Содержание к диссертации
ВВЕДЕНИЕ 4
ГЛАВА 1. Анализ демократизации в экономике и участие трудовых, коллективов в корпоративном управлении предприятиями 26
1.1. Исторические аспекты становления корпоративного управления 26
1.2. Форма собственности как один из факторов развития корпоративного управления 37
1.3.Формы участия трудового коллектива в управлении 54
1.4. Управление персоналом 64
Выводы 81
ГЛАВА 2. Корпоратизация предприятий как база развития корпоративного управления .84
2.1. Анализ целей и задач корпоративного управления 84
2.2. Корпоратизация предприятий и ее связь с корпоратизацией управления 102
2.3. Виртуальные предприятия, как объект корпоративного управления 125
2.4. Место финансово-промышленных групп в системе корпоративных предприятий : 141
Выводы 148
ГЛАВА 3. Учреждения и институты системы корпоративного управления. Группы влияния 154
3.1. Анализ деятельности Наблюдательных Советов директоров и иных контрольных органов 154
3.2. Формирование Наблюдательного Совета директоров и его функции. Институт «независимых директоров» 163
3.3. Менеджеры корпораций, как управляющее звено в системах
корпоративного управления 178
3.4. Акционеры и другие «совладельцы». Группы влияния 185
Выводы 192
ГЛАВА 4. Организационные структуры и оценка эффективности корпоративного управления предприятиями 198
4.1. Общие принципы формирования организационных структур управления 198
4.2. Формирование рациональных организационных структур управления предприятиями 204
4.3. Некоторые стоимостные аспекты внедрения эффективного корпоративного управления 218
4.4. Механизм оценки экономической эффективности корпоратизации предприятий и корпоративного управления 221
Выводы 233
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 236
ЛИТЕРАТУРА 238
ПРИЛОЖЕНИЕ 260
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Одним из направлений совершенствования управления экономикой в современных условиях является корпоративное управление на основе корпоратизации (объединения) предприятий.
Основными причинами их объединения является усиление рыночной конкуренции, стремление к снижению производственных издержек, требования снижения рисков, централизация снабженческо-сбытовой функции, расширений рыков сбыта, привлечение инвестиций, финансирование оздоровления производства, а в конечном итоге - повышение эффективности производства. Всем этим требованиям наиболее полно удовлетворяет корпоратизация промышленных предприятий и на ее основе развитие корпоративного управления (КУ).
КУ многоаспектно. Первый аспект выражается в привлечении к широкому участию работников предприятий в управлении на основе изменения формы собственности. Активизация участия работников в управлении создает объективные предпосылки их материального и морального стимулирования для повышения производительности труда, повышения качества выпускаемой продукции, улучшения использования основных средств, оборотных активов и финансовых ресурсов.
В этих условиях естественной стала приватизация государственных предприятий на базе акционирования, создающего объективные предпосылки широкого участия в управлении трудовых коллективов и развития корпоративного труда в трудовых коллективах. Появляется необходимость в КУ и в демократизации управления. Поэтому тема диссертации, посвященная развитию механизма КУ в современных условиях, является актуальной.
Степень разработки темы. Проблеме КУ и сопутствующему процессу демократизации уделено достаточно внимания в специальной отечественной и зарубежной литературе, как объективным закономерностям развития и совер шенствования систем управления в экономике. Однако, указанная проблема не нашла своего завершения.
Цель и задачи исследования определены темой диссертации. Целью явилась разработка механизма формирования КУ, а основными задачами:
• систематизация и классификация существующих систем КУ, анализ и выявление тенденций их развития и особенностей в практике работы;
• исследование источников, структуры и составных частей КУ и существенных влияющих факторов с позиции достижения эффективного результата;
• систематизация методов и разработка механизма корпоратизации предприятий на основе принципов надлежащего КУ;
• разработка механизма формирования рациональной структуры объединений при корпоратизации предприятий.
Объектом исследования явились предприятия машиностроения, предметом исследования - КУ предприятиями.
