечном счете она ориентирована на решение долгосрочных задач, ее успешная реализация подразумевает, что и в долгосрочном, и в краткосрочном периоде деятельность предприятия должна оставаться эффективной. Стратегия должна содержать в себе цели и инструменты их достижения для всех направлений деятельности предприятия и для всех временных горизонтов. Именно деление общей стратегии на функциональные позволяет уделять необходимое внимание каждому такому направлению. При этом каждая из полученных функциональных стратегий содержит цели, критерии и инструменты для их достижения в своей области. Важной задачей при формировании системы функциональных стратегий является их согласование друг с другом и с общей стратегией, чтобы предприятие в целом развивалось направленно и поступательно. Для развития предприятия, повышения его эффективности нужно поддерживать своеобразный баланс между долгосрочными и краткосрочными инструментами и целями. Долгосрочные цели чаще всего связаны с инвестициями, которые окупаются не сразу, а лишь спустя некоторое время. Управление текущей деятельностью, как правило, требует существенно меньшего вложения средств, но при этом необходимо обеспечить быструю реакцию предприятия на изменение рыночных условий. Работа с клиентами позволяет предприятиям выявлять изменения рыночных условий и своевременно реагировать на них. Предприятия должны постоянно изучать потребности своих клиентов, чтобы по возможности максимально удовлетворять их. Именно ориентация на наиболее полное удовлетворение запросов потребителей обычно называется клиентоориентированным подходом. Клиентоориентированный подход реализуется через разработку клиентоориентированной стратегии. Она разрабатывается и существует в рамках общей стратегии предприятия и является ее неотъемлемой частью наряду с финансовой, инвестиционной, производственной и другими видами функциональных стратегий. Следует отметить, что определение, при котором во главу угла ставится наиболее полное удовлетворение запросов потребителей, несколько сужает понятие клиентоориентированного подхода и клиентоориентированной стратегии. Предприятие должно получать выгоду от взаимодействия со своими потребителями, поэтому максимальное удовлетворение потребностей клиента – это не цель, а средство. В рамках клиентоориентированной стратегии происходит не только формирование бизнес-процессов с целью наилучшего обслуживания потребителей, но и формирование портфеля клиентов, работа с которыми принесет организации наибольший доход. При этом, как уже было отмечено выше, потребители чутко реагируют на изменения, происходящие на рынке, поэтому наиболее желательный для предприятия портфель клиентов меняется с течением времени, а одной из задач клиентоориентированной стратегии является поддержание системы взаимоотношений с клиентами в состоянии, адекватном внешним условиям. Следует отличать клиентоориентированную стратегию от маркетинговой. Последняя занимается изучением потребностей рынка и способами эти потребности удовлетворить. Клиентоориентированная стратегия нацелена на формирование портфеля клиентов, который позволит предприятию наиболее эффективно сформировать свою производственную программу в рамках существующих возможностей производства и существующей ситуации на рынке. Другими словами, клиентоориентированная стратегия сфокусирована на интересах предприятия, а не клиента, и она формируется с целью достижения максимальной эффективности деятельности предприятия. Удовлетворенность потребителя здесь рассматривается как необходимое условие (что вполне логично, так как если потребителя не устроит предлагаемая ему продукция, ее нельзя будет продать), а не как целевой критерий.
