Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы фасилити менеджмента 7
1.1 Теоретические аспекты фасилити менеджмента 7
1.2 Фасилити менеджмент в системе управленческих наук на рынке недвижимости 12
1.3 Взаимодействие фасилити менеджмента и девелопмента на различных стадиях жизненного цикла объекта недвижимости 21
1.4 Состояние фасилити менеджмента за рубежом и в России 23
Глава 2. Формирование службы фасилити менеджмента 35
2.1 Анализ деятельности служб обеспечения в организациях 35
2.2 Интегрированная служба управления инфраструктурой организации 37
2.3 Комплексное управление инфраструктурой объекта недвижимости 41
Глава 3. Методические рекомендации по совершенствованию деятельности фасилити-служб и компаний 63
3.1 Процессный подход к управлению фасилити-компанией 63
3.2 Моделирование бизнес-процессов в фасилити-компании 78
3.3 Основные процессы фасилити-компании и службы управления инфраструктуры организации 91
Заключение 121
Список литературы 124
Приложения 130
- Фасилити менеджмент в системе управленческих наук на рынке недвижимости
- Интегрированная служба управления инфраструктурой организации
- Процессный подход к управлению фасилити-компанией
- Основные процессы фасилити-компании и службы управления инфраструктуры организации
Введение к работе
Актуальность проблемы исследования. Организации, владеющие зданиями, эксплуатируют их собственными силами, либо силами сторонних организаций (управляющих компаний). При этом объект эксплуатации до сих пор воспринимается как набор помещений, инженерных сетей, территории, а не как единый комплекс, главной задачей которого является обеспечение деятельности организации. Не получило распространение представление о работах по жизнеобеспечению организации как о деятельности, основными задачами которой является не просто уборка, ремонт, охрана, а повышение производительности труда основного персонала, экономия средств и повышение престижа организации в глазах клиентов На достижение данных целей должны быть направлены усилия по созданию системы управления службами жизнеобеспечения как единого комплекса Такое управление недвижимостью, инженерной и социальной инфраструктурой организации, пространством здания в работе исследуется как фасилити менеджмент -устоявшееся за рубежом понятие, не получившее до сих пор широкого распространения в нашей стране. В крупных западных компаниях существуют должности вице-президентов по фасилити менеджмент). действуют фирмы по комплексному обслуживанию организаций. оказываются соответствующие консалтинговые услуги
Необходимость управления сложными недвижимыми комплексами в соответствии с международными стандартами делает актуальным появление на отечественном рынке специалиста по управлению инфраструктурой организации. В этой ситуации целесообразны усилия по разработке теоретических основ такого направления менеджмента как фасилити менеджмент с учетом специфики отечественного рынка управления недвижимостью.
Степень разработанности проблемы, исследуемой в диссертации, недостаточно высока. Фасилити менеджменту посвящено незначительное количество публикаций на отечественном книжном рынке Связано это с тем, что данная проблема рассматривается в трудах ученых и практиков в рамках общей задачи управления недвижимостью Среди них следует выделить таких авторов, как СИ. Абрамов, В.А Горемыкин, П Г Грабовый, В.В. Иванов и др. В тоже время фасилити менеджмент является самостоятельной областью управленческой деятельности. На этих позициях стоят такие ученые как А.В Талонов, A.M. Лялин, М.Л. Разу, В Э. Гордин и др. В числе следует выделить труды зарубежных исследователей Д. Коттса. Б. Левиса, Б. Аткина, В. Вреннала, В. Макгрегора, Р. Брауна
Вместе с тем, несмотря на существенный вклад этих ученых и полученные ими результаты, вопросам построения системы управления полным набором служб, обеспечивающих функционирование тон или иной организации, уделяется недостаточное внимание, что во многом определяет актуальность настоящего диссертационного исследования.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является научное обобщение и разработка теоретико-методического обеспечения функционирования системы управления службами жизнеобеспечения организаций и разработка практических рекомендаций по ее совершенствованию
Достижение цели диссертационной работы потребовало решения следующих основных задач:
обобщение теоретических подходов к организации управления деятельностью служб жизнеобеспечения организации;
изучение и анализ зарубежного опыта в области фасилити менеджмента.
