Содержание к диссертации
Введение
Теоретические основы оценки стратегии развития предприятия 10
1.1 Сущность стратегии развития 10
1.2 Определение места оценки и выбора в процедуре формирования стратегии развития предприятия 27
1.3 Основные теоретические предпосылки формирования методики У оценки стратегии развития предприятия 38
Выводы по главе 1 58
2. Исследование возможности применения существующих подходов и методов к оценке стратегии развития предприятия 59
2.1 Формирование альтернативных стратегий 59
2.2 Количественное описание альтернативных стратегий 72
2.3 Количественная оценка альтернатив и выбор стратегии развития предприятия
Выводы по главе 2 103
3. Методика оценки стратегии развития предприятия 106
3.1 Направления совершенствования методов оценки стратегии... 106
3.2 Методика оценки стратегии развития предприятия 125
3.3 Применение методики оценки стратегии развития на примере промышленного предприятия 145
Выводы по главе 3 161
Заключение 163
Список используемой литературы
- Определение места оценки и выбора в процедуре формирования стратегии развития предприятия
- Основные теоретические предпосылки формирования методики У оценки стратегии развития предприятия
- Количественное описание альтернативных стратегий
- Методика оценки стратегии развития предприятия
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Переход национальной экономики от административно-командной системы к рыночной модели обусловил необходимость поиска новых принципов и подходов к управлению хозяйственными процессами, адекватных меняющимся социально-экономическим условиям. Эти изменения характерны для всех сфер и аспектов экономической деятельности, в том числе и для такой важнейшей составляющей стратегического менеджмента, как стратегия развития предприятия.
Рыночная среда и усиливающаяся конкуренция вынуждает каждое предприятие искать новые, более эффективные методы оценки стратегии развития предприятия, которые должны гарантировать приемлемый уровень обоснованности принятой стратегии, как для собственников предприятия и возможных инвесторов, обеспечивающих достаточность финансовых и материальных ресурсов, так и для руководителей всех уровней, от которых зависит эффективность их использования.
В работах зарубежных и отечественных авторов представлено основательное рассмотрение широкого круга вопросов формирования, оценки и выбора стратегии, однако в целом развитие экономической науки в этом направлении логично признать фрагментарным в виду слабого уровня систематизации накопленных знаний. Это является основанием считать актуальным и широко востребованным не просто разработку отдельных методов оценки стратегии развития предприятия, а представление комплексной методики проведения последовательных и согласованных между собой действий по формированию и оценке возможных альтернативных вариантов и окончательному выбору стратегии среди наиболее целесообразных из них, органично сочетающей в себе качественные и количественные подходы и методы оценки альтернатив. Все это предопределило актуальность выбранного направления данного диссертационного исследования.
Степень изученности проблемы. Концептуальные вопросы, касающиеся оценки стратегии развития, в контексте теории стратегического менеджмента и планирования, теории организации, теории менеджмента рассматривались такими зарубежными учеными как И. Ансофф, Р. Акофф, А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел, Б. Карлофф, М. Портер, Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус, Б. Хьюстон, X. Виссема, Р.Х. Холл, Дж. Гибсон, Д.М. Иванцевич, У. Кинг, Д. Клиланд и другие. Однако созданная ими научная база, в силу специфических условий, не всегда может быть использована на современных отечественных предприятиях.
В нашей стране данная проблематика получила свое развитие в трудах таких ученых как В. Архипов, М.И. Бухалков, О.С. Виханский, А.Л. Гапо-ненко, А.П. Панкрухин, Л.Д. Гительман, B.C. Ефремов, И.А. Ханыков, А.Т. Зуб, С.А. Кузнецова, Г.Б. Клейнер, В.Л, Тамбовцев, Дж.К. Лафта, В.Д. Маркова, Р.А. Фатхутдинов, В.А. Ириков, В.Г. Балашов и другие.
Многочисленные исследования перечисленных авторов, несомненно, значительно облегчают поиск решений п^щбэдмц^^да^Щдуратегического
I БИБЛИОТЕКА |
)
развития предприятия, а также не только не снижают актуальности проведенного исследования, а напротив, подтверждают важность решения проблемных вопросов оценки стратегии, свойственных современной экономике.
Объектом исследования является процесс оценки альтернативных стратегий и выбора корпоративной стратегии развития промышленного предприятия.