В условиях конкуренции и борьбы за клиента идея формирования портфеля клиентов с акцентом на выгоду предприятия, а не на изучение и удовлетворение потребителей может показаться абсурдной. Тем не менее, это не так. Речь не идет о том, чтобы просто отказывать в обслуживании тем клиентам, которые признаны «невыгодными», а о том, что разные клиенты приносят предприятию разный доход, и работа с некоторыми из них оказывается более выгодной, чем с другими. Информация о том, работа с какими клиентами оказывается наиболее эффективной, обладает огромной ценностью, так как тогда у предприятия появляется возможность сосредоточить свои усилия на привлечении наиболее предпочтительных клиентов, увеличении их доли в клиентском портфеле, причем в долгосрочном периоде. Кроме того, информация о наиболее выгодных клиентах дает основу для формирования производственной программы в рамках существующей технологии и положения на рынке. Образно говоря, клиентоориентированная стратегия – это своеобразная прослойка, которая позволяет перевести возможности, существующие на рынке, в плоскость формирования взаимоотношений с клиентами и формирования производственной программы. При этом разработанные решения являются долгосрочными до тех пор, пока внешние и внутренние условия остаются стабильными. Работа по формированию такой стратегии невозможна без привлечения инструментов маркетинга. Для достижения положительного результата требуется наличие двух параллельных процессов: 1. Проведения маркетинговых исследований для уточнения состава возможных потребителей продукции. 2. Исследования результатов взаимодействия предприятия с различными группами клиентов для выяснения, работа с какой группой оказывается наиболее предпочтительной для организации и характеризуется наилучшим эффектом. Результатом осуществления этих двух процессов должно стать формирование клиентоориентированной стратегии предприятия, направленной на поиск наиболее предпочтительного портфеля клиентов, работа с которыми позволит предприятию поддерживать эффективность операционной деятельности в краткосрочном периоде, способствуя таким образом достижению долгосрочных стратегических целей.
Проблемы формирования клиентоориентированной стратегии развития предприятия
Необходимость разработки стратегии определяется требованиями внешней среды предприятий, а одной из задач стратегии является формирование системы бизнес-процессов, адекватной внешним условиям. Отправной точкой для решения этой задачи является определение целей, на достижение которых будет направлена стратегия и ее составляющие. Хотя цели всегда связаны с повышением эффективности деятельности предприятия, выбор показателей, характеризующих эффективность, может быть различным.
В ходе повседневной деятельности предприятие затрагивает экономические интересы целого ряда экономических субъектов, относящихся как к внешней, так и к внутренней среде. Фрэнк Абрамс утверждал, что оно обязано «поддерживать справедливый и работоспособный баланс между требованиями различных прямо заинтересованных групп – держателей акций, работников, покупателей и публики вообще». Предприятие несет ответственность перед ними и должно строить свои цели так, чтобы удовлетворить каждую из групп. Важный шаг на этом пути был сделан Р. Сайертом и Дж. Марчем, авторами работы «Теория поведения фирмы». Они выступали за то, что «организации не имеют целей, цели имеют только люди». Особое значение теории Р. Сайерта и Дж. Марча заключается в том, что они впервые объединили экономическую и управленческую теории, включив в рассмотрение процесса принятия решений экономические и социальные переменные [16]. Экономические интересы, являющиеся основой для формирования стратегических целей предприятия, часто противоречивы и разнонаправлены, и невозможно обеспечить их одновременное полное удовлетворение. Поэтому неизбежны конфликтные ситуации, выходом из которых является либо подавление одних интересов другими, либо компромисс. Стоимость, созданная предприятиями, распределяется между несколькими сторонами: 1. Собственники предприятия. 2. Высшее руководство (генеральный директор). 3. Наемные работники. 4. Государство. 5. Внешние инвесторы (в том числе кредиторы). 6. Потребители продукции или услуг предприятия (клиенты). Точка зрения на предприятие как на коалицию групп интересов, где роль высшего руководства заключается в том, чтобы установить баланс между этими различными и противоречивыми интересами, называется «взглядом на предприятие с точки зрения всех заинтересованных сторон». Ответственность предприятия перед сотрудниками, клиентами, обществом и окружающей средой остается главным этическим и социальным вопросом.
Экономический интерес можно определить как систему экономических потребностей субъектов хозяйственной деятельности [71]. В отличие от потребностей, которые ориентированы на предметные цели (потребность в продуктах питания, одежде и т. п.), экономические интересы направлены на экономические отношения и выступают как стимул деятельности субъекта экономики [89].
