Содержание к диссертации
Введение
Глава 1 Исследование теории и практики стратегического анализа 11
1.1 Исследование сущности стратегического анализа 11
1.2 Генезис концепций стратегического анализа 19
1.3 Исследование классических методов стратегического анализа и специфики их использования 35
1.3.1 Конкурентный и рыночный анализ 40
1.3.2 Портфельный анализ 44
Выводы по главе 1 51
Глава 2 Развитие концепции стратегического анализа 54
2.1 Динамический аспект стратегического анализа с позиций теории жизненного цикла (теории цикличности) 54
2.2 Концепция динамического стратегического анализа 80
2.3 Универсальная модульная схема динамического стратегического анализа 91
Выводы по главе 2 103
Глава 3 Методическое обеспечение и практические рекомендации по реализации концепции динамического стратегического анализа 106
3.1 Методическое обеспечение реализации универсальной модульной схемы динамического стратегического анализа 106
3.2 Апробация концепции динамического стратегического. анализа на примере ОАО «ОХК „Уралхим"» 115
3.3 Прикладной аспект использования инструментария динамического стратегического анализа
Выводы по главе 3 147
Заключение 150
Библиографический список использованной литературы
- Исследование классических методов стратегического анализа и специфики их использования
- Портфельный анализ
- Универсальная модульная схема динамического стратегического анализа
- Апробация концепции динамического стратегического. анализа на примере ОАО «ОХК „Уралхим"»
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Современный этап развития экономики, характеризующийся нестабильностью и неопределенностью, требует от ученых и практиков совершенствования подходов и инструментария стратегического анализа деятельности организации. Необходима их ориентация на перспективные технологии и механизмы, обеспечивающие адекватность управленческих решений условиям функционирования организации. От того, как осуществляется стратегический анализ и какой методический аппарат задействован, зависит эффективность управленческих решений и конкурентоспособность организации. В данный момент эти вопросы остаются недостаточно изученными и дискуссионными.
Основная задача стратегического анализа состоит в выявлении и оценке конкурентного преимущества организации. В системе концепций стратегического управления имеется расхождение в объяснении способов получения конкурентного преимущества организацией. Большинство традиционных методов стратегического анализа строилось на идее реактивной стратегии, которая сводится к простому приспособлению организации к имеющейся среде.
Становление ресурсного подхода в 1990-х гг. позволило объяснить получение конкурентного преимущества путем превосходства в реализации способностей, основанных на знаниях, умениях, навыках, принадлежащих как сотрудникам, так и организации в целом. Но выгодное положение организации определяется не только конкурентоспособностью производимого товара, на чем, в основном, строилось позиционирование бизнеса в рыночном подходе, но и ее ключевыми способностями, проявляющимися через редкие знания, интеллектуальный капитал, умения, труднодоступные для имитации. Ресурсный подход стал научным основанием ключевого положения современного стратегического управления о проактивном поведении участника рынка, когда организация формирует среду своего существования, в том числе влияя на тенденции развития рынка собственными ноу-хау.
Проблема результативного использования инструментария стратегического анализа российскими организациями усугубляется отставанием в осознании и усвоении системы разнообразных концептуальных положений стратегического управления, развиваемых преимущественно ведущими экономическими школами за рубежом. Ведущими иностранными учеными в области стратегического анализа и планирования являются И. Ансофф, Дж. Барни, Р. Грант, М. Портер, С. Монтгомери, М. Петераф, К. Прахалад, Р. Рамелт, Д. Тис, Г. Хамел, Д. Шендел, К. Эндрюс и др.
Сегодня усиливается взаимообусловленность развития отраслей экономики, изменение их структур и размывание границ, межотраслевая и международная интеграция, зависимость от мировых рынков и развития1 секторов новой экономики, построенной на знаниях. Динамизм и;
нелинейность развития социально-экономических явлений как внутри, так и вне организации носит волновой характер: кризис сменяет подъем, затухание - оживление и т.д.
В связи с изложенным актуальными в научном и практическом плане являются исследования, посвященные аналитическому инструментарию обоснования стратегических решений в условиях изменчивости эндогенных и экзогенных процессов во взаимосвязи; исследования, посвященные материальным и нематериальным активам с выделением тех ресурсов и способностей, которые необходимы организации для достижения устойчивого конкурентного преимущества на рынках будущего.
