Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Управление стоимостными параметрами проектов на предприятиях авиационного приборостроения 12
1.1. Особенности управления проектами на промышленных предприятиях россии 12
1.1.1. Управление проектами - методология проекто-ориентированной деятельности 12
1.1.2. Особенности проектного управления российских промышленных предприятий 14
1.1.3. Проектный подход на промышленных предприятиях 16
1.1.4. Управление проектами в авиационной промышленности 21
1.2. Стоимость как главное ограничение проектов 25
1.2.1. Понятие «стоимость» как экономическая категория 25
1.2.2. «Стоимость» в управлении проектами 27
1.2.3 . Оценка стоимостных параметров 43
1.2.4. Разработка бюджета проекта 46
1.2.5. Контроль стоимости 47
1.3. Проблемы управления стоимостными параметрами на промышленных предприятиях 49
ГЛАВА 2. Методические основы моделирования процесса управления стоимостными параметрами проектов 52
2.1. Разработка модели процесса управления стоимостными параметрами на основе методов проектного управления промышленного предприятия 52
2.2. Разработка методики процесса управления стоимостными параметрами проектов промышленного предприятия на основе процессного подхода 80
ГЛАВА 3. Прикладные аспекты проектного управления стоимостными параметрами
3.1. Описание промышленного предприятия в авиационной сфере 110
3.1.1. Описание ОАО «Раменское приборостроительное конструкторское бюро» 111
3.1.2. Управление проектами на ОАО «РПКБ» 113
3.2. Использование модели и методики процесса «управление стоимостными параметрами проектов» и разработка предложений по устранению возникающих проблем 120
3.2.1. Управление стоимостными параметрами проектов на ОАО «РПКБ» 120
Заключение 148
Список литературы 151
- Проектный подход на промышленных предприятиях
- . Оценка стоимостных параметров
- Разработка методики процесса управления стоимостными параметрами проектов промышленного предприятия на основе процессного подхода
- Использование модели и методики процесса «управление стоимостными параметрами проектов» и разработка предложений по устранению возникающих проблем
Проектный подход на промышленных предприятиях
Таким образом, политэкономия проделала диалектический круг: - от противоречия между трудовой теорией стоимости и теорией предельной полезности, — к осознанному синтезу противоположных понятий стоимости.
Поэтому, вопрос о стоимости как понятии, до настоящего времени остается открытым. Политэкономия и экономике движутся в разных направлениях. Теория предельной полезности и трудовая теория стоимости, разойдясь в противоположные стороны, так и остались в состоянии взаимоисключения. Синтез Маршалла свел вопрос к простому количественному соотношению (равновесию спроса и предложения), сделал тем самым обе теории совершенно ненужными, но именно поэтому ничего и не решил. Поэтому можно сделать вывод о том, что экономика не только не отвечает на вопрос "что такое стоимость?", но сам этот вопрос для нее не существует вовсе.
Прежде чем говорить о понятии «стоимость» в управлении проектом, необходимо остановиться на базовых понятиях в управлении проектом, таких как «проект», «управление проектом», «жизненный цикл проекта».
Существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет право на существование, в зависимости от конкретной задачи, стоящей перед специалистом, но можно сформулировать наиболее общие определения этого понятия:
Проект — это система организационных, финансово , экономических, правовых и других документов, образующих модель процесса достижения концептуального результата.
Проект - это ограниченное во времени, целенаправленное : изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией.
Проект - это целенаправленное изменение некоторой системы с переводом ее из существующего в некоторое желаемое состояние.
Таким образом, единого, общепринятого определения понятия «проект» в литературе не существует. Можно лишь отметить главные признаки проекта:1 ? признак изменения; ? ограниченность во времени; ? комплексность и разграничение; специфическая организация проекта. Основными элементами проекта являются: 1. замысел или идея проекта (с обозначением разрешаемой проблемы); 2. способы достижения поставленных целей, другими словами способы решения проблемы; 3. результаты проекта. [46, 49] Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта (достижение целей проекта) с максимально возможной эффективностью и результативностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам, а также качеству конечных документированных результатов проекта.