Теоретической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных ученых: Братухина А.Г., У. Брауна, Ващенко В.К., С. Да-ниеля., Данилочкиной Н.Г., Дмитрова В.И., Дмитриева О.Н., Ионова В.И., Колобова А.А., Луиса и Патрисии Кельсо, Ковалева А.П., Ковалькова Ю.А., Ж. Каули, Г. Кунца, Путяниной Л.М., У. Оучли, Родионова В.Б., Рощиной О.Е., Дж. Сакса, Т. Саати, Ф. Тейлора, А. Файоля и др.
Методы исследования. Для решения поставленных в диссертационном исследовании задач использовались теоретические основы организации управления машиностроительными предприятиями, теория экономического анализа и теория экономических учений.
Научная новизна результатов, полученных в диссертационном исследовании и выносимых на защиту, заключается в следующем: 1. Научно обоснован тезис корпоратизации и развития КУ, как объективных закономерностей развития хозяйственных образований в современных условиях;
2. Раскрыты и обоснованы особенности систематизации КУ при корпоратизации промышленных предприятий в формах виртуальных предприятий, финансово-промышленных групп; ., ..
3. Систематизированы формы, принципы и организационно-экономический механизм активизации участия трудовых коллективов в КУ предприятиями;
4. Разработан методический инструментарий экономического механизма отбора предприятий в формируемые корпоративные объединения.
Результаты исследований, полученные лично соискателем и выносимые на защиту, характеризуются следующей научной новизной:
5. Выявлены и проанализированы факторы, явившиеся причиной кризисных явлений на развитых и переходных рынках и определяющие формирование эффективных систем КУ предприятиями.
6. Сформулирован и доказан тезис о целесообразности первоочередного внедрения надлежащего КУ в публично торгуемых открытых акционерных обществах, где за счет этого обеспечивается уменьшение себестоимости заемного капитала и рост капитализации предприятий.
7. Систематизированы и классифицированы существующие современные модели КУ, их назначение, принципы построения, источники и составные части, тенденции развития.
8. Определены функции институциональных центров власти и групп влияния, выявлены особенности их практики при реализации систем КУ.
9. Сформированы и научно обоснованы принципы надлежащего КУ и рекомендации по практике работы Наблюдательного Совета директоров, Правления, независимых директоров, менеджеров.
Практическая значимость результатов, полученных в диссертационном исследовании, заключается в возможности их использования при формировании надлежащего КУ и корпоратизации предприятий, где за счет этого достигается ускоренный эффект в виде снижения себестоимости заемных ресурсов и роста капитализации предприятий.
Разработанный экономический механизм отбора предприятий в формируемые корпоративные объединения основан на принципе достижения наибольшего экономического эффекта. Данный механизм является унифицированным методическим инструментарием, пригодным для использования как в макро-, так и в микроэкономическом плане, - как при формировании корпораций, так и при формировании внутренних структурных подразделений на основе принятых критериев.
Предложение соискателя об установлении 15% нормы участия в Наблюдательном Совете директоров менеджеров предприятия (которые не входят в состав коллегиального исполнительного органа), - призвано усилить защиту собственников и других заинтересованных лиц, повысить эффективность работы предприятий и устранить пробел в российском законодательстве.
Материалы диссертации целесообразно использовать в учебных процессах в высших учебных заведениях и при переподготовке специалистов экономического и управленческого профилей.
Апробация и внедрение результатов диссертации. Основные положения диссертации излагались соискателем в докладах и сообщениях на международной научно-практической конференции и симпозиумах (ВятГУ, г. Киров, 2005г.; ЦЭМИ РАН, г. Москва, 2005г.; НТОРЭС им. А.С. Попова, г. Москва, 2005г.).
Практические выводы, разработки и рекомендации, полученные в диссертации, приняты к использованию в работе предприятий: агрегатострои-тельного предприятия ОАО «МЗЭМ» (Росавиакосмос) и ОАО «Ступинская металлургическая компания», - в плане построения системы надлежащего КУ предприятием. Выводы, рекомендации, выявленные кризисные факторы, - эти и другие результаты диссертационного исследования используются в системе антикризисного управления предприятиями - в практике работы Некоммерческого партнерства «Московская саморегулируемая организация профессиональных арбитражных управляющих».
Материалы диссертации используются в учебном процессе кафедры МАИ «Системы управления экономическими объектами».
