Содержание к диссертации
Введение
1. Теоретические основы оценки стратегии развития предприятия 10
1.1 Сущность стратегии развития 10
1.2 Определение места оценки и выбора в процедуре формирования стратегии развития предприятия 27
1.3 Основные теоретические предпосылки формирования методики оценки стратегии развития предприятия 38
Выводы по главе 1 58
2. Исследование возможности применения существующих подходов и методов к оценке стратегии развития предприятия ...59
2.1 Формирование альтернативных стратегий 59
2.2 Количественное описание альтернативных стратегий 72
2.3 Количественная оценка альтернатив и выбор стратегии развития предприятия 84
Выводы по главе 2 103
3. Методика оценки стратегии развития предприятия 106
3.1 Направления совершенствования методов оценки стратегии ... 106
3.2 Методика оценки стратегии развития предприятия 125
3.3 Применение методики оценки стратегии развития на примере промышленного предприятия 145
Выводы по главе 3 161
Заключение 163
Список используемой литературы 168
Приложения 174
- Сущность стратегии развития
- Определение места оценки и выбора в процедуре формирования стратегии развития предприятия
- Формирование альтернативных стратегий
- Направления совершенствования методов оценки стратегии
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Переход национальной экономики от административно-командной системы к рыночной модели обусловил необходимость поиска новых принципов и подходов к управлению хозяйственными процессами, адекватных меняющимся социально-экономическим условиям. Эти изменения характерны для всех сфер и аспектов экономиче-скои деятельности, в том числе и для такой важнейшей составляющей стра- тегического менеджмента, как стратегия развития предприятия.
Рыночная среда и усиливающаяся конкуренция вынуждает каждое предприятие искать новые, более эффективные методы оценки стратегии развития предприятия, которые должны гарантировать приемлемый уровень обоснованности принятой стратегии, как для собственников предприятия и возможных инвесторов, обеспечивающих достаточность финансовых и ма-териальных ресурсов, так и для руководителей всех уровней, от которых, за висит эффективность их использования.
В работах зарубежных и отечественных авторов представлено основательное рассмотрение широкого круга вопросов формирования, оценки и выбора стратегии, однако в целом развитие экономической науки в этом направлении логично признать фрагментарным в виду слабого уровня систе матизации накопленных знаний. Это является основанием считать актуаль ным и широко востребованным не просто разработку отдельных методов оценки стратегии развития предприятия, а представление комплексной методики проведения последовательных и согласованных между собой действий по формированию и оценке возможных альтернативных вариантов и
окончательному выбору стратегии среди наиболее целесообразных из них,
органично сочетающей в себе качественные и количественные подходы и
методы оценки альтернатив. Все это предопределило актуальность выбранного направления данного диссертационного исследования.
Степень изученности проблемы. Концептуальные вопросы, касающиеся оценки стратегии развития, в контексте теории стратегического менеджмента и планирования, теории организации, теории менеджмента рассматривались такими зарубежными учеными как И. Ансофф, Р. Акофф, А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел, Б. Карлофф, М. Портер, Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус, Б. Хьюстон, X. Виссема, Р.Х. Холл, Дж. Гибсон, Д.М. Иванцевич, У. Кинг, Д. Клиланд и другие. Однако созданная ими научная база, в силу специфических условий, не всегда может быть использована на современных отечественных предприятиях.
В нашей стране данная проблематика получила свое развитие в трудах таких ученых как В. Архипов, М.И. Бухалков, О.С. Виханский, А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин, Л.Д. Гительман, B.C. Ефремов, И.А. Ханыков, А.Т. Зуб, С.А. Кузнецова, Г.Б. Клейнер, В.Л. Тамбовцев, Дж.К. Лафта, В.Д. Маркова, Р.А. Фатхутдинов, В.А. Ириков, В.Г. Балашов и другие.
Многочисленные исследования перечисленных авторов, несомненно, значительно облегчают поиск решений проблем в области стратегического развития предприятия, а также не только не снижают актуальности проведенного исследования, а напротив, подтверждают важность решения проблемных вопросов оценки стратегии, свойственных современной экономике.