Предметом исследования являются методы оценки стратегии развития предприятия.
Цели и задачи диссертационного исследования. Целью данного исследования является поиск путей совершенствования методических подходов к оценке стратегии развития предприятия с учетом требований и ограничений, обусловленных рыночной средой. Для достижения этой цели в работе потребовалось решить следующие задачи:
изучить и определить сущность и содержание понятий «стратегия», «развитие», «стратегия развития»;
проанализировать используемые в теории и практике алгоритмы формирования стратегии с целью определения существующих проблем и формулирования исходных предпосылок методики оценки стратегии развития предприятия;
разработать процедуру качественной оценки приоритетности направлений развития с целью формирования альтернативных стратегий;
разработать процедуру количественного описания стратегии, предложить и обосновать критерий выбора наилучших способов реализации альтернативных стратегий, предложить компьютерную обработку данной процедуры;
определить исходные предпосылки и набор входных данных для построения пессимистического, рационального и оптимистического сценариев, задающих условия реализации стратегии;
предложить порядок окончательного выбора стратегии развития предприятия, основанный на количественной оценке альтернатив с точки зрения различных сценариев;
разработать методику оценки стратегии развития предприятия;
провести апробацию разработанных методических рекомендаций на одном из промышленных предприятий.
Наиболее существенные результаты, полученные автором. По итогам проведенного диссертационного исследования получены следующие основные результаты;
1 Предложен авторский вариант структуризации определений стратегии предприятия по смыслу содержащихся в них идей, что позволило получить пять групп определений и выделить основные характеристики стратегии в рамках каждой группы, а также спозиционировать существующие представления о понятиях «стратегия» и «развитие» в определении стратегии развития предприятия.
2. Представлена процедура согласованной многокритериальной оценки приоритетности направлений развития предприятия, основанная на использовании разработанной системы качественных критериев, что дало возможность
получить необходимую меру согласованности мнений экспертов и, как следствие, соответствующую процедуру их комбинирования для получения обобщающих оценок направлений развития.
-
Разработана процедура количественной оценки возможности реализации альтернативной стратегии, предполагающая использование предлагаемой автором имитационной модели, которая позволяет получать большое чцсло возможных вариантов реализации альтернативных стратегий, на основе компьютерной обработки данных осуществлять их перебор и с позиции установленных ограничений и предложенного главного критерия выбирать наилучший вариант.
-
Разработаны авторские рекомендации к определению исходных предпосылок и систем ограничений сценариев, задающих условия реализации стратегии, и определена последовательность проведения и содержание процедуры выбора стратегии развития предприятия, которая строится на основе установленного порядка использования правил принятия решений в среде неопределенности и риска.
Степень обоснованности научных положений, выводов и рекомендаций, содержащихся в диссертации. Теоретическая и методическая основа диссертационной работы заключается в использовании диалектического и системного подходов, методов сравнительного анализа и синтеза, статистических методов обработки информации, а также результатов теоретических и практических исследований, проведенных отечественными и зарубежными авторами по проблемам оценки альтернативных стратегий и выбора стратегии развития предприятия.
Информационной базой являлись материалы периодической печати, статистические материалы, статьи, монографии и другие труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные проблематике диссертационной работы.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в совершенствовании методических подходов к оценке стратегии развития предприятия. Основные элементы научной новизны заключаются в следующем:
-
Расширена трактовка понятия стратегии развития предприятия, позволившая конкретизировать ее сущность на основе синтеза идей, касающихся как понятия «стратегия», так и понятия «развитие».
-
Представлена схема трансформации направлений развития и разработан алгоритм оценки стратегии развития предприятия, предполагающие взаимосвязанное совместное использование принятых подходов и методов к оценке данной стратегии, в рамках которых обозначены направления совершенствования методики, требующие собственных авторских предложений.
-
Разработана комплексная методика оценки стратегии развития предприятия, предусматривающая качественную многокритериальную оценку направлений развития, количественную оценку сформированных на их основе стратегических альтернатив и выбор наилучшего варианта стратегии развития предприятия с позиции максимизации финансового результата ее реализации при приемлемом уровне риска.
)
Теоретическая значимость работы. Диссертационное исследование является научной работой, которая развивает теорию оценки стратегии и обогащает ее новыми подходами, в частности к структуризации определений стратегии, к выявлению проблем в уровне проработке различных методических аспектов процедуры формирования стратегии, к определению систем критериев качественной оценки направлений развития предприятия, к построению и содержанию процедуры количественной оценки и выбора стратегии развития.