Публикации. Основное содержание диссертационного исследования опубликовано в 9 научных работах общим объемом 7,9 п.л., в т. ч. личный вклад автора - 7,85 п.л.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованной литературы, приложения. Общий объем работы составляет 265 страниц машинописного текста, 12 таблиц, 13 рисунков, список литературы и перечень ссылок на источники из 262 позиций. Работа содержит 1 приложение.
Во введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования. Определены цель и задачи исследования, предмет и объект исследования, его теоретические и методологические основы, раскрыты новизна и практическая значимость полученных результатов.
В первой главе, посвященной анализу процесса демократизации в экономике и участию трудовых коллективов в управлении интегрированными хозяйственными объединениями, обосновано, что форма собственности является одним из факторов развития корпоратизации и корпоративного управления.
Форма собственности в своем развитии прошла три этапа. На первом этапе господствующей была частная собственность, которая исключала участие трудовых коллективов в управлении и которая существовала до 30-х годов прошлого столетия. Недостатком системы управления, в основе которой лежала частная форма собственности, явилась недооценка роли человека в управлении, в упрощенном представлении мотивов поведения человека на производстве. Поэтому такая модель уже в 30-е годы прошлого столетия перестала отвечать изменившимся условиям производства. Новые условия потребовали более активного вовлечения человека в сознательное и непрерывное совершенствование производства. Потребовалась активная мобилизация всех имеющихся интеллектуальных ресурсов. Поэтому появилась необходимость в
вовлечении всех работников предприятий в совершенствование производственных процессов, повышении их мотивации к высокопроизводительному труду и предоставлении им более широкого диапазона автономии в производственной деятельности. Поэтому ключевыми становятся понятия: «мобилизация всех человеческих ресурсов на достижение единой цели» и «отмена традиционного разделения на тех, кто принимает решение и тех, кто их исполняет».
В новой организационной модели процесс принятия решений предусматривает конкретное участие работников в управлении.
Зарубежная практика выработала большое разнообразие форм привлечения работников трудовых коллективов к управлению, кроме участия акционеров в общих собраниях. Принято считать, что наиболее эффективными формами являются:
• формирование совещательных обществ (коллективов) на предприятии;
• создание рабочих групп (команд);
• создание кружков качества.
Идея формирования совещательных советов (комитетов) впервые зародилась и была реализована на предприятиях США. Они были призваны:
• выявлять все разнообразие производственно-финансовых вопросов, связанных с интересами работников;
• всесторонне информировать работников трудовых коллективов о целях и принципах работы предприятий;
• организовывать консультации для работников трудового коллектива по возникающим проблемам совершенствования управления производством;
• разъяснять работникам трудового коллектива их права и привилегии;
• поддерживать имидж компании, как образцового предприятия;
• организовывать и поддерживать реализацию образовательных и профессиональных программ, а также специальных мероприятий, направленных на разрешение возникающих перед компанией проблем.
Другой формой развития и привлечения работников предприятия к управлению и развитию корпоративного духа в трудовых коллективах является создание рабочих групп (команд), во главе которых стоит лидер, являющийся не просто иерархическим начальником для коллектива, но также и своеобразным инициатором роста ее творческой активности.
В этих отношениях весьма интересным представляется итальянский опыт организации так называемых элементарных технологических единиц (UTE). Перед такими единицами (ячейками) ставятся задачи достижения высокого качества выполняемого производственного процесса, высокой производительности труда, снижения затрат в каждом отдельно взятом техническом подразделении. Через UTE осуществляется управление всеми основными производственными элементами:
• производственным процессом;
• средствами производства (технологическими процессами);
• человеческими ресурсами;
• производственными запасами.
Элементарные технологические единицы создаются в пределах однородных технологических процессов. Например, в кузовном производстве на окраске кузовов, монтаже дверей и т.д. Управляет элементарной технологической единицей ее начальник, который стремится создать условия для обеспечения наилучших показателей по качеству выполняемых работ и производительности труда всех работающих.
Начальник UTE, как лидер своей команды должен:
• проводить профилактический анализ на предмет возникновения проблемных ситуаций;
• проводить оперативные совещания всех работников своего UTE с приглашением всех заинтересованных лиц;
• расставлять приоритеты при решении стоящих перед UTE задач;
• уметь разрешать проблемы, возникшие в UTE;
• действовать как составное звено единицы управленческого процесса.