Объектом исследования является процесс оценки альтернативных стратегий и выбора корпоративной стратегии развития промышленного предприятия.
Предметом исследования являются методы оценки стратегии развития предприятия.
Цели и задачи диссертационного исследования. Целью данного исследования является поиск путей совершенствования методических подходов к оценке стратегии развития предприятия с учетом требований и ограничений, обусловленных рыночной средой. Для достижения этой цели в работе потребовалось решить следующие задачи:
- изучить и определить сущность и содержание понятий «стратегия», «развитие», «стратегия развития»;
- проанализировать используемые в теории и практике алгоритмы формирования стратегии с целью определения существующих проблем и формулирования исходных предпосылок методики оценки стратегии развития предприятия;
- разработать процедуру качественной оценки приоритетности направлений развития с целью формирования альтернативных стратегий;
- разработать процедуру количественного описания стратегии, предложить и обосновать критерий выбора наилучших способов реализации альтернативных стратегий, предложить компьютерную обработку данной процедуры;
- определить исходные предпосылки и набор входных данных для построения пессимистического, рационального и оптимистического сценариев, задающих условия реализации стратегии;
- предложить порядок окончательного выбора стратегии развития предприятия, основанный на количественной оценке альтернатив с точки зрения различных сценариев;
- разработать методику оценки стратегии развития предприятия;
- провести апробацию разработанных методических рекомендаций на одном из промышленных предприятий.
Наиболее существенные результаты, полученные автором. Но итогам проведенного диссертационного исследования получены следующие основные результаты:
1. Предложен авторский вариант структуризации определений стратегии предприятия по смыслу содержащихся в них идей, что позволило получить пять групп определений и выделить основные характеристики стратегии в рамках каждой группы, а также спозиционировать существующие представления о понятиях «стратегия» и «развитие» в определении стратегии развития предприятия.
Представлена процедура согласованной многокритериальной оценки приоритетности направлений развития предприятия, основанная на использовании разработанной системы качественных критериев, что дало возможность получить необходимую меру согласованности мнений экспертов и, как следствие, соот ветствующую процедуру их комбинирования для получения обобщающих оценок направлений развития.
3. Разработана процедура количественной оценки возможности реализации альтернативной стратегии, предполагающая использование предлагаемой автором имитационной модели, которая позволяет получать большое число возможных вариантов реализации альтернативных стратегий, на основе компьютерной обработки данных осуществлять их перебор и с позиции установленных ограничений и предложенного главного критерия выбирать наилучший вариант.
4. Разработаны авторские рекомендации к определению исходных предпосылок и систем ограничений сценариев, задающих условия реализации стратегии, и определена последовательность проведения и содержание процедуры выбора стратегии развития предприятия, которая строится на основе установленного порядка использования правил принятия решений в среде неопределенности и риска.
Степень обоснованности научных положений, выводов и рекомендаций, содержащихся в диссертации. Теоретическая и методическая основа диссертационной работы заключается в использовании диалектического и системного подходов, методов сравнительного анализа и синтеза, статистических методов обработки информации, а также результатов теоретических и практических исследований, проведенных отечественными и зарубежными авторами по проблемам оценки альтернативных стратегий и выбора стратегии развития предприятия.
Информационной базой являлись материалы периодической печати, статистические материалы, статьи, монографии и другие труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные проблематике диссертационной работы.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в совершенствовании методических подходов к оценке стратегии развития предприятия. Основные элементы научной новизны заключаются в следующем:
1. Расширена трактовка понятия стратегии развития предприятия, позволившая конкретизировать ее сущность на основе синтеза идей, касающихся как понятия «стратегия», так и понятия «развитие».
2. Представлена схема трансформации направлений развития и разработан алгоритм оценки стратегии развития предприятия, предполагающие взаимосвязанное совместное использование принятых подходов и методов к оценке данной стратегии, в рамках которых обозначены направления совершенствования методики, требующие собственных авторских предложений.
3. Разработана комплексная методика оценки стратегии развития предприятия, предусматривающая качественную многокритериальную оценку направлений развития, количественную оценку сформированных на их основе стратегических альтернатив и выбор наилучшего варианта стратегии развития предприятия с позиции максимизации финансового результата ее реализации при приемлемом уровне риска.
