Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты управления развитием экономики промышленных предприятий 11
1.1. Сущность управления развитием организаций 11
1.2. Рост конкурентных преимуществ предприятия как фактор его стратегического развития 36
1.3. Экономический механизм развития конкурентных преимуществ промышленного предприятия 57
Глава 2. Анализ целевых установок и конкурентных позиций промышленного предприятия 99
2.1. Анализ целей стратегического развития предприятия 74
2.2. Оценка конкурентоспособности продукции ОАО «Энергомера»
2.3. Исследование методических подходов к оценке конкурентных позиций промышленного предприятия
2.4. Определение конкурентной позиции предприятия ОАО «Энергомера» QO 119
Глава 3. Совершенствование механизма повышения конкурентных позиций группы компаний ОАО «Энергомера»
3.1. Совершенствование процесса усиления конкурентных позиций промышленного предприятия
3.2. Развитие механизма менеджмента качества и внедрение системы 6 сигм
3.3. Направления развития ОАО «Концерн Энергомера» и усиления его конкурентных позиций
Заключение 167
Список использованных источников
- Рост конкурентных преимуществ предприятия как фактор его стратегического развития
- Экономический механизм развития конкурентных преимуществ промышленного предприятия
- Оценка конкурентоспособности продукции ОАО «Энергомера»
- Развитие механизма менеджмента качества и внедрение системы 6 сигм
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Усиление конкурентных позиций предприятий любой формы собственности, оптимизация их функционирования и элементарное выживание в рыночной среде -фундаментальная проблема всех отраслей современной экономики, и, в первую очередь, отечественной промышленности. От её решения во многом зависят возможности воспроизводственных процессов, рентабельность предприятий, их адаптация к динамичным условиям деловой среды и последующий экономический рост.
Повышение конкурентоспособности промышленных компаний в России - важнейшая цель их стратегического развития, поскольку решение данной проблемы является основным критерием эффективности производства, результативности системы управления различных уровней. Проведенные в последнее десятилетие XX века рыночные реформы не обеспечили создания «цивилизованных» конкурентных отношений между хозяйствующими субъектами вследствие нерегламентированности предпринимательской деятельности при чрезмерном вмешательстве государства и неразвитости рыночной инфраструктуры.
Как результат, происходил неконтролируемый значительный рост цен на промышленную продукцию при одновременном снижении качества предлагаемых товаров. Эту проблему попытались решить путем демонополизации экономики, разукрупнения предприятий, замены государственного регулирования рыночными правилами нередко в ущерб сбалансированному их сочетанию, что привело к потере и без того невысоких конкурентных позиций российской промышленности.
В связи с этим в современных условиях особо актуален поиск методов укрепления экономического положения отечественных компаний, что требует введения параметров оценки конкурентных позиций в систему целевых ориентиров менеджмента промышленных предприятий.
Степень разработанности проблемы. Вопросам экономики и управления современными промышленными предприятиями посвящены труды таких учених-экономистов, как Белов Г. В., Быцкевич В. М., Винокурова С. А., Герасимов Б.И., Демина Н. В., Долгий В. И., Евенко Л. И., Егорова Т. А., ИвлиевВ.В., Капелюшников Р. И., Кунявский М. Е., КусаеваЕ. Л., Лоскутов Р. Ю., Мильнер Б. 3., Панин И. Н., Петухов Р. М., Сачко Н. С, Тюленев Л. В., Фролов Е. А., Халимбеков X. 3., Щиборщ К. В. и других.
Исследование факторов роста конкурентоспособности предприятий и
методик ее оценки отражено в работах следующих ученых: Азоева Г. Л.,
Андреевой Е. Л., Багирова Э. А., Баландина B.C., БариноваВ. А.,
Белоусова В. Л., Гельвановского М. П., Гугелева А. В., Динес В. А.,
Коробова Ю. П., Куликова Г. В., Ларина В. Н., Лифшица И. М.,
Лоскутова Р. Ю., Раменского Л. Г., Селезнева А. 3., Синельникова А. В., Трещевского Ю. П., Юданова Д. Ю., Яшина Н. С. и других.