Основное ядро, обычно включающее около 25 работников, представляется его начальником (групповым лидером), технологом и рабочими. В состав группы UTE включаются и другие лица, не являющиеся ее постоянными членами. К таким лицам относятся начальник ремонтной службы, начальники производственного оборудования, технолог всего производственного участка, начальник снабжения.
Все работники UTE систематически собираются на производственные оперативные совещания, на которых обсуждаются вопросы комплексного совершенствования производственного процесса, а также вопросы срочного разрешения неожиданно возникающих проблем.
Внедрение такой организационной модели управления нашло широкое распространение не только в Италии, но и на предприятиях многих зарубежных стран. Для нас эта модель представляет несомненный интерес.
Несомненный интерес для нас также представляет формирование кружков качества, представляющих собой третью форму вовлечения работников предприятий в процесс управления и развития корпоративного духа в трудовых коллективах. Во главе таких кружков стоит лидер, который является не просто иерархическим начальником для команды, но также и своеобразным стимулятором роста ее творческой активности. Наиболее активно кружки качества развиваются в Японии, которая ввела в практику работы своих предприятий много других способов участия работников в управлении. Многие японские фирмы выработали весьма эффективную «корпоративную культуру». Они преуспевают в конкурентной борьбе за рынок вследствие того, что считают необходимым в первую очередь развивать такую культуру.
Приведенный исторический опыт зарождения и становления КУ в западных акционерных компаниях позволяет далее проследить за процессом адаптации КУ в современных российских условиях, выявить некоторые осо
бенности и существенные факторы указанного процесса, установить эффективность от внедрения надлежащего КУ.
Вторая глава диссертации посвящена корпоратизации предприятий, как одному из факторов развития КУ.
С позиции концентрации корпоративной собственности в руках собственников (акционеров) рассмотрены сосуществующие сегодня две различные системы или модели КУ:
1) англо-американская модель, с доминирующим положением менеджеров, которая превалирует в США, Великобритании, Австралии, Индии, Ирландии, Новой Зеландии, Канаде, ЮАР и
2) европейская модель, с доминирующим положением акционеров в осуществлении контроля над корпорацией, которая превалирует на европейском континенте и в Японии (иногда японскую модель выделяют как самостоятельную).
Назначение выделенных моделей КУ заключается в следующем:
Для американцев КУ сводится, в обычном смысле, к контролю менеджеров для целей получения прибыли акционерами (принцип «ответственности менеджмента»).
Для европейцев - к контролю корпораций со стороны общества для достижения «социального благополучия» (принцип «социальной ответственности корпораций»).
Японская модель, сформировавшаяся под влиянием первых двух и учитывающая национальный колорит, предусматривает взаимное проникновение капитала и ориентацию компаний, прежде всего на общие корпоративные и государственные интересы. При этом менеджеры компаний полностью их контролируют, являясь практически единственными участниками однопалатного совета директоров.
По мнению соискателя в качестве баланса или «среднего решения» для определения точки конвергенции (реально наблюдаемой сегодня) между «моделью акционера», проталкиваемой американцами, и «моделью совладельца», защищаемой европейцами, постоянно находится понятие: «социально ответственное корпоративное управление». Подобная концепция в дальнейшем приведет к единому понятию - «корпоративная социальная ответственность».
В России наблюдается смещение приоритетов в сторону совмещения американской менеджерской и европейской корпоративной ответственности моделей корпоративного управления. При этом идет поиск путей к созданию своей собственной - «евро-азиатской социально-ориентированной совладель-ческой модели эффективного корпоративного управления», учитывающей национальные особенности, отвечающей национальным интересам и способствующей экономическому росту, процветанию, социальной справедливости.
Корпоративное управление определяет механизмы, с помощью которых формулируются цели компании, определяются средства их достижения и контроля над ее деятельностью. При этом, как правило, выделяют пять главных принципов надлежащего корпоративного управления:
• защита прав всех акционеров системой КУ;
• равное обращение системы КУ со всеми акционерами;
• активная роль совладельцев компании в КУ;
• транспарентность и полнота информации о компании, обеспеченная системой КУ;
• ответственность Наблюдательного Совета директоров за стратегическое руководство бизнесом, эффективный контроль над работой менеджеров и отчетность перед акционерами и компанией в целом.