Теоретическая значимость работы. Диссертационное исследование является научной работой, которая развивает теорию оценки стратегии и обогащает ее новыми подходами, в частности к структуризации определений стратегии, к выявлению проблем в уровне проработке различных методических аспектов процедуры формирования стратегии, к определению систем критериев качественной оценки направлений развития предприятия, к построению и содержанию процедуры количественной оценки и выбора стратегии развития.
Практическая значимость работы заключается в возможности использования предложенных автором методических подходов при оценке альтернативных вариантов и выборе наилучшего варианта стратегии развития для предприятий промышленности. Предложенная автором методика была использована при разработке стратегии развития Завода горного оборудования поселка Дарасун. Представленные в работе теоретические и практические результаты могут быть использованы и используются автором при преподавании дисциплин: стратегический менеджмент, стратегическое планирование, контроллинг.
Апробация результатов работы. Основные материалы и результаты диссертационной работы докладывались и обсуждались на следующих научно-практических конференциях:
1. «Экономические и социально - политические реформы в России: состояние, проблемы и перспективы» (Иркутск 1998);
2. Международная конференция «Проблемы прогнозирования в современном мире» (Чита, 1999);
3. Третья научно-практическая конференция «Забайкалье на пути к устойчивому развитию: ресурсы, экология, управление» (Чита, 2003);
4. IX международная молодежная научно-практическая конференция «Молодежь Забайкалья: дорога в будущее» (Чита, 2005);
5. Ежегодные студенческие и преподавательские научные конференции кафедры экономики ЧГУ (1998-2005).
Публикации по теме диссертации. Основные положения диссертационного исследования нашли отражение в девяти опубликованных научных работах общим объемом 2,562 п.л. (в том числе авторских 2,166 п.л.).
Структура и содержание работы. Цель и задачи исследования определили объем и структуру работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, состоящего из 126 наименований, и 9 приложений. Она изложена на 197 страницах машинописного текста, содержит 26 таблиц, 11 рисунков, 71 формулу.
В первой главе «Теоретические основы оценки стратегии развития предприятия» изучены и уточнены понятия: стратегия, развитие, стратегия развития; проведен конструктивный анализ существующих алгоритмов разработки стратегии; сделаны необходимые теоретические предпосылки методики; построен алгоритм оценки стратегии развития предприятия. По результатам проведенного анализа представлены выводы о необходимости применения теории оценки и выбора стратегии развития предприятия в экономической практике.
Во второй главе «Исследование возможности применения существующих подходов и методов к оценке стратегии развития предприятия» проведен ана лиз различных методических аспектов процедуры качественной и количественной оценки и выбора стратегии развития; осуществлен отбор наиболее подходящих с точки зрения поставленной цели методов и подходов; определены проблемы их взаимосвязанного совместного использования; сформулированы основные направления их совершенствования, требующие собственных авторских разработок.
В третьей главе «Методика оценки стратегии развития предприятия» представлены авторские предложения по совершенствованию существующих методов оценки стратегии, которые нашли свое отражение в комплексной методике оценки стратегии развития предприятия, сочетающей в себе выбранные методы и подходы и собственные разработки; осуществлена проверка практической применимости методики.
Сущность стратегии развития
Ключевым моментом построения алгоритма оценки стратегии развития предприятия является ответ на вопрос: «Что такое стратегия?», так как невозможно построить алгоритм разработки того, чего мы не представляем или представляем не достаточно хорошо. Исходя из того, что суть стратегии, как правило, отражается в ее определении, представим обзор наиболее удачных, на наш взгляд, определений, встречающихся в экономической литературе.
Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения [76, с.6].
В качестве сжатого упрощенного определения часто цитируется определение А. Чандлера: «Стратегия - есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей» [66, с. 17].
По определению Г.Б. Клейнера, стратегия предприятия - это согласованная совокупность решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность предприятия, имеющих долгосрочные и трудно обратимые последствия [56, с.283].