Изучение трудов по проблеме исследования показало наличие противоречивых мнений в отношении управления конкурентоспособностью предприятия промышленности, включая как выделение отдельных составляющих конкурентной позиции производственной фирмы, так и направлений ее усиления в современных российских условиях. В связи с этим возникает необходимость развития теоретико-методических аспектов оценки конкурентных позиций промышленных компаний как важной составляющей целеполагания в системе менеджмента предприятия, что и предопределило тему диссертационного исследования, его цель и задачи.
Цель диссертационного исследования состоит в развитии теоретических и методических подходов к оценке конкурентных позиций предприятий и разработке на этой основе предложений по совершенствованию управления развитием экономики хозяйствующих субъектов в промышленности.
В соответствии с указанной целью были поставлены и решены следующие задачи:
раскрыть сущность управления развитием экономики промышленных предприятий и его взаимосвязь с изменением конкурентных преимуществ;
исследовать экономический механизм усиления конкурентных преимуществ как важнейшую составную часть стратегического менеджмента промышленной компании;
установить место конкурентных позиций в системе целевых ориентиров стратегического развития промышленного предприятия;
выявить ограничения в использовании, достоинства и недостатки существующих методических подходов к оценке конкурентной позиции предприятия;
предложить авторскую методику оценки конкурентных позиций промышленной компании, а также применить ее для конкретных экономических субъектов;
определить основные направления повышения конкурентных позиций промышленных предприятий (на примере группы компаний ОАО «Энергомера», Ставропольский край).
Предметом исследования выступают методы и механизмы усиления конкурентных позиций промышленного предприятия, как составная часть системы их стратегического развития.
Объектом исследования являются промышленные предприятия и их объединения, формирующиеся в результате преобразований отрасли в современных условиях.
Теоретической и методологической основой исследования явились труды российских и зарубежных ученых-экономистов, посвященные изучаемой проблеме, материалы научно-практических конференций и семинаров, а также нормативно-правовые акты федеральных и региональных органов власти, регламентирующие деятельность промышленных
предприятий на современном этапе развития отечественной экономики.
Положения и выводы диссертационной работы построены на использовании инструментария диалектического, системного, структурно-логического, графического, экономико-математического и экономико-статистического методов исследований.
Информационно-эмпирическую базу диссертации составили данные Федеральной службы государственной статистики России, Министерства экономического развития РФ, Министерства экономического развития Ставропольского края, ОАО «Энергомера» (Ставропольский край), материалы научных и научно-практических конференций, наблюдения автора и справочная литература.
Научная новизна результатов исследования заключается в развитии системы стратегических ориентиров менеджмента промышленных компаний путем формирования методических подходов к комплексной оценке конкурентных позиций предприятия и разработке рекомендаций по их укреплению.
Элементами научного вклада являются следующие результаты:
- расширена система целевых критериев стратегического развития
промышленного предприятия за счет интеграции в ее состав показателей
оценки конкурентных позиций компании;
- уточнено понятие конкурентного положения промышленного
предприятия путем включения в систему его оценки параметров
функционирования компании не только на товарном рынке, но и на рынках
труда и капитала;
- выявлена определяющая роль усиления или сохранения
конкурентного положения предприятия на отраслевых рынках в
совокупности целевых ориентиров его стратегического развития;
- предложена методика комплексной балльно-рейтинговой оценки
конкурентных позиций промышленной компании, позволяющая обеспечить
согласованную и сравнительную их оценку по основным рыночным сегментам;
- определены перспективные направления развития конкурентных
позиций предприятия промышленности, среди которых наиболее значимое
место занимают переориентация системы управления на рост ценности
компании и повышение уровня качества выпускаемой продукции.
Научная новизна подтверждается следующими, полученными автором результатами, выносимыми на защиту:
обоснован концептуальный подход к определению конкурентных позиций промышленного предприятия, предполагающий интегрированную оценку товарной, социальной и инвестиционной конкурентоспособности компании, обеспечивающий учет основных факторов ее устойчивого развития (п. 15.1. Паспорта специальности 08.00.05);
разработана методика комплексной оценки конкурентных позиций промышленного предприятия, включающая анализ факторов внутренней и внешней среды, соответствующих его положению на трех основных рынках: товаров, труда и капитала, применение которой способствует достижению стратегических целей компании (п. 15.1. Паспорта специальности 08.00.05);
- предложены варианты определения конкурентного положения
промышленного предприятия с учетом степени государственной поддержки
его деятельности, на основе чего возможно отслеживать влияние решений
власти на перспективную конкурентоспособность компании (п. 15.9.