определение места и роли фасилити менеджмента в работе профессиональных участников рынка недвижимости;
определение роли фасилити менеджмента в создании и ф> нкционировании зданий на протяжении всего их жизненного цикла;
разработка организационной модели и алгоритма деятельности функциональных подразделений системы фасилити менеджмента, включая экономические отношения с арендаторами и службами по проведению ремонта и уборке помещений;
построение на основе процессно-ориентированного подхода сети бизнес-процессов управления обслуживающей инфраструктуры объекта недвижимости.
Объект исследования - деятельность профессиональных участников развитого рынка недвижимости.
Предмет исследования - управленческие отношения, возникающие в процессе разработки и реализации проектов совершенствования системы фасилити менеджмента
Теоретической основой исследования послужили: методология управления проектом, теория системного анализа и процессный подход к > правлению. теория управления недвижимостью, инструменты организационного моделирования, фундаментальные научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблематике диссертации, законодательные и нормативные акты Российской Федерации.
Новизна научных результатов заключается в разработке организационной модели и алгоритмов функционирования функциональных подразделений системы фасилити менеджмента, на основе использования методологии проектного управления. В частности:
- уточнено место фасилити менеджмента в системе научных дисциплин
об управлении объектами недвижимости,
определены функции фасилити менеджера на основании задач по управленню недвижимостью, инженерной и социальной инфраструктурой организации, пространством здания;
определено соотношение фасилити менеджмента и девелопмента на различных стадиях жизненного цикла объекта недвижимости;
разработана схема интегрированной службы управления всей обеспечивающей инфраструктурой организации, универсальной для различных типов организаций;
разработана сеть бизнес-процессов управления обслуживающей инфраструктурой объекта недвижимости, включающая все процедуры, выполняемые в рамках фасилити менеджмента.
Значение полученных результатов для теории и практики -предложенные в диссертации методы развивают общие положения методологии управления недвижимостью, расширяют сфер\ ее применения, а также углубляют содержание методических подходов к построению и функционированию организационно-экономического механизма управления отношениями, возникающими в процессе профессионального обслуживания объектов недвижимости. Применение разработанных методов способствует достоверной оценке эффективности и объективному анализу деятельности по обслуживанию зданий, а также обеспечивает системность предлагаемых связей относительно стратегических задач развития управления активами организаций, относящихся к крупному и среднему бизнесу
Апробация результатов исследования: Результаты исследования докладывались и были одобрены на ряде научно-практических конференций
21-й и 22-й Всероссийских научных конференциях молодых ученых и студентов «Реформы в России и проблемы управления» 2006 г и 2007 г, Россия, г. Москва.
Международная конференция «Управление коммерческой
недвижимостью» 2007 г., Россия, Москва.
II Московский международный форум лидеров рынка коммерческой недвижимости 2007 г., Россия, Москва.
Всероссийская конференция Техническое обслуживание и \правление эксплуатацией объекта 2008 г., Россия, Москва
Публикации. По теме диссертации в открытой печати отбликовано 3 статьи, общим объемом - 1,4 п.л., в т.ч. принадлежит соискателю - 1,1 пл Готовится к печати учебно-методическое пособие «Экономические методы принятия решения в управлении недвижимостью» объемом 5 п л , в котором принадлежит соискателю - 1,2 п.л.
Структура диссертации: Работа состоит из введения, трех глав, заключения. Работа содержит 126 страниц основного машинописного текста, 6 приложений, 3 таблицы, 12, рисунков. Список использованной литерат\ры включает 124 наименования трудов отечественных и зарубежных авторов.
Во введении дано обоснование темы исследования и ее актуальности, сформулированы цель и задачи работы, определены предмет и объекты исследования, выделена научная новизна и практическая значимость полученных результатов.
В первой главе дается современный взгляд на у правление инфраструктурой организации, понятие фасилити менеджмента как управления инфраструктурой организации, определены задачи, объекты деятельности фасилити менеджера.
Вторая глава посвящена характеру деятельности фасилити менеджера на различных этапах жизненного цикла объекта недвижимости, вопросам построения организационной структуры службы управления ннфрастр>ктурой организации.
В третьей главе разрабатываются алгоритмы деятельности фасилити менеджера по всем основным направлениям эксплуатации здания, выстраивается сеть бизнес-процессов фасилити-компании.