Представитель японской школы менеджмента Майкл Коленсо трактует стратегию как «искусство сориентировать организацию так, чтобы она продолжала существовать и добилась превосходства над конкурентами» [59,с.17].
А.А. Томпсоп, А.Дж. Стрикленд утверждают, что «стратегия - это совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей организации; действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства» [107, с.44].
В работе Л.Д. Гительмана встречаются следующие рассуждения:
«Следует различать стратегию в узком смысле - в виде концентрированной формулы, определяющей направленность действий на определенный период, например, стратегия выживания или стратегия снижения затрат. В более широком смысле стратегия - генеральная программа действий и распределения ресурсов для достижения миссии предприятия и целей собственников» [33, с. 118].
«Стратегия - это одна из стадий процесса решения проблем, в результате которой принимаются принципиальные решения» [33, с.375].
«Стратегия - это целевые ориентиры долгосрочного плана действий, направленных на достижение качественно новых целей, связанных с коренным изменением существующего состояния управляемого объекта, а следовательно, системы управления, ее структуры, сложившихся отношений, норм поведения и содержания деятельности работников» [33, с.376].
По мнению М. Портера, «стратегию можно рассматривать как воздействие преград для конкурентных сил или как определение позиции в отрасли, где компания будет наименее уязвима для этих сил» [88, с.45]. «Стратегия - это создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности. Если бы была только одна идеальная позиция, не было бы никакой нужды в стратегии. Задача всех компаний в этом случае была бы вполне очевидна - каждая из них стремилась бы первой найти э!у позицию и занять ее. Суть же стратегического позиционирования заключается в выборе видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов» [88, C.65].
О.С. Виханский приводит следующее определение: «Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям» [26, с.88].
Немного иное видение этого вопроса мы находим у И. Ансоффа: «По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.
Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.
Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами» [4, с.27].
Согласно мнению М.В. Володькиной, стратегия - это «взаимосвязанный перспективный план действий, который разрабатывает фирма для достижения долгосрочных целей с учетом собственного потенциала, а также внешнесредо-вых факторов и ограничений» [28, с. 12].
Определение места оценки и выбора в процедуре формирования стратегии развития предприятия
Предлагаемое в пункте 1.1 определение стратегии развития предприятия раскрывает исследователям содержание объекта разработки, но не отвечает на вопросы каким образом можно получить стратегию развития и что является основой для ее формирования. Для ответа на эти вопросы представляется целесообразным рассмотреть полный алгоритм формирования стратегии, акцентируя наибольшее внимание на процедурах проведения оценки и последующего выбора стратегии, поскольку это является предметом исследования данной диссертационной работы.
В связи с тем, что в литературе встречается большое число разнообразных процедур формирования стратегии предприятия, различающихся как по форме, так и по степени проработки, то получение однозначной последовательности этапов, объединяющей все алгоритмы, представляется невозможным. Выход видится в построении логической цепочки задач, без решения которых не может обойтись ни одна процедура формирования стратегии.
Для выделения круга основных задач приведем высказывания некоторых авторов, содержащих краткое описание процедуры формирования стратегии. Так, Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус, Б. Хьюстон первым этапом разработки стратегии видят стратегический анализ, целью которого является «предоставить менеджменту компании полную информацию о внутренних сильных и слабых сторонах организации и о ее внешних возможностях и угрозах. Следующий этап принятия решения связан с рассмотрением всех имеющихся альтернатив. Не обязательно, что самый очевидный выбор будет самым правильным. По мере появления вариантов необходимо оценить каждый из них с помощью последовательно применяемых критериев. Задача этого этапа заключается в том, чтобы убедиться, что все варианты были тщательно изучены и оценены. И, наконец, стратегический выбор включает принятие решения, основанного на оценке всех возможностей» [66 ,с.149].
В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова ставят задачи разработки стратегии следующим образом. «Анализ внешней среды, в которой функционирует предприятие, а также его внутренних ресурсов и возможностей преследует двоякую цель: определить возможные стратегические альтернативы и сформулировать критерии выбора наилучшего варианта из этих альтернатив» [76 ,с.197].