Процесс развития КУ носит импульсивный характер. Можно выделить пять источников и составных частей КУ, которые определяют его формирование и развитие:
• корпоративные законы;
• национальные правила и регулятивные мероприятия в отношении продаж, распределения и торговли ценными бумагами (включая публично торгуемые, т.е. через биржу);
• правила и практика бухгалтерского учета и отчетности;
• аудиторы, рейтинговые (кредитные) агентства, финансовые аналитики, специализированные финансовые печатные органы информации (пресса), - так называемые «достойные уважения посредники» или «привратники» финансового рынка;
• «Принципы корпоративного управления» - свод положений и правил, периодически разрабатываемых и издаваемых международными и наднациональными организациями.
В реализации КУ можно выделить два аспекта:
• первый аспект выражается в широком вовлечении трудовых коллективов в процесс КУ,
второй аспект основывается на структурной перестройке промыш « V
ленных предприятий.
В настоящее время характерным является активное преобразование структуры промышленного комплекса России. Правительство России планирует при масштабной приватизации промышленных предприятий решить задачу сокращения Федеральных предприятий и формирования на базе приватизируемых предприятий крупных корпоративных интегрированных структур.
Одной из форм корпоратизации предприятий в современных условиях является формирование виртуальных предприятий, управление которыми осуществляется на корпоративной основе.
Виртуальные предприятия представляют собой сеть свободно взаимодействующих организаций или их подразделений. Эти организации участвуют в разработке различных совместных проектов, находящихся между собой в отношении партнерства, сотрудничества или кооперации.
Глобальные процессы информатизации и компьютеризации открыли широкие возможности повышения эффективности промышленного производства на базе параллельного проектирования, широкомасштабной кооперации и рациональной специализации, унификации и стандартизации проектной, производственной и эксплуатационной документации. Эти возможности нашли конкретное выражение в развитии методов и средств, получивших название CALS-технологии.
CALS-технологии - это прежде всего информационная стратегия, ведущая к пересмотру путей ведения бизнеса, использованию программных средств, поддерживающих международные стандарты, более эффективному использованию информации, новым методам сотрудничества между предприятиями-партнерами.
CALS-технологии органически связаны с созданием виртуальных предприятий, создаваемых на контрактной основе, реализующей идею корпоративного управления такого рода предприятиями.
Виртуальные предприятия не имеют единой организационной структуры, но они обладают единой информационной базой и создаются с целью использования компьютерной поддержки жизненного цикла конкретного изделия (ЖЦИ). Ключевым для виртуального предприятия является концепция многопользовательской базы данных. Она содержит всю необходимую информацию для компьютеризированной поддержки жизни и должна быть доступна как заказчику, так и разработчику. Понятие «жизненный цикл изделия» (петля качества) были введены международными стандартами ISJ 9004 (управление качеством).
Петля качества включает в свой состав следующие этапы жизненного цикла: финансирование, учет и планирование; маркетинг, поиск и изучение рынка; разработку технических требований на проектируемый продукт; исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР); материально-техническое снабжение; подготовку и разработку технологических процессов; производство; контроль, проведение испытаний и исследований; упаковку и хранение; реализацию продукции; монтаж и эксплуатацию; техническую помощь и сервисное обслуживание; утилизацию продукции.
Таким образом, виртуальное предприятие - это группа предприятий (КБ, НИИ, финальные предприятия изготовления изделий, поставщики агрегатов, нормализованных элементов, крепежа, полуфабрикатов, предприятий, эксплуатирующих изделие), объединенных на контрактной основе, не имеющих единой юридической организации, но обладающих единой информационной структурой для компьютерной поддержки жизненного цикла конкретного изделия и связанных общими бизнес-процессами. В этом состоит специфика корпоративного управления такого рода предприятиями.
Другим рациональным корпоративным образованием являются финансово-промышленные группы (ФПГ), которые уже давно стали реальностью мировой экономики. Они представляют собой одну из наиболее развитых и сложных комплексных форм процесса интеграции банковского и промышленного капиталов.