Фасилити менеджмент в системе управленческих наук на рынке недвижимости
Для лучшего понимания специфики деятельности фасилити менеджера следует указать на те существенные моменты, которые отличают его от специалистов родственных специальностей. Несмотря на идентичность объекта деятельности этих специалистов - здание и прилегающий земельно-имущественный комплекс, несхожесть проявляє гея в различии моделей работы с ним. Так, заказчиками услуг, управляющих недвижимостью, являются структуры, готовые инвестировать средства в операции, связанные с недвижимостью, для извлечения прибыли. Очевидно, что перед собственником или инвестором стоит задача определения-выгодности предстоящих операций и для их просчета и осуществления требуются профессионалы - управляющие недвижимостью. При этом в сфере их интересов может быть и такая модель управления собственностью - доверительное управление, когда уже уместно говорить не об управлении недвижимостью, а об управлении активами (сервитутами, залоговыми, договорами, кредитами под реконструкцию, инвестиционными капиталами).
В настоящее время в развитых странах рынок управления недвижимостью крайне специализирован- и делится на несколько видов: фасилити менеджмент (Facility Management или FM), билдинг-менеджмент (Building Management или ВМ), проперти- менеджмент (Property Management или РМ), эссет- менеджмент (Asset Management или AM). Каждый из них соответственно обозначает следующее: управление инфраструктурой, управление зданием, управление собственностью и управление активами [15,36].
Когда речь заходит о профессиональном управлении в сфере коммерческой недвижимости, специалисты предпочитают использовать западные термины - Facility Management, Property Management, Asset Management, Building Management. Это объясняется тем, что пока в русском языке нет точных аналогов этих иностранных обозначений. А «Управление недвижимостью» - слишком общий перевод, чтобы охватывать все ниши управленческого бизнеса.
Между тем, используя западные обозначения, не все игроки рынка могут объяснить, чем один термин отличается от другого и какова вообще суть этих обозначений. В результате нередко возникает недопонимание, которое влияет определенным образом на рынок. По данным управленцев, сегодня в Москве есть компании, которые неправильно себя позиционируют. Например, игрок заявляет, что он оказывает услуги в сфере Building Management, на деле же он занимается техническим обслуживанием зданий и не имеет никакого отношения к управлению строительством. Или, к примеру, владелец недвижимости нанимает компанию уровня РМ только для того, чтобы выполнять какие-то отдельные функции FM. И наоборот, компании, позиционирующие себя как РМ компании, являются на самом деле FM или ВМ компанией.
Неразбериха, возможно, объясняется еще и тем, что у нас (в отличие от Запада) нет общепринятой классификации терминов. Если рынок офисов, например, четко структурирован, то услуги по управлению не имеют «единого знаменателя». Как бы то ни было, необходимо расставить все точки над «і».
1. Building Management
Этот западный термин вызывает среди специалистов наибольшее количество споров и разногласий. Так, например, некоторые убеждены в том, что на Западе в отношении управленческого бизнеса понятие Building Management вообще не используется.
Между тем специалисты компании Sawatzky считают, что Building Management можно объединить с Property Management в одно понятие, которое охватывает широкий комплекс услуг, связанных с управлением, обслуживанием и эксплуатацией недвижимости [] Есть и такое мнение, что Building Management — это управление строительством, а именно: участие в проектном менеджменте, консультирование по вопросам технических заданий, проектированию, выбору инженерных систем.
Более того, встречается среди экспертов толкование этого термина как управление объектом по фазам жизненного цикла: проектирование, возведение, строительство здания и его утилизация [41].
Можно также отметить, что некоторые специалисты считают, что Building Management - это техническая эксплуатация объекта, начиная от строительства (управление землей, проектированием объекта) и заканчивая его сносом. В процессе эксплуатации здания building manager управляют ремонтными и инженерными работами.
Для фасилити менеджера не характерно заключение сделок с имуществом, ввиду особой направленности и специфичности этой деятельности.
От управляющего зданием (building manager) фасилити менеджера отличают некоторые виды управленческой деятельности по фазам жизненного цикла здания. Для управляющего зданием характерно выполнение следующих функций:
1. Управление замыслом, то есть наилучшего использования земли;
2. Управление проектированием объекта.
3. Управление изготовлением - возведением, строительством как самого объекта, так и неотделимых улучшений.
4. Управление обращением — процессом заключения сделок купли продажи, аренды, дарения, залога, передачи права хозяйственного ведения и оперативного управления.
5. Управление потреблением - всем комплексом операций по оказанию услуг, связанных с использованием клиентами объекта недвижимости по его прямому назначению, а также дополнительных и сопутствующих услуг.