Искусство эффективного управления во многом определяется способностями и талантами руководителя. Однако управление все в большей степени основывается и на научных подходах. Сегодня менеджер уже не может полагаться лишь на мнения, суждения, разговоры. Необходимо использовать системные подходы к подготовке и принятию решений, которые включают в себя методики и средства для сбора, обработки и анализа информации, позволяющие моделировать развитие ситуации и предвидеть последствия. Моделирование и системный анализ имеют : решающее значение в превращении разрозненной информации в знания, имеющие практическое значение. [46]
За сорок с лишним лет, в течение которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять главными ограничениями проектов - сроками, стоимостью и качеством.
Для; того чтобы справиться с ограничениями по времени-используются методы построенияи контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются- методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами;
Функция управления применительно к управлению проектом означает деятельность исполнителей по управлению проектом. Разделяют базовые и интегрирующие функции управления проектом - управление контролируемыми параметрами проекта и конкретными областями соответственно.
Перечень функций управления проектом представлен в таблице 4, сформулированный на базе материалов М.Л. Разу, и др., Управление программами и проектами: 17-модульной программы для менеджеров (модуль 8). [46]
. Оценка стоимостных параметров
Стоимостная оценка (или оценка стоимостных параметров проектов) является едва ли не самым важным звеном в общей системе планирования. Сегодня; рынок диктует свои условия и требования, и, если предприятие нацелено на динамичное развитие, то особую роль здесь играет его прибыльность от основной деятельности. Конечно, на любом предприятии принимаются время от времени заведомо убыточные проекты или низкорентабельные - это могут быть проекты за счет собственных средств, направленные на задельные работы (на перспективу), на технологическое перевооружение производственно-технологической базы предприятия, проекты реструктуризации, реорганизации, а также проекты капитального строительства или модернизации, или любые другие не имеющие коммерческой основы, то есть прямым образом не приносящие прибыль предприятию, но косвенно влияющих на стоимость компании в перспективе. Принятие перечисленных проектов (низкорентабельные или даже вообще нерентабельные проекты) может быть связано со следующей ситуацией.
Конструкторские бюро отличаются тем, что занимаются различного рода научными разработками, каждая из которых является уникальной и единичной. Продолжительность разработок может колебаться весьма значительно. Так, например, средняя продолжительность технологического цикла разработок в области авионики (комплексов и систем, бортового оборудования, др.) составляет от 3-х до 5-ти лет. Именно средняя продолжительность, а, следовательно, можно сделать вывод, что найдутся такие проекты, которые длятся годами, а то и десятилетиями. Как известно, учет фактора времени при оценки проектов в некоторых случаях осуществляется чисто формально. Стоимость работ по проекту с годами постепенно обесценивается (даже при закладывании дефлятора или эскалации цен), и поэтому даже высокорентабельные проекты порой со временем становятся для предприятия убыточными, или даже обременительными. Следует отметить еще и тот фактор, что заказчиком может выступать государство, и в подобных проектах уже изначально ожидать высокого процента рентабельности не приходится.
Министерство обороны, как правило, размещает свои заказы в виде государственного оборонного заказа (сокращенно ГОЗ) либо напрямую в предприятие, либо через Головного исполнителя. Как уже отмечалось рентабельность таких проектов весьма низкая и по состоянию на 2008 год составляет порядка 10-15% (плановые значения). По факту случается и так, что хорошо, если рентабельность по завершению проекта будет достигать уровня 4-5%.
В авиационной промышленности достаточно распространены и заказы для Инозакачиков, то есть реализация продукции за рубеж. Россия имеет заказы на поставку самолетов, и поэтому многие российские авиационные компании обеспечены заказами зарубежных партнеров на несколько лет вперед. і Но так как существует множество тонкостей и нюансов при реализации продукции за границу (таможенный контроль, постановления правительств различных стран), то предприятиям приходится обращаться к компаниям, уполномоченным заниматься именно реализацией специализированной продукции за рубеж (лицензии). Таковыми являются организация ФГУП «Рособоронэкспорт», ФГУП «Космоэкспорт», АХК «Сухой», другие (хотя перечень таких организаций весьма ограничен). То есть эти компании выступают в роли Головного заказчика в качестве посреднического звена между инозаказчиком и исполнителем заказа. Такие І заказы, безусловно, высокорентабельны. Уровень рентабельности может превышать порой 150%. Для предприятий такие проекты представляют большой интерес, хотя и влекут за собой риски (в том числе валютные) и определенные тонкости бухгалтерского учета и налогообложения. К прочим заказчикам можно отнести различные предприятия и организации внутреннего рынка и рынка ближнего зарубежья как по кооперации, так и не связанных с авиационной деятельностью.