Практическая значимость работы заключается в возможности использования предложенных автором методических подходов при оценке альтернативных вариантов и выборе наилучшего варианта стратегии развития для предприятий промышленности. Предложенная автором методика была использована при разработке стратегии развития Завода горного оборудования поселка Дарасун. Представленные в работе теоретические и практические результаты могут быть использованы и используются автором при преподавании дисциплин: стратегический менеджмент, стратегическое планирование, контроллинг.
Апробация результатов работы. Основные материалы и результаты диссертационной работы докладывались и обсуждались на следующих научно-практических конференциях:
-
«Экономические и социально - политические реформы в России: состояние, проблемы и перспективы» (Иркутск 1998);
-
Международная конференция «Проблемы прогнозирования в современном мире» (Чита, 1999);
-
Третья научно-практическая конференция «Забайкалье на пути к устойчивому развитию: ресурсы, экология, управление» (Чита, 2003);
-
IX международная молодежная научно-практическая конференция «Молодежь Забайкалья: дорога в будущее» (Чита, 2005);
-
Ежегодные студенческие и преподавательские научные конференции кафедры экономики ЧГУ (1998-2005).
Публикации по теме диссертации. Основные положения диссертационного исследования нашли отражение в девяти опубликованных научных работах общим объемом 2,562 п.л. (в том числе авторских 2,166 п.л.).
Определение места оценки и выбора в процедуре формирования стратегии развития предприятия
В определениях третьей группы признается, что вследствие динамичной изменчивости внешней среды ошибки в планах, направлениях, целях неизбежны, поэтому ориентиры деятельности предприятия объективно не могут оставаться неизменными длительное время. Постоянным будет только процесс их последовательного изменения, т.е. утверждается, что «нет ничего более постоянного, чем переменное». Таким образом, если под стратегией требуется понимать нечто устойчивое, то под ней необходимо понимать сами действия по созданию планов, контролю над их реализацией и их корректировке. Очевидно, что такая тесная связь стратегии с процессом ее реализации достигается за счет утраты ее ведущей роли. Хотя при таком подходе стратегия может оставаться успешной в течение продолжительного периода времени, она не имеет долгосрочной направленности, так как действия носят спонтанный характер.
Таким образом, рассмотренные группы определений отчетливо делают упор на одну из трех выявленных составляющих успешной стратегии. Первая группа - на согласованность действий, вторая - на долгосрочную направленность, третья - на возможность практической реализации. Как уже было показано, все они образуют диалектическое единство, вследствие чего повышенное внимание к одной из них неминуемо ведет к снижению значимости других. В связи с этим полный учет всех трех составляющих представляется объективно невозможным, что неизбежно ведет к поиску компромисса, меры, с которой будет учитываться каждая из них. Именно на решение этой задачи, по нашему мнению, направлены четвертая и пятая группы определений.
В первом случае предлагается, образно говоря, вместо конкретных «линий или конечных точек» задавать «коридор» возможного движения за счет различных ограничений, правил, набора способов. Этот «коридор», с одной стороны, имеет определенную общую направленность и согласованность действий в том смысле, что не позволяет им выходить за обозначенные рамки, а, с другой сто роны, допускает в заданных пределах свободную вариацию конкретных действий, планов, целей.
Во втором случае идет поиск не столько формальных способов учета выделенных составляющих успеха стратегии, сколько содержательных первопричин этого успеха, из которых вытекает и долгосрочная направленность, и возможность практической реализации. Замысел, несомненно, хорош, однако переход в содержательную область таит в себе свои «подводные камни», что связано с различным пониманием предпринимателями своей роли, философии предприятия, ценности стратегии, идеологии бизнеса. В результате решение проблемы приемлемого сочетания согласованности, направленности и выполнимости действий через обращение к содержательной стороне неизбежно поставит перед нами проблему много вариантности способов такого сочетания. Это, безусловно, нормальное явление, с точки зрения выбора стратегии, оказывает плохую услугу при поиске ее общего определения.