А.Т. Зуб выделяет два основных этапа формирования стратегии: 1. стратегический анализ, целью которого является «оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор» [46, с.48]; 2. стратегический выбор:
а) выработка вариантов стратегии - «каждая стратегическая альтерна тива может представлять возможные направления действий» [46, с.53]; б) оценка стратегических вариантов - «для того, чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организа ции» [46, с.54];
в) выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы - «выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на преды дущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следо вать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив» [46, с.54].
Обобщая приведенные высказывания, представляется возможным предложить следующую логику формирования стратегии. На первом этапе проводится аналитическая работа с поступаемой из внешней и внутренней среды информацией, которая перерабатывается и адаптируется для нужд предприятия. Полученная информационная база является основой для разработки вариантов возможных действий, альтернатив или, согласно определению стратегии развития, согласованных между собой направлений развития. Все разработанные альтернативы подвергаются оценке, что позволяет сделать обоснованный выбор, и это является основой любого алгоритма действий. Таким образом, полагаем правомерным выделение трех основных задач формирования стратегии предприятия: 1. Проведение анализа. 2. Создание базы согласованных между собой направлений развития. 3. Оценка альтернативных вариантов стратегии и выбор стратегии предприятия как определенной совокупности направлений развития.
Проведем сравнительный анализ существующих в теории и практике стратегического планирования и менеджмента процедур формирования стратегии предприятия в разрезе трех вышеперечисленных задач. На первый взгляд, может показаться излишним рассмотрение первой и второй задачи, так как способы их решения не являются предметом данного диссертационного исследования. Однако, изолированное рассмотрение третьей задачи, во-первых, может лишить возможности детализировать всю процедуру формирования стратегии и четко определить место оценки и выбора в ней. Во-вторых, могут возникнуть трудности с определением исходной базы для решения последней задачи, от чего во многом зависит качество ее выполнения.
В связи с этим полагаем логичным провести комплексное исследование алгоритмов формирования стратегии с представлением их общих характеристик, выделением достоинств и недостатков. Полученная в результате анализа информация позволит выявить проблемы, требующие своего разрешения в данной диссертационной работе, и обосновать исходные предпосылки для проведения процедуры оценки и выбора альтернатив.
Формирование альтернативных стратегий
Формирование альтернативных стратегий предлагается осуществлять отдельно по каждой базовой группе направлений развития, в рамках которых направления должны быть проранжированы по степени их приоритетности. Степень приоритетности направлений развития определяется на основе их качественной многокритериальной оценки командой экспертов. Важность этого этапа оценки подчеркивается разными авторами [10,42,56,91]. В частности, В.И. Варфоломеев, С.Н. Воробьев отмечают, «что в ходе обоснования решений по крупным проблемам затраты на получение исходной информации и исходных данных для моделирования составляют около 80% от общего уровня ассигнований на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы» [24, с.45-46]. На наш взгляд, это доказывает не только возможность осуществления качественной оценки, но и необходимость ее проведения в целях экономии времени и средств на разработку стратегии.
Обсуждая вопрос о числе критериев, необходимых для проведения качественной оценки, большинство авторов едины в том, что стратегия - категория многоаспектная, и поэтому ее следует оценивать не одним критерием, а их системой. Так, А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд по этому поводу полагают «чем больше граней, по которым оценивается стратегия, тем в большей степени она может считаться выигрышной» [107, с. 102]. С другой стороны, Н.Ю Круглова, М.И Круглое считают, что «при формировании набора стратегий следует ограничиться небольшим числом критериев с тем, чтобы анализ не был громоздким, и предпочтительность стратегий была очевидной» [63, с.398-399]. Полностью соглашаясь с приведенными точками зрения можно сделать вывод, что качественная оценка должна проводиться с помощью небольшой системы критериев, число которых может варьироваться от трех до пяти.
Для обоснованного выбора критериев оценки проведем анализ возможных вариантов, представленных в литературе по стратегическому планированию и менеджменту. Отметим, что в рассматриваемых источниках не проводится четкой границы между понятиями «критерии» и «направления» оценки альтернатив, что приводит к трудностям с определением объекта анализа. Например, становится сложно сказать, чем отличается «критерий соответствия целям», направление оценки «соответствие целям» и вопрос - «Соответствует ли целям?»