Экономические интересы (и, соответственно, цели) всех выделенных субъектов в общем случае могут не совпадать, даже если считать, что каждый рациональный человек стремится к максимизации собственного личного дохода, и вообще главная цель любой экономической деятельности – это получение дохода. Экономический интерес является основным мотивом деятельности любого субъекта экономических отношений. Интересы пересекаются на предприятии, и вопрос о том, чьи именно интересы окажутся приоритетными, является не теоретическим, а носит практический характер. Именно удовлетворение экономического интереса будет определять формирование стратегии организации. Простое подавление одних интересов другими – это неконструктивный путь, в той или иной степени должны удовлетворяться интересы всех участников экономических отношений, иначе сами отношения прекратят свое существование. На практике интересы части субъектов оказываются приоритетными, а интересы остальных носят характер ограничений, и степень их удовлетворения поддерживается на некотором (возможно, минимальном) уровне. Как измерять степень удовлетворения, будет зависеть от того, в чем конкретно заключается сам интерес. Далее рассмотрим кратко интересы различных субъектов экономических отношений и конфликты, связанные с их пересечением. Владельцы предприятия заинтересованы в прибылях, поскольку это доход, оседающий у них. В случае, если предприятие является открытым акционерным обществом, владельцы не получают прибыль непосредственно. Они получают дивиденды, выплачиваемые из прибыли. Общий акционерный доход помимо дивидендов включает изменение рыночной стоимости акций. Так как цена акции включает, безусловно, большую часть дохода акционера, можно предположить, что главная долгосрочная цель акционеров состоит в максимизации рыночной стоимости предприятия. Даже если частное предприятие имеет иную форму собственности, чем акционерное общество, критерий роста стоимости все равно подходит собственникам для оценки эффективности, поскольку лучше всех остальных финансовых индикаторов выражает их экономический интерес. Руководитель предприятия так же заинтересован в получении личного дохода, как и собственник. Но вот источники получения дохода у него другие. Предприятие – это источник заработной платы, дополнительных выплат, приобретения связей, создания собственного человеческого капитала и т. д. При этом считается, что руководителя больше интересует не стоимость бизнеса, а показатели, характеризующие продажи, финансовое состояние и т. п. Уже давно доказано, что хорошее значение этих показателей в краткосрочном периоде вовсе не обязательно обеспечивает рост стоимости предприятия в долгосрочной перспективе. Важно отметить и различное отношение к риску у собственников и наемных управляющих. При принятии решения, куда вложить средства, всегда приходится выбирать между максимизацией дохода и минимизацией риска. При этом собственник скорее выберет более рискованный проект, но с большей доходностью, а менеджер, наоборот, предпочтет менее доходный, но более безопасный проект. Ведь собственник рискует только своими деньгами. Руководитель помимо денег рискует еще и своей репутацией и всей будущей карьерой. Кто возьмет на работу человека, который успешно разорил компанию? Кто даст кредит для начала нового бизнеса человеку, который до этого не справился с управлением уже существующим предприятием?
Описанные противоречия являются частным случаем явления, получившего в литературе название агентских конфликтов [52, 53, 96]. Впервые задумались о конфликте, возникающем между менеджерами и собственниками, американские ученые Берл и Минс в 1932 г. После выхода их книги многие исследователи, работающие в области теории фирмы, взялись за изучение этой проблемы. Одно из наиболее распространенных ее решений – передача или продажа пакета акций по льготной цене менеджерам организации. Как только менеджер получает хотя бы небольшой пакет акций, его доход начинает зависеть от стоимости предприятия. Это приводит к росту заинтересованности менеджеров в увеличении стоимости, т. е. сближает их интересы с интересами других собственников. А значит, снизятся и издержки на контроль над менеджерами и их поощрение, т. е. агентские издержки. Чем больше у менеджера акций, тем больше усилий он приложит к росту стоимости предприятия, но существует минимальный пакет акций, который стимулирует его работать. Этот взгляд и сегодня является основополагающим и одним из самых популярных [67].