6. Управление техническим обслуживанием и эксплуатацией.
7. Управление капитальным ремонтом, модернизацией, реконструкцией и реставрацией.
8. Управление перепрофилированием в связи с изменением целей управления или внешней среды.
9. Управление утилизацией, сносом и захоронением.
Из приведенного перечня в обязанности фасилити менеджера входят следующие пункты: 2, 4 (в вопросах аренды), 5, 6, 7 и 8. Строительные проблемы лежат за пределами его компетенции в силу особой их специфичности.
Функциями фасилити менеджера в соответствии с жизненным циклом организации являются:
Участие при разработке проекта здания (комплекса зданий) с целью обеспечения соответствия конструктивных и планировочных особенностей здания его будущим функциональным обязанностям.
Контроль обеспечения строительными организациями рациональной и комплексной конфигурации санитарно-технических систем и электрических сетей.
Закупка мебели и оргтехнического оборудования, дизайн помещений, организация рабочих мест персонала.
Рациональное размещение объектов общего пользования (столовых, мест отдыха и парковки) относительно рабочих мест и организация процесса их функционирования. Контроль обеспечения среды в организации, удовлетворяющей требуемым санитарно-гигиеническим нормам.
Организация уборки помещений, текущей эксплуатации инженерно-технического оборудования здания.
Контроль за рациональным использованием непроизводственных энергоресурсов.
Обеспечение пожарной безопасности, а также безопасности персонала, материальных ценностей, know how, путем защиты от внешних воздействий (шпионаж, вторжение посторонних лиц); контроль перемещений и доступа персонала к различным объектам.
Реконструкция и перепланировка помещений в соответствии с требованиями повышения производительности труда, меняющимися архитектурными, техническими, санитарными и эргономическими стандартами.
Организация проведения всех видов ремонтных работ и контроль их выполнения.
Взаимодействие с государственными и муниципальными структурами, выполняющими контрольные функции по отношению к организации.
Контроль расчетов за коммунальные услуги, услуги внешних сервисных служб.
Интегрированная служба управления инфраструктурой организации
Практически любой объект коммерческой недвижимости обладает солидным набором различных сервисных служб. Принципиально ничего не меняет факт передачи ряда направлений обеспечивающей деятельности на внешний подряд, поскольку управление всем комплексом сервисных служб (внутренних и внешних) следует сводить к координации их усилий. Все эти службы, заметно различающиеся между собой, должны действовать как единый комплекс. Анализ существующей практики управления показал, что в подавляющем большинстве российских организаций имеющиеся службы обеспечения функционируют практически автономно вне всякой координации друг с другом. Отечественные организации не имею і в своей структуре заместителя первого лица, в ведении которого находился бы весь пакет служб, выполняющих все работы по обеспечению выполнения организацией своих производственных функций. Подчинение одному административному лицу (заместителю директора по общим вопросам, проректору по хозяйственной части или управляющему делами и т.п.) может, однако, не устранить факта сильной автономии. Практика, при которой сервисная часть организации представляет собой механический набор служб, выполняющих свои узкопрофессиональные обязанности, не целесообразна. В этом одна из причин того, что многие направления и сферы деятельности организации на сегодняшний день ускользают из поля зрения сервисных служб. Достижение ими своей задачи возможно только в случае их слаженного функционирования. Именно это должно являться ключевым моментом в работе специалиста по управлению службами обеспечения. Осознание хозяйственных служб как единого комплекса по обеспечению жизнедеятельности организации - важное мировозренческое изменение, которое должно произойти в отечественном менеджменте [36,41,48,49].
Анализ деятельности компаний, располагающих интегрированными службами обеспечения, позволил выделить целый ряд преимуществ, образующихся за счет того, что фасилити менеджер все разрозненные единицы (службы обеспечения) соединил в единое целое. В этом случае создается, своего рода, «синергетический» эффект - интегрированное взаимодействие различных подсистем в составе комплекса. За счет интеграции достигается:
-повышение эффективности и надежности работы инженерных систем;
-сокращение затрат на ремонт;
-централизованный и оперативный контроль над объектом;
-сокращение расходов на эксплуатацию в будущем;
-повышение уровня безопасности;
-повышение степени комфортности;
-уменьшение негативных воздействий на окружающую среду;
-оптимизация расходов на этапе строительства и ввода здания в эксплуатацию;
-улучшение условий страхования здания;
-снижение рисков, связанных с планированием (чем больше суммы, относительно которых делается прогноз, тем серьезнее могут быть ошибки из-за неточностей прогноза, колебаний рынка и т.д.);
-экономия на персонале (вывод за штат обслуживающего персонала и заключение договора с профессиональной компанией, что гарантирует выполнение своей работы более квалифицированно, при этом снижаются налоговые выплаты), а помимо всего прочего, снижается риск недобросовестного поведения персонала;
-повышение эффективности работы сотрудников, что приводит к повышению производительности труда, удовлетворенности работы.