Цель диссертационного исследования состоит в разработке теоретико-методических положений современного стратегического анализа деятельности организации, ориентированных на высокий динамизм социально-экономических систем, циклическую природу их эндогенного и экзогенного развития с использованием полезных элементов традиционных методов.
Для достижения указанной цели поставлены следующие задачи:
1. Уточнить понятие «стратегический анализ».
2. Определить с точки зрения сегодняшних тенденций требования к
теоретическим и практическим положениям современного стратегического
анализа на основе исследования существующих концепций и методов
стратегического анализа и объективной оценки используемого в них
аналитического инструментария.
3. Сформулировать концепцию стратегического анализа,
соответствующую реалиям функционирования организаций в современных
условиях неопределенности и изменчивости среды.
4. Разработать методическое обеспечение стратегического анализа
деятельности организации и дать принципиальную схему его проведения в
рамках сформулированной концепции.
5. Разработать методические положения и дать практические
рекомендации по эффективной реализации сформулированной концепции
современного стратегического анализа.
Объектом исследования были выбраны организации,
экономические системы различного уровня, масштаба, сфер деятельности.
Предметом исследования является совокупность методических вопросов современной системы стратегического анализа (деятельности организаций).
Теоретической основой исследования послужили
опубликованные труды зарубежных и российских авторов, посвященные стратегическому анализу и планированию, стратегическому управлению.
Научная новизна диссертационной работы заключается в разработке концепции динамического стратегического анализа, органично увязывающей теорию и практику ресурсного, рыночного подходов и нелинейного (цикличного) развития, учитывающей растущий динамизм внешней и внутренней среды, и позволяющей управлять активностью
организации с учетом сонаправленности внутренних и внешних волн, что обеспечивает синергетический эффект и развитие способностей организации как источника ее конкурентных преимуществ. Данная концепция отличается трактовкой стратегического анализа как процесса, учитывающего динамизм экзогенных и эндогенных факторов во взаимосвязи и взаимообусловленности.
Эта концепция послужила теоретической базой для разработки универсальной модульной схемы проведения динамического стратегического анализа. Модульная схема ориентирована на увязку аналитических средств различных концепций и учет современных идей ресурсного и рыночного подходов, теоретических и прикладных моментов по циклическому развитию внутренней и внешней среды.
Новые научные результаты:
1. Дополнено и уточнено понятие стратегического анализа, который
рассматривается как методологическое средство, обеспечивающее получение
объективной информации об ожидаемом состоянии анализируемого объекта
с учетом динамизма складывающихся ситуаций для обоснования выбора
стратегии организации.
2. Дана сравнительная характеристика классических методов
стратегического анализа, что позволило критически оценить недостатки
рассмотренных методов и рекомендовать области их наиболее
целесообразного применения в аналитической работе.
3. Выделены наиболее существенные требования к стратегическому
анализу деятельности организации - соблюдение приоритетности при выборе
критериальных признаков для сравнительной оценки объекта; учет
динамизма ситуации; комплексность подхода и другие, что позволило
сформулировать современную концепцию динамического стратегического
анализа.
4. Сформулирована концепция динамического стратегического
анализа, органично увязывающая теорию и практику ресурсного и
рыночного подходов и нелинейного (цикличного) развития внутренней и
внешней среды организации.
5. Разработан комплекс методических положений и практических
рекомендаций по проведению динамического стратегического анализа
деятельности организации: разработана универсальная модульная схема
стратегического анализа, в которой интегрируется аналитический
инструментарий на базе современных идей ресурсного и рыночного
подходов в увязке с циклическим развитием внутренней и внешней среды;
модифицированы с учетом сформулированных в диссертации требований к
стратегическому анализу методы оценки отраслевой конкуренции по М.
Портеру и VRIO-оценки ресурсов и способностей организации по Дж. Барни,
что повышает объективность аналитических оценок.
6. Разработаны и апробированы инструменты оценки стадий
жизненного цикла способностей, оценки рыночного положения организации
на базе современных идей ресурсного и рыночного подходов, положений по
циклическому развитию внутренней и внешней среды, позволяющих предвидеть формирование критических, переломных ситуаций и предпринимать превентивные меры воздействия.
Значение для теории и практики научных результатов. Разработанные концептуальные и методические положения позволяют анализировать способности, результаты деятельности организации, ее окружение в динамике, выявляя конкурентные преимущества на существующих и будущих рынках в условиях нестабильности и нелинейности развития ситуаций.