Паспорта специальности 08.00.05);
- разработана блок-схема алгоритма анализа конкурентного положения
промышленного предприятия с использованием параметрических методов,
дающая возможность адаптировать целевую подсистему процесса
стратегического управления компанией к изменяющимся рыночным
условиям (п. 15.1. Паспорта специальности 08.00.05);
- на основе предложенных методик, инструментов и алгоритмов
анализа конкурентного положения дана оценка преимуществ
промышленного предприятия, что позволило выявить перспективные
направления его развития и сформировать меры по укреплению
конкурентных позиций (на материалах ОАО «Энергомера», Ставропольский
край) (п. 15.13. Паспорта специальности 08.00.05);
- обобщены целевые ориентиры стратегического развития российских
промышленных предприятий в направлении усиления их конкурентных
позиций, среди которых наиболее значимое положение занимают
совершенствование механизма управления развитием, его переориентация на
рост ценности компании, повышение уровня качества продукции, внедрение
системы «Шесть сигм» (п. 15.13. Паспорта специальности 08.00.05).
Теоретическая и практическая значимость исследования определяется актуальностью поставленных задач и востребованностью предложенных методических рекомендаций по совершенствованию механизма стратегического развития компании, а также концептуальных положений оценки конкурентных позиций промышленного предприятия.
Теоретическая значимость диссертационной работы заключается в том, что она развивает научное направление в отечественной экономике, изучающее целевые ориентиры стратегического управления промышленными предприятиями, создает возможность формирования предложений по устойчивому достижению перспективных экономических задач.
Результаты исследования могут быть использованы менеджментом промышленных предприятий и органами отраслевого управления для определения ключевых факторов успеха промышленных компаний и согласования действий хозяйствующих субъектов и органов государственной власти.
Материалы диссертационного исследования могут найти применение в учебном процессе в системе высшего профессионального образования и при повышении квалификации руководителей, а также работников отраслевых министерств субъектов Российской Федерации в части определения перспектив развития системы стратегического менеджмента промышленных компаний. Непосредственное практическое значение имеют предложенные методики и алгоритм оценки конкурентных позиций предприятия.
Апробация и реализация результатов исследования. Основные положения и результаты настоящего диссертационного исследования были изложены и получили одобрение на научных семинарах и научно-практических конференциях разных уровней, в том числе на международной научно-практической конференции «Перспективные инновации в науке, образовании, производстве и транспорте - 2010» (г. Одесса, 2010 г.); региональных научно-практических конференциях «Вузовская наука -Северо-Кавказскому региону» (г. Ставрополь, 2008 - 2010 гг.), научных семинарах кафедры «Менеджмент» Северо-Кавказского государственного технического университета (г. Ставрополь, 2008 - 2010 гг.)
Публикации. По теме диссертации опубликовано 6 научных работ общим объёмом 2,46 п.л. (авт. - 1,97 п.л.), в том числе 2 статьи в изданиях, рекомендованных ВАК Министерства образования и науки Российской Федерации.
Объем, структура и содержание работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников (185 наименований).
Во введении обоснована актуальность темы диссертации, проанализировано состояние изученности проблемы, определены объект и предмет исследования, сформулированы цель и задачи, раскрыты научная новизна, теоретическая и практическая значимость работы.
В первой главе «Теоретические аспекты управления развитием экономики промышленных предприятий» исследованы сущность управления развитием экономики предприятий, факторы повышения конкурентных позиций промышленных компаний, представлен экономический механизм их формирования и усиления в современных условиях.
Во второй главе «Анализ целевых установок и конкурентных позиций промышленного предприятия» предложены методические подходы к их исследованию, произведена комплексная оценка результативности деятельности и конкурентоспособности продукции ОАО «Энергомера» как основы определения деловых преимуществ предприятия, установлены параметры конкурентной позиции компании и направления ее улучшения.