Еще в начале истекшего столетия наблюдался интенсивный процесс слияния или сращивания банковского и промышленного капитала. Сращивание банковского капитала с промышленным явилось предпосылкой возникновения финансового капитала.
Особое место в интеграции банковского и промышленного капитала занимают финансово-промышленные группы (ФПГ). В результате такой интеграции создается замкнутый контур производства и его инвестирования.
Для большинства промышленно развитых стран финансово-промышленные группы выступают как уже сложившиеся, устоявшиеся формы, хотя, естественно, продолжает идти процесс создания новых групп.
Сегодня в состав ФПГ входят три основных структуры: производственная (научно-производственная), финансовая и коммерческая. Они состоят из «ядра», т.е. крупных корпораций, находящихся под контролем ФПГ, и «пери
ферии», включающей мелкие и средние фирмы, а также корпорации, контролируемые совместно с другими группами.
Основными принципами формирования ФПГ является такое объединение научно-производственного, финансового и коммерческого потенциала, при котором каждая хозяйственная единица занимается только свойственной ей деятельностью, приносящей максимальную прибыль, сотрудничая при этом на взаимно выгодных условиях с остальными группами. ФПГ выигрывает от мобилизации крупных капиталов и от специализации участников объединения.
В целом наличие крупных финансово-промышленных структур положительно влияет на макроэкономику, что является результатом действия следующих факторов:
- минимизации центров управления рыночной экономикой, способствующей снижению инфляционного роста цен и предсказуемости динамики цен;
повышения эффективности бюджетно-финансового регулирования рыночного хозяйства;
- постоянной оптимизации структур ФПГ, которые могут включать в свой состав не только крупные, но также средние и даже мелкие предприятия, за счет чего обеспечивается быстрое реагирование на конъюнктуру рынка, а также на возникающие «местные диспропорции»;
- высокой степени концентрации капитала и его маневренности, обеспечивающих такое преимущество, как возможность широкомасштабной инновационной деятельности за счет высокого уровня концентрации капитала;
- поддержки отечественных производителей в борьбе с зарубежными конкурентами и предотвращения поглощения отечественных фирм иностранными компаниями.
Одной из задач при формировании объединений предприятий, в т.ч. ФПГ, является задача их отбора в таком составе, при функционировании которого, во-первых, будет обеспечена стабильность в работе, а во-вторых - созданы предпосылки для получения максимально возможного экономического
эффекта. Следовательно, задача формирования состава ФПГ двухаспектна. Поэтому она должна решаться в два этапа. На первом этапе из множества предприятий, претендующих на включение в объединение, необходимо формировать такой набор, который имел бы в своем составе только конкурентоспособные предприятия, так как это определяет конкурентную устойчивость ФПГ в целом. В основу такого отбора положены показатели оценки экономической, финансовой и рыночной устойчивости упомянутых предприятий. На втором этапе производится отбор таких предприятий (из числа отобранных на первом этапе), которые смогут при функционировании обеспечить максимально возможный экономический эффект.
В основу такого отбора могут быть положены «Методические рекомендации по оценке инвестиционных проектов и их отбору для финансирования», утвержденные Госстроем России, Министерством экономики Российской Федерации и Госкомпромом России 31 марта 1994 года.
Третья глава диссертации посвящена рассмотрению учреждений и институтов системы КУ и групп влияния.
В любой публично торгуемой корпорации в Европе или Северной Америке, потенциально имеются три институциональных центра власти:
• НСД (Совет директоров) или иной контрольный орган;
• менеджеры;
• акционеры.
Во всех системах КУ Совет директоров (СД) или НСД, выбранный акционерами и действующий как «коллективный разум», существует, чтобы принимать ключевые корпоративные решения и контролировать менеджмент. Это -центральный институт системы КУ. Согласно примерной классификации по характеру деятельности различают пять типов НСД
В англо-американской модели корпоративного управления законодательно предусмотрен одноуровневый (унитарный) модуль директората - Совет директоров (СД). В нем объединены менеджерские и надзорные функции.
В европейских государствах (Германия, Франция, Австрия, Нидерланды, Дания и др.) по закону требуется наличие у корпораций двухуровневой системы управления, состоящей из Правления, в состав которого входят менеджеры корпорации и наблюдательного (контрольного) органа - Наблюдательного Совета Директоров (НСД). Последний, составлен и избирается из числа акционеров, а в некоторых случаях - из служащих компании или иных «совладельцев».