Практическая значимость результатов определяется тем, что применение сформулированных в диссертации положений динамического стратегического анализа, методических подходов и рекомендаций дает возможность промышленным организациям заблаговременно выявлять, какие способности необходимо развивать в зависимости от дальнейшего развития ситуации и принимать превентивные меры по адаптации к окружению и проактивному воздействию на него.
Отдельные положения исследования могут быть использованы при проведении занятий по дисциплинам: «Стратегический анализ», «Стратегический менеджмент», «Менеджмент изменений», «Управленческие решения» как при обучении студентов, так и в программах профессиональной переподготовки и повышения квалификации управленческих кадров.
Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования представлялись и обсуждались на 13-й Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления» (Москва, ГУУ, 2008), 14-й Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления» (Москва, ГУУ, 2009), 24-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов «Реформы в России и проблемы управления» (Москва, ГУУ, 2009), 14-й Международной научно-практической конференции "Устойчивое экономическое развитие: Интеграция государства и бизнеса в современном обществе" (Москва, ГУУ, 2009), где получили положительную оценку и одобрение.
Внедрение результатов исследования. Предложенный в диссертации методический инструментарий стратегического анализа апробирован на материалах ОАО «ОХК „Уралхим"» (Объединенная химическая компания «Уралхим») и прошел экспериментальную проверку в ООО «Антик Строй».
Исследование классических методов стратегического анализа и специфики их использования
В работах известных специалистов по стратегическому управлению второй половины XX в. - нач. XXI вв. определение «стратегия организации» постепенно претерпевало трансформации в зависимости от изменения акцентов на тех или иных условиях и принципах формирования стратегий. Но смысл сохранился: «в самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели» [79;122]. В диссертационном исследовании принята данная трактовка стратегии.
В приложении А по определениям можно проследить эволюцию возникновения стратегических концепций, появление которых отражало соответствующие требования времени и условий функционирования организаций. В более ранних по хронологии определениях акцент делался на формулировании миссии и целей. Постепенно формировался взгляд на стратегический менеджмент как на процесс отслеживания рыночных внешних возможностей и угроз и формирования на их основе пути достижения устойчивой конкурентоспособности компании. Особое значение стали придавать внешней среде и грамотному конкурентному позиционированию во имя достижения конкурентных преимуществ. При этом в 80-е гг. XX столетия нередко принижалось место внутренних возможностей.
В 1990-е годы начала активно развиваться парадигма формирования стратегии организации на основе нового ресурсного подхода. Роль ресурсов в стратегическом менеджменте принципиально важна не только потому, что без них субъект не достигнет стратегической цели. Ресурсы - это основа потенциала организации. Их стратегическое значение состоит в обеспечении деятельности организации таким образом, чтобы синтезировать отличительные конкурентные преимущества, которые позволяют целенаправленно воздействовать на внешнюю среду организации. Разработка конкурентоспособной стратегии зависит от возможности и умения интегрировать внутренние ресурсы в компетенции, возможности создания конкурентной силы на рынке.
«По-новому трактуется в ресурсной концепции и сущность стратегического управления. Ранее его смысл виделся в оптимальной состыковке фирмы с ее специфической внешней средой (на эту идею опирались все типологии конкурентных стратегий), иначе говоря, концепция стратегий была реактивной. В ресурсном подходе она стала проактивной, поскольку теперь от фирмы требовалось опережающее создание и развитие уникальных ресурсов и способностей. Содержанием успешных стратегий стало считаться не подавление любой ценой соперника в рыночной конкуренции, а создание собственных, трудно копируемых другими фирмами организационных компетенций как залога лидерства в бизнесе» [51].
Исследованные многочисленные определения помогли в данной работе выявить признаки стратегии как компонента, обеспечивающего организации эффективную деятельность и развитие в условиях постоянной изменчивости. В качестве ключевых слов, составляющих сущность стратегии выбраны: цели, направления деятельности, способ использования средств и ресурсов, позиционирование, перспектива, модель поведения. Как следует из рассмотренных определений, стратегия обеспечивает управление различными социально-экономическими системами, выражает намерения высшего руководства, его ценности и приоритеты, самое главное, - это средство достижения главной цели.
Сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и, главным образом, времени.