В третьей главе «Совершенствование механизма повышения конкурентных позиций группы компаний ОАО «Энергомера»» на основе проведенного анализа достижений отрасли и конкурентных сил компании предложены меры по их укреплению в долгосрочной перспективе, дана оценка возможности более широкого применения предложенных рекомендаций.
В заключении работы содержатся основные выводы и рекомендации по результатам диссертационного исследования.
Рост конкурентных преимуществ предприятия как фактор его стратегического развития
Развитие как улучшение означает такие социально-экономические перемены, которые обеспечивают высокий уровень экономических показателей, равные- возможности более широкому кругу людей воспользоваться общественными благами и др.
Вот почему в современной трактовке развитие рассматривается, прежде всего, с позиций улучшения качества функционирования экономики и жизни населения. Последнее понятие включает широкий спектр ценностных ориентации: от улучшения питания и здоровья до обеспечения большей степени равенства, возможностей личной свободы и богатства культурной жизни [2].
Источником изменений могут быть как внешние, так и внутренние причины. Развитие может быть вызвано, например, такими внешними факторами, как резкое изменение цен на энергоносители или крупные ломки законодательства, которые дестабилизируют экономику и разрушают сложившиеся связи между отдельными ее секторами, вызывая необходимость дальнейших структурных изменений. Предприятия могут по-разному реагировать на эти перемены и обладают разной способностью адаптироваться к ним.
Организации, неспособные адекватно реагировать на происходящие перемены, попадают в разряд так называемых деградирующих социально-экономических систем. Напротив, предприятия с развитой адаптивной способностью могут воспользоваться преимуществами складывающейся ситуации, укрепить свои позиции в- конкурентной борьбе с другими и извлечь для себя выгоды.
Изменения могут вызываться- и- внутренними факторами, связанными с развитием факторов производства. Но и в этом случае возникает необходимость совершенствования механизма реагирования на изменения.
Цель стратегии развития заключается в том, чтобы повысить способность организации адекватно реагировать на внешние изменения, а не в том, чтобы защититься от их воздействия; последнее в большинстве случаев оказывается практически невозможным.
В теории развития социально-экономической системы различают четыре типа реакции (способа реагирования) на изменения [3]: - преактивный или упреждающий, когда система заранее готовится к ожидаемым изменениям во внешней среде. Однако цель здесь не адаптация к изменениям, стремление не допустить изменений, оградить организацию от воздействий внешней среды; - реактивный, предполагающий реакцию на уже произошедшие изменения. Иными словами, система действует с запозданием. Примером такого способа реагирования могут служить действия аппарата управления, направленные на спасение разваливающегося хозяйства; - проактивный, который связан с созданием системы адаптации социально-экономической системы к изменениям, ожидаемым не в ближайшее будущее, а в долгосрочной перспективе. Например, учитывая глобальную тенденцию к информатизации общества, система стремится создать соответствующую информационную инфраструктуру, способствует внедрению новых технологий; - интерактивный, который базируется на идее создания гибкой саморегулирующейся, самодостаточной системы, способной эффективно функционировать в любых условиях, быстро приспосабливаться даже к непредсказуемым изменениям. В этом случае акцент смещается в сторону комплексного развития всех элементов социально-экономической системы.
При этом высший уровень реакции связывается с достижением социально-экономической системой такого состояния, которое отвечает следующим критериям: - гибкость — способность эффективно реагировать на изменения в окружающей среде; - диверсифицированность экономики - наличие в экономике ряда разных секторов. При этом изменения в отдельной отрасли или на рынке определенного товара не оказывают заметного влияния на общий ход развития; - изобретательство и новаторство — способность и стремление к экспериментированию и введению новшеств; - инициативность - способность, желание и наличие ресурсов для принятия самостоятельных решений и их реализации.