Для уточнения данного вопроса считаем необходимым, привести некоторые определения понятия «критерий», встречающиеся в литературе по теории принятия решений. Так, В.В. Глущенко, И.И. Глущенко полагают, что «чаще всего в литературе критерий определяется как количественное отражение степени достижения системой поставленных целей. Однако в менеджменте удобней рассматривать критерий, как правило выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернативных» [35, с. 156].
Развернутое определение критерия представлено В.И. Варфоломеевым, С.Н. Воробьевым. «Критерий (функция, цели, показатель) - это специальная функция, заданная в номинальной, числовой или количественной шкале, областью определения которой служит множество альтернатив. Критерий предназначен для измерения степени эффективности (вклада, полезности, ценности) каждой альтернативы в отношении достижения цели организации.
Заметим, что с философских позиций критерий и оценка критерия - это одно из проявлений категорий качество и количество. Качество как совокупность свойств, определяющих (выделяющих) один объект от другого, неотрывно от объекта. Количество же можно изучать отдельно, вне связи с конкретным объектом» [24, с.41-42].
Таким образом, критерий - это направление оценки, обозначающее подлежащие анализу свойства объекта, которое дополнено определенной шкалой, позволяющей каким-либо образом их измерить. Результаты измерений (оценки критерия) уже не связаны с конкретным объектом, что дает возможность применить математический аппарат для их дальнейшей обработки. В связи с этим поставленную задачу - проведение качественной оценки направлений развития — полагаем целесообразным разбить на три составляющие части. Во-первых, необходимо рассмотреть существующие в литературе направления оценки стратегии и выделить из них наиболее важные. Во-вторых, для выбранных направлений оценки следует определить соответствующую шкалу измерения. В-третьих, требуется подобрать наиболее подходящий математический аппарат для обработки результатов измерений с целью выделения наиболее приоритетных альтернативных вариантов развития.
Итак, рассмотрим существующие в литературе направления оценки альтернативных стратегий, а также имеющиеся критерии, концентрируясь при этом только на их содержательной части (приложение 1). Проведенный анализ позволяет все предлагаемые направления и критерии оценки альтернативных стратегий предприятия разбить на восемь основных групп: 1. Получение конкурентного преимущества. 2. Соответствие целям предприятия, ценностям руководства. 3. Критерий интенсивности работ, экономической эффективности, оптимальности способа применения ресурсов фирмы. 4. Согласованность всех составляющих стратегии, учет взаимосвязи с другими стратегиями, последовательность осуществления стратегии. 5. Реакция на возможности/угрозы внешней среды, учет ее состояния и требований, своевременность. 6. Соответствие потенциалу и возможностям фирмы, достаточность ресурсов, технико-экономическая обоснованность, осуществимость. 7. Надежность реализации, допустимая степень риска, гибкость. 8. Приемлемость/одобренность.
Направления совершенствования методов оценки стратегии
Представленный в первой главе алгоритм оценки и выбора стратегии (рис. 1.4) позволил провести комплексное исследование возможности применения существующих подходов к оценке и выбору стратегии развития предприятия, в результате чего были выявлены проблемы, связанные с совместным, взаимосвязанным использованием выбранных методов, и обозначены направления их совершенствования (рис.3.1).
Необходимость совершенствования второго этапа оценки стратегии развития связана, во-первых, с поиском группы критериев, характеризующихся ясностью формулировок, равнозначностью, некоррелированностью, полнотой охвата различных аспектов реализации стратегии, во-вторых, со стремлением эффективно использовать интервальные оценки, получаемые в результате перевода вербальных мнений экспертов в количественные баллы. Результатом этого этапа являются альтернативные стратегии, сформированные из наиболее приоритетных направлений развития в рамках каждой базовой группы. Так как созданные стратегии имеют разные исходные предпосылки, то их качественная сравнительная оценка представляется неэффективной, поэтому задачей третьего этапа является их количественная оценка, т.е. оценка с точки зрения про-гнозруемых результатов их реализации. Основной проблемой этого этапа является наличие большого числа возможных способов реализации одной и той же стратегии, которые могут быть как прибыльными, так и убыточными.