На основе обобщения популярных определений стратегического менеджмента или управления в специальной литературе (приложение Б) были сделаны следующие выводы. Стратегический менеджмент - комплекс процессов, явлений и характеристик, предполагающих приоритетность целей и особенность динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих воздействий и инноваций. Особенностью стратегического менеджмента является его направленность на будущее, следовательно, необходимо определить к чему стремиться, какие цели ставить. Перечисленные аспекты дают широкое поле аналитических проработок в процессе принятия стратегических управленческих решений. Т.е. стратегический менеджмент, его составляющие процессы, решаемые задачи и процедуры определяют область, подходы, специфику, сущность стратегического анализа. Теория и практика стратегического управления не обходится без анализа, точнее сказать, без аналитических методов и методологии. Стратегический анализ является неотъемлемой частью стратегического управления.
Для раскрытия сущности стратегического анализа, необходимо понять термин «анализ». Его определяют как универсальный метод изучения, так как он широко используется в познании живых и неживых объектов, явлений природы и общественной жизни. Одно из типичных определений для общественных наук, встречающееся и у других экономистов, дает российский экономист, профессор Румянцева Е.Е. в Новой экономической энциклопедии: «анализ - метод научного и практического познания, основанный на мысленном выделении и рассмотрении отдельных сторон, свойств, составных частей (элементов) чего-либо целого... Анализ - обязательный элемент системного подхода к объекту исследования наряду с синтезом и другими методами познания» [88]. И правомерно добавляет, что «анализ служит отправной точкой прогнозирования, планирования, управления объектами и протекающими в них процессами» [88]. Таким образом, анализ - ключевой компонент познавательной, исследовательской деятельности. Он дает базу принятия научно обоснованных решений. Это по большей мере неотъемлемая часть научных исследований, способа суждений, наверное, поэтому анализ стал синонимом слов «научное исследование», «изучение» чего-либо и т.п. [75, 89,67]
По большей части стратегический анализ довольно часто в специальной литературе по стратегическому менеджменту рассматривают как отдельный элемент, этап в рамках стратегического планирования [3,11,25,22,32,79]. Это свидетельствует о некотором ограничении предмета и области применения данного типа анализа. Ведь аналитическая деятельность играет роль важнейшего звена в системе управления. Результаты анализа используются для принятия не только плановых управленческих решений, но и остальных решений стратегического и тактического уровня, которые подготавливаются и реализуются на протяжении всего цикла управления. Известный специалист в области стратегического планирования Дэвид Хасси отметил, что «...информация должна собираться и анализироваться на разных стадиях процесса стратегического менеджмента, и если этим пренебречь или выполнять недостаточно тщательно, могут быть приняты ошибочные стратегические решения»[103;26].
Портфельный анализ
В 60-х годах XX века стратегическая мысль концентрировалась на координации и интеграции функциональной деятельности. Затем внимание менеджеров сместилось к маркетинговым проблемам с акцентом на оптимизации товарно-рыночных комбинаций. В 70-х годах разрабатывается теория стратегии на базе моделирования кривой обучения с целью укрепления конкурентных позиций организаций.
Большая доля рынка, занимаемая организацией, подразумевает большие совокупные объемы производства и эффекты кривой опыта. Поэтому, кривая опыта стала одной из теоретических платформ для портфельной матрицы Бостонской консалтинговой группы (БКГ) «рост - доля рынка». Доля рынка здесь применяется в качестве выражения рыночной позиции компании, подразумевающей достижение сравнительных преимуществ. Организации с меньшим объемом производства будут находиться в невыгодном положении относительно организаций с большей долей рынка.
Портфельную матрицу БКГ В 70-х гг. можно считать квинтэссенцией качественных представлений о рыночных характеристиках групп бизнес-направлений, являющуюся одним из новаторских стратегических инструментов на тот момент. Матрица позволяет разделить продукты или проекты, бизнес-направления на четыре основные группы в зависимости от рыночной позиции (занятой доли рынка) и темпов укрепления рыночной позиции (темпы роста рынка) [13; 126]. Схема матрицы БКГ представлена в приложении Г.
Концепция кривой опыта в сочетании с теорией ЖЦ явила динамический взгляд на бизнес-стратегии. Исследование на основе Бостонской матрицы позволяет сформировать набор стратегий бизнес-единиц или товаров, определить их потребности в финансировании и оценить равновесие портфеля по ЖЦ и финансовым потокам. Выявляются бизнес-единицы, генерирующие и потребляющие денежный капитал в увязке с их дальнейшим развитием, что облегчает принятие инвестиционных решений.