Представляется конструктивной типология подходов к экономическому развитию социально-экономических систем, предложенная В. Робертсоном [4,5]. Он сводит все многообразие подходов к следующим четырем: последовательно раскрывающим содержание понятия «развитие социально-экономических систем». Во-первых, развитие предприятия рассматривается как процесс, развивающийся по определенным стадиям, отличающимся специфическими критериями, например, степенью: - участия в обосновании и принятии решения (один-два человека, группа, органы управления); - сотрудничества: вовлеченности в общее дело (минимальная, средняя, максимально возможная) персонала; - использования ресурсов всех видов. Во-вторых, развитие предприятия представляется как метод (процесс -цель). Описываются способы и средства достижения определенных целей (стимулирование, обучение, организация, руководство и т.д.). Акцент делается на результаты. В-третьих, развитие предприятия раскрывается как программа (метод плюс содержание). Метод представляется в форме определенного порядка и набора процедур. Содержание - в форме описания деятельности (мероприятий). Акцент делается на деятельность.
Экономический механизм развития конкурентных преимуществ промышленного предприятия
Все факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, М. Портер предлагает делить на несколько типов [64].
Во-первых, на основные и развитые. Основные факторы — это природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила, дебитный капитал.
Развитые факторы — современная инфраструктура обмена информацией, высококвалифицированные кадры (специалисты с высшим образованием, специалисты в области ЭВМ и ПК) и исследовательские отделы университетов, занимающиеся сложными, высокотехнологичными дисциплинами.
Наибольшее значение для конкурентоспособности имеют развитые факторы, как факторы более высокого порядка. Для их развития необходимы значительные, часто продолжительные по времени вложения капитала и человеческих ресурсов. Кроме того, необходимое условие самого создания развитых факторов - это использование высококвалифицированных кадров и высоких технологий.
Особенностью развитых факторов является то, что, как правило, их трудно приобрести на мировом рынке. В то же время они являются непременным условием инновационной деятельности предприятия. Успехи предприятий многих стран мира напрямую связаны с солидной научной базой и наличием высококвалифицированных специалистов.
Другим принципом деления факторов является степень их специализации. В соответствии с этим все факторы делятся на общие и специализированные. Общие факторы, к которым М. Портер относит систему автомобильных дорог, дебитный капитал, персонал с высшим образованием, могут быть использованы в широком спектре отраслей [64].
Специализированные факторы — это узкоспециализированный персонал, специфическая инфраструктура, базы данных в определенных отраслях знания, других факторов, применяемые в одной или в ограниченном числе отраслей.
Конкурентное преимущество, основывающееся на совокупности основных и общих факторов - это преимущество низшего порядка (экстенсивного типа), имеющее непродолжительный и неустойчивый характер.
Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности предприятия, так и в сторону уменьшения: Факторы — это то, что способствует превращению возможностей в действительность. Факторы определяют средства и способы использования резервов конкурентоспособности. Но наличие самих факторов недостаточно для обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются и где, в какой отрасли они применяются.
Оценка конкурентных позиций промышленного предприятия является важнейшей составной частью стратегического менеджмента компании, поскольку ее уверенное развитие на длительную перспективу возможно только при условии обеспечения всеми факторами производства при стабильной востребованности производимой продукции на локальных и глобальных рынках. В связи с этим в системе стратегического развития промышленного предприятия большое значение имеет достоверное определение силы конкурентного положения компании и возможности его укрепления в будущем.
Исследование методик анализа конкурентных позиций компании показало, что они имеют следующие недостатки: - рассчитанные оценки являются относительными и слабо дифференцируемыми; - полученный результат характеризует общее состояние бизнеса предприятий; - методики ориентированы на оценку конкурентных позиций компании, как правило, только на товарных рынках; - возможно использование не вполне достоверной, субъективной информации о деятельности предприятия, что приводит к неверным выводам.
В связи с этим необходима методика оценки конкурентных позиций компании, основанная на объективной статистической информации, характеризующей ее работу на всех рынках, с возможностью дифференциации результатов в зависимости от сложившейся макро- и микроэкономической ситуации.
Определение конкурентных позиций промышленного предприятия, по нашему мнению, содержит три внешних основополагающих аспекта: занимаемая доля рынка и ее рост (конкурентоспособность выпускаемой продукции на товарном рынке), необходимость достижения высокого уровня заработной платы (конкурентоспособность на рынке труда), рентабельность капитала или инвестиционная привлекательность (конкурентоспособность на рынке капитала или финансовом рынке).