Таким образом, с нашей точки зрения общее определение стратегии должно отражать ее относительно долгосрочную направленность, обеспечивать хотя бы частичную согласованность соответствующих действий и подразумевать приемлемую вероятность возможности ее успешного выполнения. Формальное сочетание этих трех составляющих можно осуществить, воспользовавшись идеей «коридора», а точное определение меры, с которой они будут учитываться, оставить на долю некоторого ключевого фактора, конкретизацию которого лучше вынести за пределы определения в область разработки, оценки и выбора стратегии.
Начнем с идеи «коридора», который предлагается обозначать с помощью правил, принципов, набора способов, часть из которых является следствием наличия вынужденных, объективно обусловленных ограничений, а часть - представляет собой набор рекомендаций, субъективно разработанных на основе теоретических знаний, собственного опыта, достижений конкурентов. Остается открытым вопрос как разрабатывать границы «коридора», какое содержание в них вкладывать, как измерить степень их влияния на согласованность, направ ленность и выполняемость стратегии. Ясно, что простого ответа на эти вопросы нет, поэтому во избежание дополнительных сложностей предлагается среди трех рассматриваемых составляющих одну выбрать в качестве основной, для которой и будет строиться «коридор», а границы «коридора» будут образовываться за счет оставшихся двух составляющих.
Перейдем к вопросу о наибольшей приоритетности одной из составляющих успешной стратегии. С одной стороны, согласованность действий и забота о возможности практической реализации планов характерны также и для тактики в то время, как долгосрочная направленность выходит за ее рамки. С другой стороны, долгосрочная направленность придает новый смысл остальным составляющим, так как с этой точки зрения нас начинает интересовать согласованность действий и их практическая выполнимость в долгосрочном периоде, что делает их объектом стратегического, а не тактического планирования. Следовательно, в качестве основной составляющей стратегии представляется логичным выбрать ее долгосрочную направленность, а ее формальным выражением считать направления, цели, ориентиры деятельности предприятия.
На этом этапе видится целесообразным разобраться в различиях, присущих перечисленным понятиям. Согласно толковому словарю русского языка под редакцией СИ. Ожегова и Н.Ю. Шведова имеем:
Цель - предмет стремления, то, что надо, желательно осуществить [86, с.905]. Ориентир - неподвижный предмет, по которому ориентируются [86, с.472]. Ориентироваться - взять направление на кого-нибудь, что-нибудь [86, с.472]. Направление — линия движения; путь развития [86, с.399].
Основные теоретические предпосылки формирования методики У оценки стратегии развития предприятия
К сожалению, сформулировать определенный критерий, который будет играть роль основного представителя от этой объединенной группы, и оценить его не представляется возможным по причине уникальных конкретных условий получения конкурентного преимущества и противоречивости подходов к определению эффективности. Однако поскольку создание конкурентных преимуществ является исходным пунктом разработки направлений (вторая предпосылка, п.1.3.), т.е. является неотъемлемой характеристикой любого варианта развития, то для общности подхода можно считать, что с точки зрения некоторого виртуального критерия конкурентного преимущества все рассматриваемые направления развития получили положительную оценку. Более точное измерение уровня этого критерия на этапе предварительной качественной оценки и не требуется, так как, по нашему мнению, основная ее задача - играть роль «фильтра», отсеивающего заведомо не реальные, не перспективные варианты.
Перейдем к рассмотрению четвертой группы направлений и критериев оценки альтернатив, в которой основное внимание уделяется согласованности составляющих стратегии, последовательности их осуществления. Уже сама формулировка «составляющие стратегии» явно указывает на преждевременность проведения такого рода оценки, так как стратегия еще не создана, и неизвестно, стоит ли проверять согласованность с направлениями развития, которые, возможно, и не станут частью общей стратегии. Следовательно, признавая важность оценки согласованности составляющих стратегии, тем не менее, приходится констатировать вынужденную необходимость ее проведения только на этапе окончательной количественной оценки стратегии.
В отличие от рассмотренных первых четырех групп оставшиеся направления и критерии, на наш взгляд, имеют все основания и возможности быть использованными на этапе предварительной качественной оценки альтернативных стратегий. Несмотря на то, что все они уже сгруппированы в четыре груп пы, это не облегчает задачу точного определения соответствующих критериев по причине отсутствия четких границ между группами.