В матрице применен сбалансированный подход к формированию портфеля бизнесов, предполагающий включение направлений деятельности, товаров на разных стадиях развития ЖЦ спроса на них. Матрица позволяет наглядно представить и сопоставить позиции организационных единиц, потенциал их рентабельности, способность приносить прибыль. Лаконичность и избирательность рекомендуемых матрицей стратегий создает «слепые зоны». Ведь она показывает развитие направления деятельности в идеале по всем стадиям ЖЦ и строится на допущениях, лежащих в основе ее концепций. Однако по задумке матрица отражает общую логику развития бизнеса, и в этом ее основная ценность.
Однобокость использования матрицы, проявляющаяся в сосредоточении главным образом на снижении затрат при выгодах кривой опыта; игнорирование возможности дифференциации или фокусирования, неучет в комплексе конкурентных преимуществ снижают эффективность использования в стратегическом анализе рассматриваемого метода. В аналитических построениях нестабильность внешней среды предполагается невысокой, определяющие координаты развития - ценовая конкуренция, доля рынка, темп роста спроса на продукты. На практике же доля рынка не отражает эффективности развития организации, реального конкурентного положения. Существует масса других факторов, от которых зависит развитие организационных единиц, их конкурентное позиционирование.
Действовать прямо, сообразно рекомендациям рассматриваемой аналитической методики в современных условиях довольно рискованно, что обусловлено серьезными ограничениями. Следовать выводам данного метода можно с учетом генеральной стратегической линии поведения (агрессивной, защитной и т.п.), рыночной позиции, ресурсного потенциала, изменяющихся условий, т.е. комплексной и системной информации о внутренней и внешней среде организации.
Существует большая вероятность неправильно разграничить рынки. Это объясняется и тем, что конкуренты работают с разными покупательскими группами, в т.ч. нередко имеет место рыночная сегментация [57;122].
Кроме того, матрица позволяет представить только две крайности рыночного позиционирования - лидеры и аутсайдеры. Представляется серьезным упущением неучет состояния промежуточных вариантов («средних» организаций), которые на практике бывают эффективнее отраслевых лидеров.
Метод БКГ был развит на базе кривой опыта и в целом несет в себе ограничения и допущения своего прототипа. Поэтому этот вид анализа подходит далеко не для всех рынков и организаций. Однако, в отличие от кривой опыта он охватил весь цикл развития СБЕ, начиная с зарождения и завершая уходом с рынка. Это позволяет при прогнозировании учитывать не только сложившиеся тенденции развития организационной единицы на текущем этапе ЖЦ, но и предвосхищать следующие этапы, а также снижение темпов развития рынка. Сложность в предугадывании длительности этих этапов, моментов перехода из одной стадии в другую.
Для нейтрализации недостатков матрицы БКГ, связанных прежде всего с игнорированием множества других конкурентных преимуществ (кроме лидерства по издержкам), менеджеры начали обращаться к матрице «Дженерал Электрик — МакКинзи» «привлекательность отрасли/ позиция в конкуренции» («экран бизнеса»). В ее основе множественные измерения способности фирмы к успешной конкуренции, что позволяет оценить корпоративный портфель через конкурентные позиции.
При этом подходе организационные единицы классифицируется соответственно тому, насколько хорошо она показывает себя с точки зрения измеряемой меры успеха, рассматриваемой как стабильность бизнеса или конкурентоспособность бизнеса. Отрасли, в которых действуют организационные единицы, классифицируются на основании измерения благоприятных возможностей, которые показывают привлекательность отрасли. Среди показателей конкурентоспособности бизнеса - качество продукта, производимого организационной единицей, чувствительность к цене, знание рынка, технологические возможности, имидж и т.д. Привлекательность отрасли определяется такими факторами, как интенсивность конкуренции, сезонность продаж, юридические ограничения, важность технологических изменений и т.п. Не все эти факторы могут быть измерены столь же объективно и точно, как рост рынка, относительная доля рынка и финансовые потоки. С другой стороны, метод МакКинзи обеспечивает существенно большую гибкость, чем подход БКГ.
С одной стороны, преимущество данного метода в увеличенном составе значимых параметров по сравнению с матрицей БКГ, с другой стороны, большие проблемы возникают с адекватной оценкой этих параметров, к тому же сводимых экспертами в два интегрированных показателя. Кроме того, увеличение числа переменных в инструменте приводит к усредненным оценкам интегрированного конечного значения.