Все это, в конечном итоге, способствует повышению эффективности бизнес-процессов организации.
На основе анализа зарубежного и накопившегося за последнее время отечественного опыта автором построена схема интегрированной службы управления всей обеспечивающей инфраструктурой организации (рис.6). Приведенная схема может являться универсальной для различных типов организаций.
Объектом управления специалиста по фасилити может быть офис, гостиница, больница, жилой дом, учебное заведение, спортивный комплекс и т.п. При этом организация, располагающая собственной недвижимостью, может быть функционирующей или временно бездействующей [36,37].
В последнее время с появлением качественно новых типов объектов недвижимости, таких как интеллектуальные и экологически чистые здания, требования, предъявляемые к фасилити менеджеру заметно возросли и начинают носить несколько иной характер. Можно говорить о нарождении нового направления в менеджменте, направление деятельности которого является эксплуатация объектов с использованием практически безлюдных технологий [19,24,36,37,42].
На фоне ужесточения требований к деятельности фасилити менеджеров в развитых странах является своего рода анахронизмом ситуация со многими отечественными управляющими компаниями и внутрифирменными службами обеспечения. Проводившийся в Москве анализ функционирования ряда компаний, выявил отсутствие единых стандартов управления объектами недвижимости. Многие компании работают, опираясь только на свой собственный опыт или просто методом проб и ошибок. Разработка процедур выполнения набора стандартных процессов - серьезная задача, стоящая перед отечественным фасилити менеджментом.
Процессный подход к управлению фасилити-компанией
Создание системы эффективного управления недвижимостью - одна из проблем, стоящих перед современным динамичным менеджментом. Сегодня все больше управляющих компаний выходит на рынок недвижимосги. Однако лишь немногие из них действительно знают, как нужно зффекіивно управлять объектами собственности. Многие компании работают, опираясь на свой собственный опыт, кто-то просто методом проб и ошибок. Неї единых стандартов управления объектами недвижимости.
К числу наиболее передовых методов построения систем управления относится так называемый процессный подход к управлению. Последний заключается в выделении в организации сети процессов и управления этими процессами для достижения максимальной эффективности деятельности организации.
Существующая методическая литература по управлению недвижимостью в основном посвящена особенностям управляющих компаний и оценке эффективности их деятельности [55].
Практически отсутствуют работы по выделению и совершенствованию процессов управления объектом хозяйствования. В виду этого в работе большое внимание уделяется данным вопросам.
Эффективность деятельности каждой организации напрямую зависит от четкого построения систем подчинения и взаимодействия подразделений организации. В связи с этим невозможно не обрати і ься к организационной сіруктуре и регламентам деятельности управляющей компании.
С самого начала (более чем столетие назад) и до сих пор, изучение принципов организации базировалось на представлении, что существует - или должен существовать — некий единственно правильный тип организационной структуры. Представление о ней неоднократно менялось, но ее поиски продолжаются по сей день.
Для создания модели организационной структуры предприятия необходимо, прежде всего, получить первичную информацию об изучаемой компании (оказываемые услуги, количество работников, количество обслуживаемых объектов и др.) и ознакомиться с регламентирующими документами организации (положения о подразделениях, должностные инструкции и др.).