Во-первых, достаточно сложно добиться ясного понимания экспертами своей задачи, так как представляется затруднительным разделить, к примеру, приемлемость для стейкхолдеров (групп участников) и требования окружения, или угрозы внешней среды и допустимую степень риска. Во-вторых, наблюдается определенная корреляционная зависимость между группами, к примеру, снижение степени соответствия предприятия его внутренним и внешним возможностям приводит к увеличению уровня риска. В-третьих, значимость того или иного направления оценки существенно варьируется в зависимости от содержания варианта развития, например, при рассмотрении возможности автоматизации системы учета большую значимость имеет оценка соответствия потенциалу предприятия, а при разработке нового товара — оценка требований внешней среды.
Таким образом, первое направление совершенствования элементов методики оценки стратегии развития предприятия, требующее собственных авторских предложений, заключается в формулировании критериев качественной оценки направлений развития, которые по возможности удовлетворяли бы следующим требованиям: 1. использовали идеи, предложенные другими авторами, и не противоречили им; 2. были понятны экспертам-практикам; 3. сводили к минимуму эффект взаимной корреляции; 4. характеризовались равнозначностью; 5. образовывали полную группу, т.е. группу, не нуждающуюся в дополнении другими критериями.
Определившись с системой критериев вполне логично перейти к определению способов их оценивания. В теории измерения имеется широкий арсенал разнообразных по своим свойствам шкал для измерения значений критериев. Эти шкалы позволяют в наибольшей степени обеспечить требование высокой информированности при решении задачи выбора альтернативы и одновременно добиваться достаточной простоты и экономии при измерениях. Все шкалы, по степени их совершенства, делят на три группы: 1. качественные шкалы — номинальные и ранговые. 2. количественные шкалы — интервальные, абсолютные, относительные. Самая совершенная из них абсолютная шкала. 3. балльные шкалы - занимают промежуточное положение между двух выше приведенных видов шкал. В них оценки критериев выражаются в виде чисел, баллов, начисляются по установленным лицами, принимающими решения (ЛПР), правилам.
Так как предложенным нами критериям оценки направлений развития очень сложно дать количественную оценку, то представляется логичным за основу взять качественную шкалу, что не означает малоэффективность такой оценки, тем более, что она носит предварительный характер. Так, согласно исследованиям, проведенным С.Н. Воробьевым, «около 75% от общего числа проблем, решаемых в сложных ситуациях на практике, оказались вполне обоснованными даже при использовании качественных шкал критериев. И лишь примерно в 25% случаев на этапе детальной проработки решений и проектов ЛПР приходилось прибегать к использованию более совершенных количественных шкал» [24, с.45-46 ].
Поскольку каждое направление развития будет оцениваться с точки зрения небольшой системы критериев, то представляется целесообразным воспользоваться существующими методами многокритериальной оценки альтернатив. Однако для этих целей необходимо, чтобы, во-первых, соответствующая шкала имела достаточное число градаций, а, во-вторых, оценки критериев имели количественное выражение. Таким образом, для выбранных критериев оценки потребуется не только развернутая качественная шкала, но и правила, по которым соответствующим качественным характеристикам будут присваиваться баллы, т.е. необходимо использовать бальную шкалу измерений. В частности, полагаем возможным для этих целей использовать шкалу Харрингтона, . которая преподносится в специализированной литературе [108, с. 109] как эталон вербально - числовых шкал и подходит для потребностей проводимого оценивания. Используемые в шкале числовые характеристики, для лучшего восприятия экспертами, предлагаем умножить на десять и, таким образом, получить десятибальную шкалу измерения (таблица 2.1). Эта шкала позволяет эксперту четко определить границы, в которых он должен выбрать балл, конкретизирующий соответствующую качественную характеристику. Однако поскольку задача конкретизации представляется достаточно трудной с психологической точки зрения, то вопрос о выборе конкретного значения будем считать открытым.
Количественное описание альтернативных стратегий
Предложим собственный субъективный вариант преобразования этих вопросов в критерии, допускающие возможность использования какой-либо шкалы их измерения. Первому вопросу, на наш взгляд, соответствует образно представляемый нами виртуальный критерий конкурентного преимущества, который, как уже отмечалось, был условно использован на этапе разработки направлений развития, и, следовательно, не требует своего рассмотрения на этапе их предварительной качественной оценки. Далее представим собственные варианты, соответствующие оставшимся трем вопросам, одновременно указав их связь с идеями других авторов, объединенными нами в четыре выше представленные группы критериев.