Увеличение размерности до девяти ячеек показывает промежуточные позиции бизнеса (Приложение Г). С этой точки зрения нет такой крайности в категоричности оценок, как в предыдущем портфельном инструменте, но имеет место излишняя прямолинейность по поводу рекомендуемых стратегий в зависимости от квадранта, куда попадает бизнес. Например, находясь в квадранте «победитель 1» , необходимо инвестировать бизнес, поддерживать его развитие. В то же время упускаются варианты, что рынок вот-вот может остановиться в росте, большие инвестиции обратятся в убыток и т.д. По схеме матрицы МакКинзи невозможно определить направление развития видов бизнеса, например, какая организационная единица окажется «победителем». В метод не вложена динамическая составляющая. Последнее привносит негатив в аналитическую деятельность, не позволяет назвать данный инструмент в полной мере стратегическим. Возможно в связи с этим обстоятельством в последнее время его практически не применяют.
Универсальная модульная схема динамического стратегического анализа
Аналитику удобно сфокусироваться на конкретной стороне объекта, т.е. включить аналитический подход, чтобы выявить и полнее учесть особенности составляющих подсистем, элементов, связей, что позволяет познать систему в целом. Анализ по большей мере неотъемлемая часть способа суждений. Это превратило его в синоним понятия «исследование» в широком смысле.
Характерный процесс дифференциации и интеграции различных отраслей знаний способствовал формированию специальных теоретико-практических разработок управления, к числу которых относится стратегический анализ. Рассмотрение стратегического анализа как направления методологии обусловлено практической потребностью в создании необходимого инструментария, аппарата методов и методик, позволяющих осуществлять анализ объекта на перспективу.
Круг научных проблем стратегического анализа включает технические, финансовые, логистические, маркетинговые, управленческие, мотивационно-поведенческие и другие вопросы. Толчком развития стратегического анализа стала потребность в комплексном стратегическом планировании. Была осознана необходимость включения в анализ факторов, которые не рассматривались на должном уровне. Стратегический анализ сформировался не путем обособления от какой-либо одной науки, а в результате синтеза ряда специальных и отраслевых областей научных знаний. Для оценки возможного направления развития объекта применяется система специальных знаний как о природе объекта, так и способах его изучения. Таким образом, требуется научная база, которая обеспечит реализацию процессов стратегического управления, предложит способы анализа различных систем, бизнес-систем с сточки зрения развития на короткие и длинные сроки. Стратегический анализ организует и регулирует процесс изучения или практического преобразования какого-то объекта. Он формирует представление о последовательности действий исследователя в процессе принятия решений. Теория стратегического анализа занимается изучением методов и средств, способов его проведения, следовательно, ее можно трактовать как методологическое средство. В подтверждение следует заметить, что фраза «методы стратегического анализа» теряет смысловое значение, если слово «анализ» заменить на «метод». При этом в специальной литературе не встречается такой интерпретации.
Подводя итоги, можно заключить, что стратегический анализ — методологическое средство, обеспечивающее получение объективной информации об ожидаемом состоянии анализируемого объекта с учетом динамизма складывающихся ситуаций для обоснования стратегии организации.
Стратегический анализ должен обеспечивать решение следующих комплексных задач: о анализ будущего состояния объекта; в обоснование планируемой тенденции, динамики, стратегии развития объекта; исследование влияния различных институциональных сфер, явлений и процессов различной природы на объект (междисциплинарность и универсальность); комплексная оценка внешней и внутренней среды организации во взаимосвязи; в выделение приоритетных явлений и процессов, определяющих развитие объекта.
Сегодняшние тенденции характеризуются трансформацией, изменчивостью не только товаров и рынков, но и представлений об организациях, которые могут создаваться только для реализации конкретных проектов. Отраслевые структуры характеризуются расплывчатостью. Длительные сроки жизни организаций уходят в прошлое. Увеличивается число банкротств, долгосрочное выживание организаций все чаще не рассматривается как цель. Бизнес фокусируется на ключевых компетенциях, передавая прочие функции третьим лицам. Важной определяющей чертой стратегического управления становится соответствие особенностям развития, протекающего неравномерно, а с определенными «перегибами», «разрывом непрерывности», в условиях преобразования систем, институциональных трансформаций и т.д. [25; 9].