Оценка конкурентоспособности продукции ОАО «Энергомера»
Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четких ориентиров, направлений, которые определяют то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Если менеджменту удается ориентировать организацию так, что достижение целей организации позволяет отдельным людям и группам людей, от деятельности которых зависит успех функционирования организации в конкурентной среде, достигать своих целей, то можно сказать, что менеджмент ведет организацию в правильном направлении. Если же противоречия не разрешаются в целевых ориентирах организации, то это означает, что менеджмент не справляется со своей ключевой ролью.
Как отмечает О.С. Виханский, когда идет речь о целевом начале в поведении организации и, соответственно, о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и составляет очень важную часть стратегического управления [96].
Цели организации — конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе [97, с. 89]. Цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности. Сложные, но достижимые цели помогают организации защититься от успокоенности, колебаний, внутрифирменного беспорядка, быть постоянно конкурентоспособной. Обычно перед руководством компании стоит проблема выбора из нескольких целей и задач, таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров; удовлетворение потребностей потребителей и т.п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой, а необходимо учитывать, по возможности, интересы всех заинтересованных групп (стейкхолдеров) (таблица 2).
Основные заинтересованные группы и их ожидания, определяющие постановку целей организации Заинтересованная группа Ожидания заинтересованной группы Акционеры Дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций Менеджмент фирмы Денежное вознаграждение, престиж, власть Потребители Качество продукции, обслуживание, ценность Сотрудники Гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе Кредиторы Проценты, гарантии выплаты, суммы кредита Кроме того, в число основных заинтересованных групп могут входить также органы государственной власти, поставщики, общество, выражающие по отношению к компании ожидания, отличные от ожиданий других групп.
Цели должны устанавливаться не только для организации в целом, но и для каждой товарной группы, функционального и обеспечивающего отдела. Процесс постановки целей становится завершённым только тогда, когда каждый руководитель - от исполнительного директора до руководителя самого низшего уровня — отвечает за достижение конкретных результатов в своих подотчетных структурных единицах. Постановка целей, как правило, происходит сверху вниз.
Цели определяются спецификой объекта управления. В общем виде коммерческая организация ставит перед собой цели роста объёма продаж и выручки, получения прибыли от продаж, повышения уровня рентабельности и степени удовлетворенности клиентов выпускаемой продукцией, стабилизации численности работающих и др.
Рассмотрим особенности ОАО Концерн «Энергомера» как объекта стратегического управления, а также характер и степень достижения концерном целей развития.
ОАО «Концерн Энергомера» - быстрорастущая, многоотраслевая промышленная компания, основными направлениями деятельности которой являются: электротехническое приборостроение, производство электронных материалов и компонентов, сельскохозяйственное машиностроение и сельскохозяйственное производство.
ОАО «Концерн Энергомера» - крупнейший российский производитель приборов учёта электроэнергии и метрологического оборудования для их поверки. Каждый второй электронный счётчик электроэнергии, находящийся в эксплуатации на территории России и ближнего зарубежья, носит торговую марку «Энергомера».
Компания первой в России и СНГ начала серийное производство электронных счётчиков электроэнергии, основав тем самым новое направление в российской электротехнической промышленности. В 1996 году был создан их полный модельный ряд, соответствующий требованиям международного стандарта МЭК, а в 1999 году была создана первая в России большая интегральная схема, позволившая создать надёжные приборы с высокой степенью интеграции. Всего за 12 лет было создано пять поколений приборов.
Сегодня «Концерн Энергомера» быстрорастущая многоотраслевая компания, управляющая предприятиями, занимающими ведущие позиции в своих секторах рынка в России и в мире. Численность работающих - более 7 тыс. человек. Около 80%) произведенной в отчетном году продукции поставлено потребителям во все регионы России и 20% — на рынки стран ближнего зарубежья [98,99,100].
Развитие механизма менеджмента качества и внедрение системы 6 сигм
Для совершенствования системы менеджмента качества ОАО «Концерн Энергомера», необходимо, в первую очередь, устранить недостатки действующей СМК концерна, выявленные в процессе её анализа. На основе анализа публикаций по проблемам качества [161-170], консультаций со специалистами концерна рекомендуется принять ряд мер.