И раз уж затронули вопрос об основной классификации заказчиков промышленного предприятия, то можно, соответственно, остановиться и на описании основных источников финансирования проектов.
Краткосрочные финансовые средства. Краткосрочные кредиты - это кредиты, получаемые предприятиями сроком не более года. На краткосрочные кредиты в России пока приходится наибольший удельный вес заемного финансирования.
Среднесрочные финансовые средства предоставляются сроком от двух до пяти лет и используются для оплаты машин, оборудования и научно-исследовательских работ.
Долгосрочные финансовые средства предоставляются сроком на 5 лет и больше. Используются такие средства для приобретения земли, недвижимости и для обеспечения долгосрочных инвестиций.
Перечисленные источники финансирования, как известно, используются в различных комбинациях. У каждого предприятия соотношения различных источников финансирования различаются, постоянно анализируются посредством показателей финансовой устойчивости компании. Так, например, считается, приемлемым соотношение собственных и заемных средств 60:40, но, как уже подчеркивалось, каждая компания имеет свои индивидуальные подходы к выбору источников финансирования своей хозяйственной деятельности, в том числе и проектной деятельности. [26]
Разработка методики процесса управления стоимостными параметрами проектов промышленного предприятия на основе процессного подхода
Назначение Методики по управлению стоимостными параметрами проектов
В данном разделе методики по управлению стоимостными параметрами проектов отражается целевое назначение документа, и описываются все службы и подразделения предприятия, которые задействованы в этом процессе.
Назначение документа - это прежде всего установление порядка и требований к реализации процесса управления стоимостными параметрами проекта и входящих в него подпроцессов.
В зависимости от организационной структуры управления на предприятии, принципов и порядков проектного управления перечень участников процесса может значительно различаться, но так как мы рассматриваем конкретный пример, то остановимся на описании процесса на промышленном предприятии авиационной сферы и условно остановимся на матрично-функциональной организационной структуре управления, так как немногие предприятия этой сферы перестроились на проектный организационные структуры управления. Также ранее было отмечено, что особенностью таких предприятий является то, что должности руководителей проектов в большинстве случаев занимают специалисты технических служб, поэтому при управлении стоимостными параметрами проектов в значительной степени привлекаются специалисты финансово-экономических служб.
Конечно же, при выполнении процесса происходит распределение ответственности за те или иные работы. Руководитель проекта все равно является ключевой фигурой, так как он должен владеть и оперировать всей информацией по проекту, пользуясь компетенцией других служб и подразделений.
В процессном подходе есть такое понятие как «владелец процесса». То есть процесс является объектом управления, а владелец процесса -субъектом управления.
Владелец процесса - это должностное лицо или коллегиальный орган управления, который имеет в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.
При управлении стоимостными параметрами проекта вопрос определения владельца процесса носит двоякий характер. С одной стороны, руководитель проекта отвечает за весь проект в целом, включая управление стоимостными параметрами. С другой стороны, все решения по утверждению размеров затрат, организации финансирования, контроля расходования средств лежит на руководителе финансовых служб, то есть эту роль может выполнять Заместитель Генерального директора по экономике (название должности этого направления в различных предприятиях может различаться). Поэтому здесь мы остановимся на следующей трактовке. В данном случае принимаем, что роль владельца процесса по управлению стоимостными параметрами принадлежит Заместителю Генерального директора по экономике, так как это лицо может существенно повлиять на управление стоимостными параметрами. Безусловно, представленный перечень задействованных подразделений не является жестким, но такие ключевые службы как плановый, финансовый отделы и бухгалтерия в этом перечне должны присутствовать обязательно.
Роль планово-экономического отдела (совместно с отделом цен и ценовой политики) заключается, главным образом, в проведении стоимостной оценки проекта, финансово-экономического - в бюджетировании, а бухгалтерии - отражение фактических затрат. В практике предприятий авиационной промышленности очень часто встречается, что в составе планово-экономического отдела имеется договорное бюро, которое обеспечивает ведение договоров (или, пользуясь другой терминологией, -проекта) от заключения до оформления актов приемки-сдачи работ по всем этапам проекта. Специалисты такого бюро (экономисты) работают в очень тесном взаимодействии с руководителями проектов.