1. Уровень готовности - отражает степень готовности предприятия к реализации заданного направления в данный момент времени (соответствие состоянию и требованиям окружения; соответствие потенциалу и возможностям предприятия; достаточность ресурсов для реализации и технико-экономическая обоснованность; приемлемость и одобренность).
2. Уровень срочности - показывает степень срочности решения проблем, на устранение которых нацелено заданное направление (реакция на возможности и угрозы внешней среды; своевременность).
3. Уровень надежности реализации — является показателем, обратным к уровню риска, связанного с реализацией заданного направления (надежность реализации; допустимый уровень риска; гибкость).
По нашему мнению, в полученных критериях действительно удалось добиться приемлемого уровня ясности, равнозначности, некоррелированности, полноты и соответствия существующим идеям, которые, в свою очередь, целесообразно использовать как варианты возможной детализации предложенных нами агрегированных критериев с целью повышения уровня их проработки. Отметим, что рассмотрение в рамках методики конкретных способов детализации представляется излишним, так как они во многом зависят от уровня компе 109 тенции экспертов, глубины поставленной задачи и индивидуальных условий функционирования предприятия, поэтому этот вопрос лучше оставить на усмотрение разработчиков стратегии. II. Процедура экспертной оценки приоритетности направлений развития
Среди существующих инструментов проведения экспертной оценки нами была выбрана шкала Харрингтона, позволяющая вербальным оценкам экспертов поставить в соответствие определенный числовой интервал, и Евклидово расстояние до идеальной точки (формула 2.8), используемое нами как мера приоритетности исследуемых направлений развития. Проблема использования этих инструментов для обработки оценок одного эксперта заключается в способе перехода от числовых интервалов к конкретным значениям, необходимым для расчета расстояния, наименьшие значения которого будут соответствовать наибольшей приоритетности направления.
В случае если одни и те же направления будут оцениваться несколькими экспертами, то появляется еще одна проблема, связанная с оценкой согласованности мнений экспертов и их комбинированием. Использование коэффициента вариации для определения приемлемого уровня согласованности экспертных оценок обладает рядом недостатков, касающихся как непрозрачности выбора порогового значения области допустимости, так и неравномерности нормировки значений среднеквадратического отклонения с помощью выборочной средней величины.
Решение этих проблем, на наш взгляд, необходимо начинать с ответа на вопрос - Какие именно оценки должны быть согласованы: оценки направления по каждому критерию или оценки всего направления в целом? Представляется логичным предположить, что каждый отдельно взятый эксперт при оценке направлений по предложенным критериям руководствуется уже сложившимися у него представлениями, знаниями, опытом, интуицией, а, следовательно, заставить его существенно изменить свою точку зрения в случае ее несогласованности с другим экспертом представляется достаточно сложным делом. Ясно, что эта задача троекратно усложнится, если нахождение компромисса придется искать по всем трем критериям.
С другой стороны, рассмотрим следующую ситуацию. Один эксперт утверждает, что некоторая альтернатива является приоритетной по причине ее высокой срочности. Другой возражает, доказывая, что она является приоритетной по причине высокой готовности. Третий акцентирует свое внимание на высокой надежности. Полагаем, что бесспорным выводом здесь является то, что эта альтернатива является приоритетной, а это главное. По нашему мнению, все это свидетельствует о том, что проверку согласованности и комбинирование более целесообразно проводить в отношении итоговых оценок отдельно взятых направлений, а не оценок в разрезе используемых критериев.
Таким образом, предлагается для оценки отдельно взятого направления первоначально осуществлять опрос экспертов и расчет соответствующих значений Евклидова расстояния до идеальной точки, а затем на их основе проводить проверку согласованности мнений экспертов и последующее комбинирование полученных результатов. На наш взгляд, это позволит упростить процедуру согласования и создаст больше возможностей для поиска компромисса.
Поскольку результатом использования шкалы Харрингтона являются интервальные оценки, то расчет Евклидова расстояния предлагается осуществлять отдельно по верхним границам соответствующих интервалов и отдельно по нижним. В итоге мнение каждого эксперта по исследуемому направлению также примет вид интервала, который логично воспринимать как диапазон значений расстояний, в пределах которого эксперт согласен пойти на уступки. Руководствуясь такой логикой, получаем, что оценки экспертов можно считать согласованными только в том случае, когда соответствующие им интервалы значений расстояний имеют общую область.