Показатель стоимости бизнеса отражает экономические интересы, стратегические цели владельцев и руководителей предприятия, а также может использоваться в качестве критерия оценки эффективности деятельности предприятия. Формирование стратегии, формулирование ее целей – это прерогатива высшего руководства и собственников. Ни потребители, ни персонал, ни внешние инвесторы, ни государство (если оно не является одновременно собственником) не имеют полномочий для принятия такого рода решений. Поэтому экономические интересы собственников и высшего руководства будут иметь приоритет по сравнению с интересами остальных. Это не означает, что собственники и руководство могут действовать без оглядки на тот же персонал или внешних инвесторов, потому что в этом случае персонал просто уволится, а кредиторы не дадут финансирования. Чтобы предприятие могло успешно функционировать на рынке, интересы всех связанных с ним экономических субъектов также должны удовлетворяться. Особое место среди «заинтересованных сторон» занимает государство. Вопрос о месте и роли государства в современной экономике является одним из центральных как в теории, так и на практике [50, 60, 63, 64, 72, 103]. С одной стороны, широко известна позиция либеральных экономистов относительно минимальной роли государства в регулировании экономики. С другой стороны, ряд научных школ обосновывает необходимость активного вмешательства государства в рыночные процессы [55, 93]. В рыночной экономике государство является единственным субъектом, обладающим законным правом принуждения. Это право реализуется в виде системы санкций, применяемых в случае нарушения действующего законодательства, и, как правило, облекается в законодательную форму. С другой стороны, государство выступает и как равноправный субъект хозяйствования наряду с частными компаниями, поскольку в лице госпредприятий осуществляет производство определенных видов товаров и услуг (в том числе рыночных) [72]. Экономическая роль государства все чаще проявляется в выражении общественных интересов [51]. Необходимость государственного регулирования экономики связана с наличием ситуаций, в которых результат действия свободных рыночных сил не эффективен с точки зрения общества в целом. Такие ситуации именуются «провалами» рынка. Обычно к их числу относят: 1. Принятие законодательства и контроль за его исполнением, обеспечение соблюдения прав собственности и договорных обязательств; 2. Предоставление так называемых «общественных благ», распределения ресурсов для их производства. Для общественных благ характерны два свойства: неконкурентность (потребители не конкурируют за право воспользоваться такими благами, поскольку увеличение числа потребителей не снижает полезности, которая достается каждому из них) и неисключаемость (ограничить доступ отдельного потребителя или группы потребителей к таким благам очень трудно или вообще невозможно). Характерным примером общественного блага является национальная оборона.
Исследование методов выбора целей клиентоориентированной стратегии на основе результативности деятельности предприятия
Очевидная истина, гласящая, что управлять можно только тем, что можно измерить, с точки зрения управления предприятием означает, что результаты его деятельности необходимо как-то оценивать [104, 111]. Здесь слово «деятельность» надо понимать максимально широко. «Деятельность» – это производство основной продукции, процессы снабжения, сбыта, исследование рынка, управление финансовыми потоками, процессы формирования стратегии и так далее. Предприятию жизненно необходимо оценивать свои ключевые процессы. Разработка стратегии и любой ее составной части – это тоже процесс, который происходит на предприятии. В соответствии с описанной выше концепцией декомпозиции процесса формирования стратегии предприятия и отдельных функциональных стратегий, первым этапом этого процесса является постановка целей.
Будучи четко выраженными, цели становятся мощным инструментом повышения эффективности производства, контроля, координации, а также используются на всех стадиях процесса принятия решения. Основным вопросом, который нужно разрешить прежде всего, является определение целей предприятия: максимум прибыли, максимальный доход акционеров или баланс и того, и другого. Цели, которые будут сформулированы для функциональных стратегий, должны способствовать достижению общей цели предприятия. Цель клиентоориентированной стратегии состоит в том, чтобы сформировать такой портфель клиентов, а свои собственные бизнес-процессы организовать таким образом, чтобы текущая деятельность предприятия была максимально эффективной. При этом повышение эффективности текущей деятельности не должно вступать в противоречие с достижением долгосрочных целей как клиентоориентированной, так и общей стратегии. Необходимо помнить, что целью клиентоориентированной стратегии также является обеспечение эффективного взаимодействия с клиентами в долгосрочном периоде. Оценка эффективности деятельности предприятия и, соответственно, повышение ее эффективности – это