Введение элементов оценки и устранения рисков; Безусловно, любой руководитель должен обезопасить себя, своих рабочих, свое оборудование и потребителей от последствий необдуманных решений. Лучше всего это сделать - заранее оценив те риски, которые упускает из виду рабочий, и предотвратив их. В» настоящее время существует множество методов и средств менеджмента, направленных на предотвращение рисков;
При-внедрении капитальных проектов например, можно пользоваться инструментом; FMEA (анализ критичности и, последствий отказов). Для; создания безопасных условий работы используется? оценка рисков существующих в«рабочей зоне. А стандарты 18001 и 14001 вообще требуют оценивать риски перед внедрением каждого корректирующего действия.
После оценки, риски необходимо устранить, или хотж бы визуализировать. В качестве одного из методов устранения рисков можно использовать японский метод «пока-ёка» — это конструктивные изменения в оборудовании или процессах, не позволяющие работнику совершить операцию не так, как это написано в инструкции (отключить блокировку, поставить изделие не той стороной и т.д.)га также автоматические приборы, контролирующие качество продукции [106].
Совместная разработка новых идей: При внедрении любого нового стандарта, метода, инструкции и т.д. мало просто довести его до сведения рабочих. Все новшества необходимо разрабатывать в полях, вместе с ними: прислушиваться к мнениям, терпеть критику; заранее адаптировать их к реалиям данного конкретного производства. При этом хорошо использовать так называемые «пилотные» проекты, предусматривающие внедрение теории на одном небольшом участке, а затем уже методы реплицировать на все производство.
В качестве одной из; мер совершенствования3 системы; менеджмента качества на предприятии мы предлагаем внедрение быстрого менеджмента, то есть системы быстрого реагирования менеджеров на возникающие проблемы в процессе деятельности организации. Причем, пол проблемой нужно понимать не всякую задачу, которая: стоит сейчас перед коллективом,. а только ту, которая возникла, вследствие отклонения от действующих в настоящее время документов СМК. - инструкций, процессов, стандартных операционных карт и других. И даже если отклонение от принятого порядка не вызвало еще никаких последствий, но, тем не менее, было зафиксировано, значит, это тоже проблема. Такой подход к быстрому менеджменту означает: 1) проблемы должны решаться, и решаться быстро; 2) решения проблем должны устранять корневые причины проблемы, то есть проблема должна решаться не временно, а навсегда; 3) полученный при решении проблемы опыт и знания должны становиться известными для всей организации; 4) каждый факт решения проблемы делает производственную систему организации более совершенной.
Для устранения проблем рекомендуется создавать кайдзен-команды. В рамках существующей СМК на предприятии необходимо разработать «Положение о кайдзен-командах», в котором будет представлен алгоритм последовательных действий. Возможная схема их функционирования представлена на рисунке 33.
Все проблемы должны сначала аккумулироваться в размещенном на информационном портале концерна в режиме свободного доступа «Листе проблем». Туда будут вноситься авторами документов все письменно зафиксированные отклонения (акты, отчеты, протоколы, письма и другие). Каждый работник будет иметь возможность непосредственно в «Листе проблем» размещать все, что он считает проблемой. Содержимое «Листа проблем» будут обязаны изучать руководители центров ответственности с целью принятия мер по решению проблем. Именно руководители ЦО назначают ответственного и срок решения проблемы [106].
Помимо этого предполагается, что будет действовать премиальная система для авторов полезных предложений, представленная в таблице 14.
Полезность внесенных предложений будет оцениваться отделом по развитию производственных систем не более трех дней. Данная система позволит повысить вовлеченность персонала в реализацию проектов бережливого производства и метода «Шесть сигм».
Значительно больший эффект системы «бережливого производства» и менеджмента качества может дать вместе с системой 6 sigma (6 сигм) [143, 184], которую рекомендуется внедрить в концерне.