В конце XX века возросли темпы научно-технического развития, изменчивости технологий, внедрений инноваций, мобильности отраслевых структур, интеграционных процессов. Развитие информационных технологий, автоматизация сложных функциональных процессов заметно изменили структуру производства, экономики. Развиваются новые профессиональные специализации - телеработы, электронная коммерция и т.д. Информационные сети и платформы открыли широкие возможности обмена, передачи информации. Информационное сетевое пространство превращается в средство влияния на общество, власть. Телекоммуникации, виртуальные компании, сетевые организационные структуры сделали возможным проводить трансакции в сжатые сроки. Капитал может быть привлечен из многих источников, доверие к организации можно уже сформировать за меньшее время, нежели в ближайшем прошлом его заслуживали годами. Стало реальностью получать отчеты, сводки о состоянии рынков, организаций за несколько минут. Новый уровень хранения, передачи, обмена данных, информации ускорил их обработку и получение знаний. Доля информационной составляющей, знаний в создании добавленной стоимости выросла в разы. Фактами возросшей роли знаний стали увеличение числа инноваций, сокращение сроков их внедрения и разработки, сжатие жизненных циклов большинства товаров.
Неопределенность среды, усиливающаяся повышением скорости изменений означает всевозможные риски. Кризисы практически неизбежны. Развитие бизнеса во многих отраслях стало возможным за счет инновационной деятельности, касающейся нередко деловой концепции организации в целом. Инвесторы ожидают от фирм результатов, сравнимых с достижениями лучших компаний, капитал мобильно переносится в наиболее выгодные сектора экономики. Тревожным фактором стал отрыв финансового сектора от реального. Реальный сектор вынужден конкурировать за ресурсы с финансовым, требования инвесторов зачастую превосходят возможности реальной экономики. Эти факторы сыграли ведущую роль в развитии Мирового финансового кризиса 2008-2009 гг.
Повышение активности инновационной деятельности, сокращение жизненного цикла товара не позволяют бизнесу строить стратегию на конкретном продукте или технологии. Если до 1990-х гг. выбор рынка, разработка товара, соответствующего спросу, обеспечивали устойчивое развитие бизнеса в течение относительно длительного срока, то теперь скорость обновления ассортимента стала на порядок выше. Обесцениваются старые преимущества, эксклюзивное преимущество становится доступным остальным участникам рынка в короткие сроки [109]. Обострение конкуренции привело к тому, что компании нередко надеются путем слияний и поглощений обрести стабильные конкурентные позиции. Но многие крупные слияния не достигли заявленных целей.
Таким образом, предложенные М. Портером концепции конкурентного поведения и анализа рынка далеко не всегда отвечают текущим реалиям бизнеса. Отрасли не имеют четких границ, поведение участников рынка зачастую нельзя полностью объяснить портеровской теорией конкурентных стратегий в пятифакторной системе. Конкурентная ситуация в действительности усложнена ассоциациями, альянсами, соглашениями, союзами, личными и родственными отношениями, кланами, сговорами. Кроме того, спорным представляется тот факт, что только конкуренция обуславливает развитие социально-экономических системам. Центральной движущей силой является развитие организационного потенциала, передовых технологий, исключительных способностей и применение знаний, формирование организацией будущих рынков. Само по себе принятие выгодной конкурентной позиции не может быть главным источником ценности, к тому же оно является следствием обладания отличительной способностью, обеспечивающей эффективность функционирования организации и соответствующие конкурентные преимущества. Таким образом, неспособность в действительности дать исчерпывающее научное обоснование поведению участников рынка, источников конкурентного преимущества только конкурентным позиционированием выявила необходимость выбора конкурентной стратегии организации на основании ее ресурсного потенциала, реальных способностей и знаний. Т.е. рыночные концепции стратегического анализа необходимо обосновывать с учетом ресурсного потенциала, который обуславливает рыночную позицию организации.
Апробация концепции динамического стратегического. анализа на примере ОАО «ОХК „Уралхим"»
Сформулированные в диссертации требования к стратегическому анализу -соблюдение приоритетности при оценке критериальных признаков объекта; учет динамизма и циклического развития ситуации; ориентация на перспективу; комплексность, системность, целостность, универсальность - не всегда удается одновременно соблюсти при применении традиционных методов стратегического анализа, в большей части которых не заложена компонента динамической оценки либо она искажается принятыми в методах допущениями. Поэтому сразу при текущей оценке рыночного положения организации, ее способностей, результатов ее деятельности, неэффективности каких-либо внутренних процессов, имеющихся слабостей, аналитики начинали строить стратегии, планировать развитие активов и т.д., не анализируя возможную динамику полученных результатов, поскольку методические рекомендации традиционного инструментария стратегического анализа, как показало исследование, в большинстве случаев не предусматривают рассмотрение динамических процессов и явлений внутренней и внешней среды организации. Так, получило распространение принятие стратегических решений на основе имеющихся конкурентных преимуществ и слабостей. С учетом цикличности развития способностей определяется- возможное положение организации в перспективе не только на существующих рынках, но и на новых. На основании оценки жизненных циклов организации и ее способностей анализ развития выходит на более качественный уровень, когда по поведению микроциклов определяется будущее состояние системы (организации).