задачи, решение которых также необходимо в рамках поставленной цели. Вместе с оценкой эффективности деятельности предприятия одновременно происходит оценка того, насколько верной является реализуемая стратегия. Эффективность деятельности предприятия показывает, насколько хорошо оно приспособлено к условиям внешней среды, и насколько своевременно и адекватно оно реагирует на происходящие изменения. Таким образом, по сути структура бизнес-процессов, состав клиентов, эффективность деятельности и стратегия тесно взаимосвязаны. Но эта взаимосвязь, очевидная на качественном уровне, не так легко поддается формальной и количественной оценке. Исторически предприятие традиционно воспринималось как субъект экономической деятельности, измеритель эффективности которого – прибыль. Поэтому представлялось, что получение прибыли или ее максимизация должны быть единственной естественной целью [16]. Однако по мере развития экономики, усложнения задач управления стало очевидным, что прибыль не может служить долгосрочным критерием эффективности и долгосрочной целью, а успешное развитие предприятия возможно только в случае постановки именно долгосрочных целей. Основным мотивом деятельности любого субъекта в экономике является его стремление удовлетворить свой экономический интерес. В соответствии с этим ставятся цели и предпринимаются какие-то конкретные действия. В зависимости от того, какими ресурсами располагает тот или иной субъект, его возможности по удовлетворению своих интересов будут варьироваться. Того же мнения придерживался и И. Ансофф, который рассматривал в качестве одного из факторов построения системы целей власть [16]. В контексте задачи управления предприятием стратегические цели необходимо формулировать в виде критерия, который поддается адекватной оценке, и на основании которого можно делать обоснованные выводы о том, насколько достигнута поставленная цель. В общем случае экономические интересы связаны с ростом благосостояния, поэтому формулирование целей оказывается связанным с понятием эффективности предприятия и критериями эффективности, так как только эффективное предприятие способствует удовлетворению экономических интересов связанных с ним субъектов. Таким образом, возникает задача выбора критерия эффективности предприятия, с которым будут связаны стратегические цели. Когда речь идет об оценке процесса достижения стратегических целей, интересно не только прошлое и текущее состояние предприятия, но и его перспективы. То есть экономическая эффективность включает в себя элемент ожидания. Она должна говорить о размерах денежного потока, который еще необходимо получить, дисконтированного до текущей стоимости. При этом процесс оценки такой эффективности связан с прогнозированием будущего состояния предприятия, и о ней можно говорить лишь с определенной долей вероятности [22, 105].
Сущность экономической эффективности процесса производства материальных благ и их распределения выражает качество движения и использования ограниченных ресурсов [86]. Экономическую эффективность наблюдать непосредственно невозможно, следовательно, ее необходимо каким-то образом вывести из измеряемых показателей деятельности, делая прогнозы на их основе. Точность прогнозирования может быть очень высокой, но в любом случае речь будет идти лишь о вероятностях, а не о точных значениях индикаторов. Таким образом, напрашивается важный вывод. Идеальных показателей эффективности, с помощью которых можно на 100% предсказать будущие денежные потоки предприятия и делать выводы о долгосрочной финансовой устойчивости, не существует в принципе. У любого показателя обязательно будут недостатки, и задача состоит в не в поиске идеала, а в поиске лучшего из возможного. Можно выделить ряд критериев, которым в идеале должен удовлетворять показатель эффективности. 1. Минимальность. Необходимо относительно небольшое число показателей оценки. Если их будет слишком много, то их будет крайне сложно связать вместе в непротиворечивую и адекватную схему. 2. Полезность для прогнозирования. 3. Всеобъемлющий характер. Идеальные показатели охватывают всю организацию, то есть они могут использоваться повсеместно. Показатели, охватывающие всю организацию, имеют три основных преимущества перед узкоспециализированными: их можно последовательно проследить от низших до высших уровней организации, тем самым люди могут увидеть взаимосвязи между собственными результатами и результатами компании. Их можно проанализировать сверху вниз, тем самым дать руководству возможность проследить эффективность на более низких звеньях. Можно сравнить их на горизонтальном уровне между различными подразделениями организации, тем самым способствуя инновациям и поощрению эффективности. 4. Стабильность. Система управления должна быть стабильной. Показатели должны меняться постепенно, чтобы людям было известно о долгосрочных целях компании и чтобы их собственное поведение было предсказуемым. 5. Применимость компенсации. Идеальные показатели должны лежать в основе компенсации, получаемой персоналом за свою деятельность [22].