На основании данных по стоимостной оценке (включая планирование графика платежей, условий авансирования работ и оплатам контрагентам), финансовый отдел формирует бюджеты по проектам, далее объединяет их и подготавливает материалы по доходам и расходам, а также поступлениям и платежам по всем проектам, имея при необходимости возможность разукрупнения бюджетов вплоть до конкретного проекта.
Роль бухгалтерии заключается в правильном отнесении затрат по проекту. При этом важно отметить, какой механизм отнесения затрат и какая учетная политика приняты на предприятии. В качестве примера можно привести позаказный метод отнесения затрат. В современных условиях имеется немало возможностей для автоматизации многих вопросов, в том числе и по стоимостным параметрам проектов. Бухгалтерия, пользуясь основными реквизитами заказа по этапу договора, имеет возможность анализировать отнесение затрат, то есть контроль начинает производиться уже на самых ранних этапах отнесения затрат в бухгалтерских программах (1С). Работы по ежемесячному анализу хода выполнения работ проводят также экономисты планово-экономического отдела. Следует отметить, что все это возможно при определенных условиях, и немалозначимое - это наличие системы планирования на предприятии.
Использование модели и методики процесса «управление стоимостными параметрами проектов» и разработка предложений по устранению возникающих проблем
В процессе «Формирование исходных данных по проекту» описан порядок выдачи исходных данных, их согласование и использование данных при оформлении договорных документов и планировании выполнения работ.
К исходным данным прежде всего относятся: предмет договора, наименование заказчика, источники финансирования, содержание и сроки выполнения работ, проект приложений к договору (ведомости исполнения или календарный график), наличие технического задания, порядок выполнения работ, проект ведомости изготовления опытных образцов, трудоемкости выполнения работ (в том числе по подразделениям), материальные затраты, затраты на специальное оборудование и услуги сторонних организаций (и их распределение по этапам), затраты на командировки, прочие затраты, разграничение прав собственности (в том числе интеллектуальной), особенности взаимодействия с заказчиком.
Также на модели видно разделение работ на договоры в интересах Министерства обороны (МО) и коммерческие договора. Такое разделение договоров обусловлено различием формирования цены проектов. Цены на работы для МО должны формироваться на основании нормативов (особенно это касается норматива на уровень закладываемой прибыли) и четко обосновываться. В рамках коммерческих договоров предприятие имеет некоторую свободу в ценообразовании. В зависимости от заказчика, ситуации на рынке и прочих условиях может варьировать стоимость проекта при заключении договора.
В процессе «Калькулирование стоимости изготовления изделий» описан порядок формирования стоимости изготовления изделий.
В данном процессе также сделано разделение видов работ на договора по НИОКР и договора на поставку изделий.
После проведения преддоговорной работы, а также открытия темы (то есть запуска работ на основании приказа генерального директора) разрабатывается конструкторская документация (сокращенно КД) на входящие изделия. Отметим, что существенным образом наличие конструкторской документации влияет на продолжительность проекта: при наличии конструкторской документации изготовление и поставка продукции может достигать от 6-ти до 9-ти месяцев, при отсутствии конструкторской документации общая продолжительность проекта может увеличиться на 1-2 года.
В блок-схеме также отражено наличие баз данных по применяемости изделий, по ценам покупных готовых изделий (ПГИ), полуфабрикатов и материалов, а также по трудоемкости изготовления изделий и, в конечном итоге, база данных расцененных изделий собственного изготовления.
В процессе «Учет, контроль и оформление фактических затрат» описан процесс контроля фактических затрат по проекту на основании оформления Протокола фактических затрат по этапам проектов.
Учет, контроль и оформление фактических затрат производит планово-экономический отдел предприятия, а именно специалисты договорного бюро в тесном взаимодействии с руководителями проектов. По окончанию проведения работ по этапу договора экономисты договорного бюро оформляют Протокол фактических затрат с обоснованием отклонений фактических затрат от плановых. В блок-схеме отражено утверждение протокола фактических затрат у военного представительства (сокращенно ВП) с дальнейшей передачей данного документа заказчику. То .есть складывается такая ситуация, что специалисты планово-экономического отдела помимо периодического контроля затрат оформляют официальный документ по фактическим затратам по закрытию этапа проекта с обоснованием всех отклонений от плана.