Двухуровневая система разделяет управленческие и надзорные функции, обычно смешиваемые в рамках унитарной модели, на два отдельных блока. Существование отдельного контрольного органа служит цели увеличения независимости лиц, не являющихся менеджерами, и даёт им дополнительную «силу» в осуществлении действий, контролирующих любую оплошность в корпоративном администрировании со стороны менеджеров.
Система с унитарным модулем управления может приводить Наблюдательный Совет директоров к более близкой зависимости и лучшему потоку информации между надзорными и управленческими командами.
Независимость директоров от менеджмента - это субъективный фактор, формально базирующийся на ряде критериев. В России критериям «независимых» директоров в наибольшей степени соответствуют лица, не подпадающие под определение «аффилированных лиц».
Одной из особенностей складывающейся в России модели КУ является наличие холдинговой модели управления. Как показывает азиатская практика, при холдинговой системе гораздо более «живучи» и органичны «перекрестные» Советы, где одни и те же директора в разных комбинациях сидят в Советах контролируемых холдингом компаний. Вряд ли можно говорить о полной независимости таких директоров.
Значимые и мощные «институты власти», типа постоянно существующей потребности обращаться к иностранным рынкам долгосрочного ссудного капитала; давление институциональных инвесторов; создание реального еди
ного европейского рынка финансовых услуг, - на этом фоне может проявляться тенденция к усилению конвергенции между корпоративными системами управления в конкретном регионе.
В структурном плане для усиления функций «независимости» Наблюдательного Совета директоров предлагаются меры в виде учреждения специализированных комиссий (например: по КУ, по назначениям и вознаграждениям и комиссии по аудиту) и комитетов, контролирующих ключевые функции.
Практика КУ уделяет значительное внимание управлению регламентом и стилю проведения заседаний НДС. Признается, что недостаток информации, так же как и недостоверная информация, полученная от менеджеров, - это одна из наиболее важных проблем в работе членов Совета и существенным является фактор доступа членов Совета к информации, которую можно получать из независимых источников.
Для поддержания эффективного уровня работы НСД необходимо проводить регулярные формализованные самооценки, например, путем проведения опроса членов Совета в рамках трафарета основных функций НСД, в частности: стратегия, финансы, риск-менеджмент, эффективность работы генерального директора (чтобы они могли оценить по разработанной шкале оценок реальную и желаемую степень вовлеченности Совета в каждую из них).
На основе такого опроса Совет может не только лучше понять, но и откорректировать свои функциональные приоритеты. Такого рода опросы способны дать реальную оценку компетенций каждого члена Совета, что может помочь провести «инвентаризацию» человеческих ресурсов НСД, и составить план приглашения новых директоров для заполнения существующих в данный момент пробелов в компетенциях.
Представляется необходимым устранить пробел в российском законодательстве и установить ограничение на долю участия в НСД менеджеров компании, которые не входят в состав коллегиального исполнительного органа (не
избираемого вообще в отдельных случаях), на уровне не более 15% от состава Совета.
Одной из целей эффективного КУ должна стать защита акционеров меньшинства от неправильного обращения, как со стороны менеджеров с незначительным интересом в компании, так и от доминирующих акционеров, в том числе доминирующих над менеджментом корпорации.
Во многих странах, зная о недостаточной юридической защите, инвесторы предпочитают занимать доминантные позиции в акционерном капитале, чтобы быть способными контролировать менеджмент, и таким образом защищать свои инвестиции. Мелкие инвесторы, также зная, что они имеют ограниченную степень защиту, готовы покупать акции только по низкой цене, - это факт, который делает выпуск акций для публичного размещения непривлекательным для крупных корпораций.
Юридические права акционеров и юридические обязанности менеджеров и директоров в западных странах имели бы незначительное влияние на корпоративное поведение без существования эффективных механизмов «принуждения» со стороны правительственных агентств.
Например, американская система правосудия разрешает акционерам предъявлять иск директорам и менеджменту корпорации за нанесение вреда, который они произвели или непосредственно своими корпоративными действиями, или от имени корпорации; за нанесения вреда корпорации посредством ошибочных или неправомерных действий со стороны менеджеров или директоров.