К сожалению, показателей, которые удовлетворяли бы одновременно всем этим жестким, но разумным с точки зрения здравого смысла критериям, на практике не существует. Это объясняется объективными причинами. Функционирование любого предприятия связано с двумя процессами: расходования средств, вложения их в какие-то проекты и получения дохода от них. Если бы процесс в организации был всего один, то оценить его эффективность не составило бы труда. Но в реальности деятельность организации - это система из множества взаимосвязанных элементов. И если ресурсы вкладываются в каком-то одном месте этой системы, это совершенно не означает, что и результат в виде дохода будет получен именно там же. Например, покупка комплектующих осуществляется отделом снабжения для производства, а результат в виде выручки получает отдел продаж. Независимо от размера предприятия показатели эффективности призваны: прогнозировать будущее; оценивать прошлое; мотивировать сотрудников; позволять распределять вознаграждение сотрудников. Если речь идет о крупных предприятиях, то помимо четырех перечисленных требований для показателей эффективности можно выделить еще три: они должны обобщаться по уровням организации снизу вверх; распределяться каскадом сверху вниз; способствовать сопоставлению эффективности между бизнес-единицами и функциональными подразделениями. Итого мы имеем семь свойств, которые характеризуют показатели эффективности и их назначение на предприятии. Таким образом, в идеале критерий, характеризующий стратегическую цель предприятия, должен оценивать его экономическую эффективность и при этом удовлетворять перечисленным выше требованиям. Когда речь идет о показателе, характеризующем функциональную стратегию предприятия, то к перечисленным выше требованиям необходимо добавить еще одно: он должен быть согласован с показателями, характеризующими стратегию на более высоких уровнях иерархии. В реальности найти такой показатель едва ли возможно, но это не означает, что необходимо совсем отказываться от идеи стратегического управления и оценки эффективности.
Адаптация модели формирования клиентоориентированной стратегии развития предприятия к условиям различных отраслей
Область применения предлагаемой модели формирования клиентоориентированной стратегии достаточно широка и включает в себя различные отрасли производства товаров и оказания услуг. Предлагаемую модель можно применять в сфере банковского обслуживания, страхования, предоставления услуг сотовой и стационарной связи, предоставления доступа к сети интернет. Если говорить о товарах, модель можно применять для продукции со стандартным технологическим процессом производства и унифицированными характеристиками готовых изделий. Например, это может быть производство стройматериалов, микросхем или печатных плат, производство продуктов питания. Каждая из отраслей имеет свои особенности, и адаптация модели предполагает их учет в виде ограничений либо в выборе горизонта анализа и планирования, либо в определенных допущениях.
Особенностью, на которую стоит обратить внимание при исследовании рынка, является наличие или отсутствие циклических колебаний спроса на продукцию в отрасли. Сезонность спроса, а также информация о длительности производственного цикла и возможности хранения готовой продукции важна для формирования производственной программы, оптимизации складских запасов, обеспечения бесперебойных поставок в периоды пиковой активности покупателей.
Циклические колебания спроса в отрасли не являются препятствием для применения предлагаемой модели формирования клиентоориентированной стратегии. Но их наличие необходимо учитывать, например, при выборе периода для анализа хозяйственной деятельности. Вообще, чтобы анализ операционной деятельности давал адекватные результаты, при выборе периода необходимо учитывать информацию о длительности производственного цикла и о наличии сезонных или иных колебаний спроса.
У рынка производства и продажи тротуарной плитки есть и другие существенные особенности. Рынок является конкурентным, хотя существуют определенные барьеры на вход, связанные с необходимостью покупки оборудования и организации производства. Кроме того, рынок разделен по географическому признаку: производители реализуют свою продукцию, как правило, в близлежащих регионах. Тем не менее, отсутствуют какие-либо экономические или политические факторы, которые позволили бы отдельным предприятиям диктовать экономически необоснованные цены и т. п. – то есть, предприятия обладают достаточной свободой в формировании предпочтительного портфеля клиентов.