Анализ показывает, что объективно Концерн подготовлен к применению шесть сигм: - большой опыт работы по процессам СМК, планомерная деятельность по снижению потерь, достижения в применении информационных технологий определяют высокий уровень подготовки компании к дальнейшим совершенствованиям; -на заводах концерна выпускается массовая продукция, в производстве которой присутствуют нестабильные процессы, приводящие к появлению дефектов. На первом этапе внедрения системы 6 сигм [155] необходимо: 138 - обеспечить приверженность- высшего руководства компании, и вовлечение его в процесс. Для реализации данной цели предполагается, что на большом совете по качеству президент концерна представит презентацию о целях внедрения системы 6 Сигм в разрезе стратегических целей и видения» организации в будущем; -четко определить «горящую платформу». На предприятии «слабым местом» является высокое количество брака - 4 сигма, а так же неэффективные процессы основополагающей деятельности. Вследствие чего мнение о продукции концерна не совсем благоприятное, которого желает руководство компании, несмотря на все услуги послепродажного сервиса и работы с несоответствующей продукцией. На данном этапе отделу по развитию производственных систем необходимо будет разрывы между текущим и желаемым результатами, определить, как метод 6 сигм может устранить эти разрывы; - определить приоритетные стратегические цели на последующие 5 лет. В случае ОАО «Концерн Энергомера» это будут:
1) увеличить валовую прибыль на 5% процентов каждый год; 2)сократить накладные производственные расходы на качество на 20%. - предварительно оценить затраты и результаты от внедрения; - целесообразно составить плана внедрения на первые 100 дней; - получить согласие на поддержку от директоров направлений. Целесообразно распределить роли специалистов «Шесть сигм» между работниками, участвовавшими в становлении системы бережливого производства, так как система лин-производства в совокупности с системой «Шесть сигм» дают наибольший эффект [184]. При этом распределение персонала по категориям может быть осуществлено следующим образом. «Корпоративный чемпион» - президент ОАО «Концерн Энергомера»; «Чемпионы» - директора по центрам ответственности: директор по логистике, директор по закупкам, директор по маркетингу, директора по производству, директор КИЭП, директор по продажам, генеральные директора ЗИП, ЭТЗ, ОАО «Пятигорсксельмаш», ЗАО «Монокристалл», ОАО «Победа», ОАО «ПКФ «Атлас»;
В качестве «Спонсоров проекта» будут выступать вице-президенты по видам бизнеса, а также вице-президент по экономике и финансам и вице-президент по управлению персоналом.
«Черные пояса» - главный менеджер по развитию производственных систем, директор по информационным технологиям, главные инженеры ЭТЗ, ЗИП, ОАО «Пятигорсксельмаш», ЗАО «Монокристалл», ОАО «Победа», главные конструкторы ЗАО «КИЭП «Энергомера», главные менеджеры по развитию производственных систем ЗИП, ЭТЗ, ОАО «Пятигорсксельмаш», концерна «Монокристалл», ОАО «Победа», директор по персоналу ЭТЗ.
В остальных поясах будут задействован персонал организации по усмотрению руководителей подразделений.
В отношении специалистов, прошедших обучение по системе «Шесть сигм» будет действовать «Положение о статусе специалистов с квалификацией «Черный пояс» по системе «Шесть сигм» и «Положение о премирование специалистов с квалификацией «Черный пояс» по системе «Шесть сигм». Согласно данным документам, во время обучения оплата труда данных специалистов будет осуществляться по среднему заработку.
Каждый обучаемый до начала обучения должен подписать дополнительное соглашение по трудовому договору о возмещении затрат на обучение в случае прекращения трудовых отношений по инициативе работника до истечения двух лет после обучения.
После окончания обучения каждый специалист, получивший квалификацию «Черный пояс», получает единовременное вознаграждение в размере 30 тыс. руб.
Главные менеджеры по развитию производственных систем и начальник отдела по развитию производственных систем, получившие квалификацию «Черный пояс», в течение двух лет после обучения половину рабочего времени посвящают выполнению обязанностей «Черного пояса», включая обучение персонала. Другие специалисты с квалификацией «Черный пояс» выполняют в течение двух лет обязанности по «Черному поясу» на условиях 70-100% занятости.
Оплата труда специалиста с квалификацией «Черный пояс» будет осуществляться согласно штатному расписанию плюс, в целях мотивации результативности труда специалисты «Черного пояса» будут премироваться в размере 20% от размера оклада.