Представляется логичным для цели количественной оценки стратегии выбрать только один наиболее эффективный способ, что обуславливает необходимость построения соответствующей имитационной модели для автоматизированного рассмотрения всех вариантов и поиска главного критерия, с точки зрения которого будет выбираться наилучший вариант. Найденный способ реализации соответствующей стратегии будет являться ее количественным описанием, а полученное значение главного критерия - ее количественной оценкой.
Для повышения уровня обоснованности окончательного выбора стратегии представляется целесообразным использовать правила принятия решений в среде неопределенности и риска, предполагающие проведение количественной оценки каждой стратегии с позиции различных сценариев, задающих условия их реализации. Это означает, что для логичного завершения третьего этапа оценки стратегии развития необходимо разработать исходные предпосылки и входные данные для каждого сценария, а так же предложить порядок совместного использования соответствующих правил принятия решений, так как в литературе, как правило, они рассматриваются изолированно друг от друга.
Представим авторские предложения по совершенствованию методов оценки стратегии с позиции их последовательного взаимосвязанного использования в рамках комплексной методики. /. Критерии качественной оценки направлений развития
Проведенный выше анализ (п.2.1) позволил выделить следующие четыре группы критериев, с точки зрения которых, по нашему мнению, требуется провести качественную оценку направлений развития. 1. Реакция на возможности / угрозы внешней среды, учет ее состояния и требований, своевременность. 2. Соответствие потенциалу и возможностям фирмы, достаточность ресурсов, технико-экономическая обоснованность, осуществимость. 3. Надежность реализации, допустимая степень риска, гибкость. 4. Приемлемость / одобренность.
Однако прямое использование выделенных групп критериев, по нашему мнению, нецелесообразно ввиду их неоднозначности, определенной степени абстрактности и взаимосвязанности. В связи с этим поставлена задача формирования критериев качественной оценки направлений развития, которые по возможности удовлетворяли бы следующим требованиям: использовали идеи, предложенные другими авторами, и не противоречили им; были понятны экспертам-практикам; сводили к минимуму эффект взаимной корреляции; характеризовались равнозначностью; образовывали полную группу, т.е. группу, не нуждающуюся в дополнении другими критериями.
Решение этой задачи представляется логичным начать с рассмотрения вопросов, которые интересуют исполнителя при получении им задания по реализации направления. Поскольку эти вопросы, как правило, являются привычными для исполнителя, касаются наиболее важных принципиальных моментов и имеют своей целью создание общего законченного представления о предстоящей работе, то есть все основания полагать, что построенные на их основе критерии будут отличаться ясностью, равнозначностью, отсутствием сильной кореляции и будут образовывать полную группу. По нашему мнению, к числу основных вопросов можно отнести следующие: Зачем? Как? Когда? Какой риск?
Предложим собственный субъективный вариант преобразования этих вопросов в критерии, допускающие возможность использования какой-либо шкалы их измерения. Первому вопросу, на наш взгляд, соответствует образно представляемый нами виртуальный критерий конкурентного преимущества, который, как уже отмечалось, был условно использован на этапе разработки направлений развития, и, следовательно, не требует своего рассмотрения на этапе их предварительной качественной оценки. Далее представим собственные варианты, соответствующие оставшимся трем вопросам, одновременно указав их связь с идеями других авторов, объединенными нами в четыре выше представленные группы критериев.
1. Уровень готовности - отражает степень готовности предприятия к реализации заданного направления в данный момент времени (соответствие состоянию и требованиям окружения; соответствие потенциалу и возможностям предприятия; достаточность ресурсов для реализации и технико-экономическая обоснованность; приемлемость и одобренность).
2. Уровень срочности - показывает степень срочности решения проблем, на устранение которых нацелено заданное направление (реакция на возможности и угрозы внешней среды; своевременность).
3. Уровень надежности реализации - является показателем, обратным к уровню риска, связанного с реализацией заданного направления (надежность реализации; допустимый уровень риска; гибкость).