Не во всех случаях для анализа целесообразно выбирать период, кратный полному циклу колебаний спроса. Например, при рассмотрении рынка хлебобулочных изделий было установлено, что он характеризуется постоянным и достаточно жестким спросом. При этом можно выделить не только сезонные, но и так называемые «праздничные» колебания. Рынок является конкурентным, что объясняется как жесткостью спроса, так и отсутствием непреодолимых барьеров для входа в отрасль. В этом секторе вполне возможна работа мелких предпринимателей, которые могут в определенных нишах успешно конкурировать с более крупными производителями.
В целом можно сказать, что полный цикл колебаний спроса в этой отрасли составляет один год. Тем не менее, при выборе периода для анализа необходимо учесть еще ряд факторов. Производство хлеба – это производство с очень коротким производственным циклом, а сама продукция не может храниться на складе. Такое сочетание факторов позволяет проводить анализ предприятий, работающих в отрасли производства хлебобулочных изделий, за период, кратный одному месяцу.
Обе вышеуказанные отрасли удовлетворяют требованиям, сформулированным для области применения модели формирования клиентоориентированной стратегии. В частности, производство и продажа тротуарной плитки не относится к массовым рынкам, поэтому сравнительно небольшое количество клиентов позволяет вести их персонифицированный учет. Наличие постоянных оптовых покупателей обуславливает повторяемость операций при их обслуживании. Хлеб является продуктом массового потребления, но его реализация осуществляется через торговые точки, число которых сравнительно невелико, и каждая из которых является отдельным клиентом с точки зрения производителя.
Тротуарная плитка – это продукт, качество и полезность для потребителя которого однозначно определяется техническими характеристиками. В частности, существует ГОСТ 13015-2003 «Изделия железобетонные и бетонные для строительства. Общие технические требования. Правила приемки, маркировки, транспортирования и хранения» [82], в котором перечислены основные требования к изделиям из бетона. Таким образом, одновременно унифицированы характеристики изделий и регламентированы требования к качеству продукции.
Хлебобулочные изделия также являются стандартизованной продукцией, существуют определенные ГОСТы и ТУ для ее изготовления, а рецептура приготовления хоть и отличается от производителя к производителю, все же остается достаточно стабильной в рамках одного производства. Производство является массовым в том смысле, что в рамках предприятия отдельные единицы продукции каждой номенклатурной позиции являются не уникальными, а одинаковыми.
Технологический процесс производства плитки состоит из ряда стандартных, повторяющихся бизнес-процессов (например, доставка материалов, сортировка материалов, оценка параметров сырья, смешивание всех ингредиентов, заполнение бункера формовочной машины, вибропрессование, пропарка, складирование готовой продукции, лабораторный контроль качества), себестоимость производства единицы не зависит от объема продаж, так как производство осуществляется партиями стандартного объема (особенности технологии).
Для формирования клиентоориентированной стратегии предприятия необходимо проанализировать бизнес-процессы, относящиеся к его операционной деятельности. Крайне важное значение имеет распределение бизнес-процессов на бэк-офисные и фронт-офисные. Как и при любом другом подходе к анализу бизнес-процессов, в данном случае не существует однозначных формализованных критериев, которые позволят отнести бизнес-процессы к одной либо другой группе, и в каждом случае этот вопрос должен решаться индивидуально.
Основным критерием, позволяющим отделить бэк-офисные процессы от фронт-офисных, является непосредственное общение сотрудников предприятия с клиентами в ходе выполнения соответствующих процессов. В принципе, при достаточной степени декомпозиции системы бизнес-процессов, все они могут быть распределены по указанному выше критерию.
Предлагаемая модель формирования клиентоориентированной стратегии требует, чтобы бизнес-процессы операционной деятельности носили повторяющийся характер. Это требование, действительно, выполняется для большинства предприятий, производящих унифицированную продукцию. Как правило, на таких предприятиях можно однозначно выделить процессы, ориентированные на целую группу клиентов и связанные с продвижением и рекламой продукции – такие процессы выше были определены как косвенные фронт-офисные бизнес-процессы. Также можно выделить процессы, в ходе которых происходит контакт с каждым клиентом индивидуально – это процессы, связанные с непосредственной реализацией продукции и ее послепродажным обслуживанием, выше они были названы прямыми фронт-офисными бизнес-процессами.
Похожие диссертации на Методы формирования клиентоориентированной стратегии развития предприятия.