Методика оценки стратегии развития предприятия
Согласно рейтинговым оценкам, приведенным в деловых журналах, таких как, например, «Коммерсантъ», уровень инвестиционной привлекательности отрасли машиностроения и металлообработки приближается к среднему значению в сравнении с другими отраслями промышленного производства. В целом в ближайшее время в отрасли, как и в других отраслях промышленного производства, прогнозируется замедление темпов роста инвестиций в основной капитал. Основными сдерживающими факторами являются: рост издержек производства, замедление темпов роста объемов кредитования банками не финансового сектора экономики, ускорение инфляции. Тем не менее, по оценкам специалистов [89] в ближайшие годы будет наблюдаться достаточно высокий темп роста инвестиций в основной капитал для организаций, имеющих довольно устойчивое финансовое положение и внешнеторговую конъюнктуру рынка.
Исходя из проведенного анализа, можно отметить, что для развития отрасли и предприятий, входящих в ее состав, требуется оживление инвестиционной активности в отрасли и государственная поддержка высоких технологий.
Основными ключевыми факторами успеха предприятия в отрасли, выявленными в процессе проведенного анализа, являются:
Формирование возможных направлений развития предприятия На основе данных, полученных в результате проведенного анализа, членами команды во главе с ведущим экспертом было разработано две основные базовые группы направлений развития.
Первая базовая группа направлений развития имеет своей целью укрепление и улучшение внешней позиции предприятия, способствует укреплению и развитию ключевых факторов успеха предприятия. Исходным пунктом формирования этой базы направлений являлись выявленные в процессе проводимого анализа ключевые факторы успеха предприятий в отрасли машиностроения. В качестве генерической стратегии была выбрана стратегия широкой дифференциации.
Вторая базовая группа направлений развития, разрабатывалась с точки зрения наилучшего использования и развития внутренних возможностей. Исходным пунктом разработки направлений развития послужила упорядоченная структура компетенций и навыков предприятия, полученная в результате проводимого анализа. Состав направлений развития, включенных в базовые группы, приведен в приложении 7. этап - качественная оценка направлений развития и формирование альтернативных стратегий II. 1. Оценка экспертами каждого направления по всем выбранным критериям
Качественная оценка направлений развития осуществлялась в разрезе двух выделенных базовых групп индивидуально каждым членом команды по трем обозначенным критериям (таблица 3.3).
Ведущий эксперт осуществил перевод качественных оценок по каждому критерию в количественные интервалы с помощью шкалы Харингтона; рассчитал значения Евклидова расстояния отдельно по верхним и нижним границам интервалов; определил полученный интервал значений Евклидова расстояния как индивидуальную количественную оценку исследуемого направления выбранного эксперта. Аналогично были проведены расчеты по всем направлениям и всем экспертам, что позволило получить индивидуальные количественные оценки каждого направления по каждому эксперту, которые представлены в приложении 7.
Ведущим экспертом была проведена оценка согласованности мнений экспертов по каждому направлению на основе рекомендаций, приведенных в соответствующем разделе методики (п.3.1). Мнения экспертов, не согласующиеся с основной группой, исключались из дальнейшего рассмотрения (приложение 7). Н.4. Обобщающая оценка и отбор приоритетных направлений развития
С целью комбинирования согласованных оценок экспертов, касающихся отдельно взятого направления развития, были рассчитаны соответствующие границы среднего интервала и определена медиана, которая и является обобщающей оценкой выбранного направления. Результаты расчетов по всем направлениям приведены в приложении 7.
Проведенная проверка значимости базовых групп направлений развития показала наличие в них разноплановых направлений, на основании чего качество разработки этих групп было признано удовлетворительным.
Все направления развития, включенные в соответствующие базовые группы, были проранжированы в порядке возрастания значений Евклидова расстояния, а, следовательно, в порядке убывания степени их приоритетности. 11.5. Формирование альтернативных стратегий развития предприятия
Увеличивая количество включаемых в стратегию направлений развития, в рамках первой базовой группы было разработано три альтернативных варианта стратегии развития завода, в рамках второй - четыре варианта. Характеристика (состав направлений) альтернативных стратегий развития представлена в таблице 3.12. Номера приоритетных направлений развития расставлены согласно их порядковому номеру в соответствующей базовой группе (приложение 7).