Рассмотрим в качестве примера действующую управляющую компанию, имеющую следующую организационную структуру (рис. 7):
Анализ существующей структуры управления данной компании и регламентов деятельности по управлению персоналом позволили выявить ряд недостатков, наиболее значимыми среди которых являются:
-наличие двух начальников на четвертом уровне управления, что противоречит принципам управления: подчиненные должны иметь одного руководителя, перед которым они отвечают за свою работу;
-отсутствие четкой иерархии в управлении;
-отсутствие в структуре таких необходимых отделов как юридический, отдел кадров и др.;
-большое количество согласований, что увеличивает время работы до получения результата;
-ярко выраженная ориентация руководителей на увеличение численное ги персонала и усложнение организационной структуры;
-узкая специализация отдельных сотрудников и подразделений;
-недостаточное делегирование полномочий и ответственности;
-недостаточная ориентация деятельности подразделений на конечный результат. Из-за того, что траектория потока работ является сложной и запутанной, общее время выполнения работы увеличивается, а эффективность при этом существенно снижается. Этот вывод подтверждается практикой крупных российских и международных компаний. Можно провести эксперимент. Выбирается простой поток работ, проходящий через несколько подразделений. Далее определяются функции, выполняемые в рамках данного потока, и среднее время их выполнения на каждом рабочем месте. Затем измеряется среднее время выполнения работы в целом. Чаще всего оказывается, что время выполнения работы в целом в несколько раз больше суммарного времени выполнения функций на рабочих местах. В чем дело? Множество согласовании (часто ненужных), отсутствие полномочий для принятия решений на рабочих местах, потери времени при передаче документов между подразделениями ведут к многократному увеличению длительности выполнения работы. При этом большое количество задействованных ресурсов (в первую очередь, человеческих) приводит к неоправданному росту затрат и снижению эффективности [33].
В исследуемой управляющей компании для принятия любого решения при выполнении реальной работы в рамках бизнес-процесса требуется участие вышестоящего начальника. Он, в свою очередь, согласовывает предполагаемое решение на более высоком уровне и т.д. При этом каждый руководитель пытается предусмотреть «политические» последствия своих действий. В первую очередь от такого механизма «управления» страдают эффективность и результат бизнес-процесса, а также клиенты процесса. По мере роста сложности функциональной иерархии и увеличения бюрократизма теряется ориентация деятельности подразделений на конечный результат [33].
Видно, что существующая организационная структура является несостоятельной. Учтя все вышеназванные недостатки, описав бизнес-процессы управляющей компании, изучив опыт нескольких московских управляющих компаний в области организационного проектирования, автор предлагают модель оргструктуры, которая в наибольшей степени отвечает особенностям деятельности эксплуатирующей организации и требованиям управления персоналом (рис. 8). Она включает в себя все элементы, необходимые для нормального функционирования компании и эффективного ведения бизнеса.
В предлагаемой нами организационной структуре появляются такие отделы как: отдел кадров, на который возлагаются все функции or приема до увольнения сотрудников; юридический отдел, который будет регулировать все правовые вопросы; добавится должность секретаря и, соответственно, снизится нагрузка па руководителя. Линейных руководителей мы представили в виде укрупненных блоков, несущих ответственность за определенные участки работы. К ним относятся: экономист-бухгалтер, заместитель директора по управлению технической эксплуатацией, заместитель директора по административно-хозяйственной части, начальник отдела охраны труда, заместитель директора по коммерческим вопросам, заместитель директора по оперативному управлению объектами, начальник канцелярии. Как и положено, в подчинении каждого находится группа специалистов, ответственных за свой участок работы.
В результате изменений в оргструктуре:
-снизятся потери, связанные с деятельностью персонала;
-возрастет ответственность сотрудников на местах работы;
-повысятся производительность, прибыль и качество услуг;
-произойдет улучшение репутации организации, возрастет имидж организации в глазах поставщиков и клиентов;
-снизятся издержки, связанные с прогулами персонала;
-снизятся расходы, связанные с обучением, переводами и увольнениями неподходящих работников;
-снизятся расходы, связанные с качеством отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, т.е. стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.
Основные процессы фасилити-компании и службы управления инфраструктуры организации
Рассмотрим первую группу бизнес-процессов - «Обследование собственности» (рис. 15). Из рисунка видно, что информационным входом процессов служат техническая документация, правоустанавливающие документы и инвестиционный договор (если есть). Осуществляют выполнение процессов специалисты (персонал управляющей компании, либо собственника объекта недвижимости - по договоренности сторон). Ответственным за исполнение работ является отдел аренды/продаж управляющей компании, а владельцем процесса начальник соответствующего отдела. В качестве ограничения служат стандарты оценки (стоимости здания, качества конструкций и проч.). На выходе мы получаем «Ведомость результатов проверки».
В свою очередь, выход процесса «Обследование собственности» является входом для группы процессов «Прием объекта в управление». После увязки таким образом всех групп процессов приступают к их декомпозиции на процессы (рис. 10 - 15), а затем на операции. В данной книге не представлены диаграммы по операциям. Они описаны в «Карте бизнес-процессов» и достаточно многочисленны, особенно для эксплуатации. В Приложениях к Договору на управление все операции по техническому обслуживанию, клинингу и другим мероприятиям описаны достаточно подробно.