Концепция динамического стратегического анализа базируется на интеграции ресурсного и рыночного подходов с учетом циклического развития бизнес-систем. Центральным положением концепции является ориентация стратегического анализа на перспективу, включая анализ стратегических факторов успеха и выживаемости организации.
Данные о типе рынка, тенденциях его развития, предполагаемый расклад конкурентных сил, ожидания потребителей в сочетании с выявленными особенностями развития ключевых компетенций организации позволяют прогнозировать эффективность финансирования бизнес-направления. Применяя разработанный в данном диссертационном исследовании инструментарий по стратегическому анализу способностей организации, часть традиционно выполняемых расчетов по ожидаемой эффективности инвестирования долгосрочных и краткосрочных проектов можно сократить. Рассмотрев конкурентную ситуацию по развитию способностей организации в будущем, можно предусмотреть неэффективность дальнейшего развития определенных способностей и соответствующих направлений ее деятельности. Таким образом, заранее рассчитывается возможный упущенный доход и принимается решение развивать те компетенции и соответствующие проекты, реализация которых даст больший экономический эффект.
Положение ресурсного подхода об исключительности каждой организации показывает, что для них необходимо подбирать тот сегмент рынка, который в большей степени соответствует внутреннему ресурсному потенциалу. Тогда экономические показатели эффективности деятельности организации будут соответствовать требуемолгу уровню.
Предложенные методические рекомендации по оценке способностей 1 организации состоят в оценке относительного (по сравнению с лучшими известными практиками в отрасли) уровня развития отдельных групп ресурсов и способностей, формирующих базовые способности организации. Оценка уровня развития групп ресурсов, способностей и процессов проводится с использованиемэкспертных оценок на основе анализа стратегических документов, отчетности, а также скорости реакции на рыночные изменения (опережение или запаздывание стратегических решений и действий компании по сравнению с конкурентами).
Интегрируя основные методические приемы стратегического анализа окружения, заключающиеся в выявлении стратегических факторов отрасли применительно к наиболее вероятному сценарию развития ситуации, и внутренней среды, позволяющие оценивать динамические способности, выявлять стратегические активы для выхода на новые рынки, определять дефицит стратегических активов бизнеса, предложенные в диссертации концепция и универсальная модульная схема дают возможность преодолеть ограничения традиционных методов стратегического анализа.
Для выявления потенциальных конкурентных преимуществ организации в разработанной методике динамического стратегического анализа используется модифицированный метод VRIO для рыночной оценки способностей и ресурсов -VRIOmod.
Выявленные способности Уралхима (таблица 8) посредством конкурентного анализа тестировались на предмет конкурентных преимуществ. На базе отчетности Уралхима, данных СМИ, аналитических служб, действующей стратегии, уже полученных аналитических результатов дана оценка будущих стратегических активов: - способность - энергоэкономичность и экологичность производства. Ожидается, что эта способность для Уралхима останется источником конкурентного паритета на российском рынке, если будет производиться модернизация. В дальнейшем уже через несколько лет при сохранении сложившейся политики модернизации ее технологические активы превратятся в слабость; - способность производства инновационных продуктов (останется на стадии зрелости по сложившимся тенденциям) усилит временное конкурентное преимущество (ожидаемый уровень силы КП - 2 балла). Способность будет отвечать критериям «ценность» и» «редкость», но имитировать или заменить инновационные продукты Уралхима не составляет большой сложности (например, разработанный инновационный продукт азотосульфат NS 32:5). Увеличение доли высокомаржинальной инновационной и сложной продукции со временем позволит усилить прочность финансового положения Группы. Полученные результаты применения новых приемов и методик динамического стратегического анализа могут стать ценной информационной базой для обоснования стратегических решений, планов дальнейшего развития Уралхима. Использование методических разработок диссертации обеспечивает достоверность аналитических результатов, т.к. источники конкурентных преимуществ были выявлены с учетом нестабильности и нелинейности развития существующих и зарождающихся факторов, определяющих развитие рынка.