Обследование собственности
Обследование (экспертиза) объекта недвижимости может проводиться на различных фазах управления и в различном объеме. В полном объеме экспертиза, как правило, проводится на фазе принятия объекта в управление. Отдельные положения этого раздела могут также. быть применены к деятельности на фазах концепции, бизнес-планирования, управления и завершения.
На этапе экспертизы осуществляется сбор и анализ информации, относящейся к объекту недвижимости, в объеме, достаточном для дальнейшей выработки и принятия системы решений по вопросам развития, использования и управления объектом.
Виды экспертиз:
-техническая экспертиза, осуществляемая в целях оттенки физического состояния конструктивных элементов, инженерных сетей и оборудования здания, а также состояния грунтов; включает в себя визуальное и инструментальное обследование, анализ результатов обследования и (при необходимости) проект по усилению конструкций, восстановлению или реконструкции;
-юридическая экспертиза, проводимая для определения юридического статуса объекта, полноты комплекта правоустанавливающих документов, наличия обременении, оценки юридических рисков; -экспертиза финансового и экономического состояния объекта, выполняемая в целях определения существующих источников и размеров доходов от использования объекта, всех операционных расходов по объекту, а также в целях выявления резервов повышения доходов и сокращения расходов;
-экспертиза управления объектом и обслуживания объекта и клиентов, осуществляемая для определения существующей системы, порядка и принципов управления объектом недвижимости и обслуживанием объекта и клиентов, оценки эффективности организационной структуры и системы обслуживания (в том числе выявление избыточных и недостающих услуг) а также для выявления отношения клиентов объекта к существующей системе менеджмента и сервиса.
«Входом» для данного этапа являются следующие потоки информации: договор (договоры) на проведение экспертизы объекта недвижимости либо договор на управление с обязанностью управляющей компании самостоятельно провести экспертизу; техническое задание к договору на проведение экспертизы; предварительная информация по объекту.
Результатом деятельности на рассматриваемом этапе («выходом») являются акты и заключения по результатам экспертиз.
В результате сбора необходимая первичная информация по объекту систематизируется (оформляется в структурированные файлы, папки, каталоги). Далее эта информация используется при проведении собственно экспертизы, при разработке программы управления, при реализации процедуры передачи в управление, а также при осуществлении управления объектом. Первичная информация по объекту недвижимости состоит из следующих основных документов:
-документы, подтверждающие права на земельный участок;
-документы, подтверждающие права на здания (помещения);
-план земельного участка;
-технические паспорта на здания, сооружения и оборудование (котлы, лифты, краны);
-договоры с коммунальными и другими службами;
-журнал технического учета;
-архитектурно-планировочное задание;
-геодезическая съемка;
-поэтажные планы зданий (планы помещений);
-проектно-сметная докумен гация;
-акты приемки объекта от ремонтно-строительных организаций;
-схемы внутренних сетей и оборудования (водоснабжение, канализация, отопление, газоснабжение, электропроводка, водомерный узел, элеваторный узел, распределительный щит, сигнализация, телефонная связь);
-схемы подземных коммуникаций;
-экспликация колодцев;
-исполнительные чертежи контуров заземления с актами сварочных работ;
-акты предыдущих технических экспертиз зданий, сооружений и оборудования объекта;
-проекты, сметы, ведомости дефектов для производства ремонтных работ, акты приемки работ;
-документация по системам безопасности объекта (тексты инструкций для клиентов и персонала, схемы эвакуации, положение об охране, инструкция службы безопасности или договор с охранной организацией, договоры страхования);
-бухгалтерская документация за предшествующие отчетные периоды: приказ об учетной политике, журналы бухгалтерского учета, баланс (форма № 1) отчет о результатах финансовой деятельности (форма №2) приложение к балансу (форма №5) справка о движении денежных средств (форма №9);
-отчеты о ранее проводившихся работах по оценке рыночной и иных видов стоимости.
Основным результатом данного этапа являются документы, в которых излагаются существенные факты и мнения специалистов (экспертов) относительно существующего состояния объекта недвижимости, а также ограничений и возможностей его дальнейшего использования, полученные в результате подробного обследования объекта.