Четвертая глава диссертации названа «Организационные структуры и оценка эффективности корпоративного управления предприятиями».
Формирование любой системы управления, в том числе и организационных структур, в условиях корпоративного управления основывается на определенных принципах и методах управления. Поэтому в данной главе излагаются указанные принципы и методы управления, на основе которых они pea
лизуются. Описанные принципы и методы управления служат исходной основой формирования организационных структур.
В основу формирования любой организационной структуры управления предприятиями принимаются функции управления, все множество которых дифференцируется на общие и специфические. В состав общих функций включаются прогнозирование, планирование, учет, контроль и регулирование. Специфические функции призваны решать те или иные конкретные задачи управления.
Отказ от командно-административной системы управления экономикой и переход к формированию рыночной структуры народного хозяйства требуют адекватных решений по реорганизации управленческих структур промышленных предприятий. Ранее структура управления ориентировалась на выполнение установленных плановых заданий. Элементы структуры должны были соответствовать достижению этой цели, а вопросы качества стояли на втором плане. В новых условиях именно проблемы с качеством приобретают первостепенное значение. От их решения зависят планирование производства того или иного товара, прекращение или расширение объема его выпуска.
Изменение формы собственности также налагает свои требования на конструирование структур управления, создавая новые цели и приоритеты. Важным элементом корпоративного управления теперь становится ее жесткая подконтрольность собственникам - акционерам. Снижение прибыльности или финансовой устойчивости предприятий может при таких условиях стать основанием для быстрой реорганизации управленческой структуры, как в качественном, так и в персональном отношении.
Новыми управленческими органами управления отдельными предприятиями теперь становятся общее собрание акционеров и Совет директоров.
Анализ зарубежного опыта показывает, что в ходе совершенствования управленческих структур и в процессе изменения требований рынка западные фирмы прошли три этапа. Первоначально основой организационных структур
управления была ориентация на производство, затем она сменилась ориентацией на сбыт и, наконец, ориентацией на маркетинг.
Одним из существенных недостатков многих систем управления, действовавших на отечественных предприятиях, явилось недостаточно четкое разграничение функциональных обязанностей управленческих подразделений, что приводило к дублированию функций и размыванию ответственности за выполнение принимаемых решений.
Поэтому структура управления в современных условиях должна строиться с учетом:
- четкого распределения управленческих задач по функциональным блокам и уровням управления;
- разграничения прав и ответственности на каждом иерархическом уровне управления;
- минимизация иерархических уровней управления и доведение до минимума сроков и прохождения информации с нижнего уровня управления на верхний;
- повышение значимости маркетингового блока в структуре управления.
Следует отметить, что корпоративный комплекс предприятий требует специального органа для координации работы всех вошедших в объединение предприятий, деятельность которых регламентируется соответствующими договорами. Для иллюстрации в приложении приведен проект такого договора объединения, включившего в свой состав три предприятия.
Одним из существенных аспектов эффективного КУ предприятием, корпорацией или объединением является вознаграждение топ-менеджмента. Вопросы вознаграждения топ-менеджмента традиционно рассматриваются под углом теории контрактов, сообразно которой противоречия, вызываемые агентской проблемой, сглаживаются путем встраивания в контракт с менеджером специальной системы материального поощрения, в которой наибольшее распространение получили схемы предоставления акций с ограничениями по продаже и опционы на акции.
Однако, обладая инсайдерской информацией и способами давления на курс акций, менеджеры сталкиваются с огромным искушением сыграть на повышение и продать родные акции по завышенной цене, тем самым, увеличивая свое вознаграждение. Если успешно разыгранная опционная карта в десятки и даже сотни раз превышает размер годового базового вознаграждения, то опасность злоупотреблений практически неминуема, что и показывает зарубежная практика.
При формировании объединений необходима оценка экономического эффекта, который при корпоратизации оценивается «имманентным» эффектом и общим системным «эмерджентным» эффектом.
Имманентный эффект возникает под влиянием комплекса факторов, определяемых проводимыми мероприятиями на каждом предприятии при создании корпорации. Эти факторы классифицируются на три группы:
• факторы повышения технического уровня производства и выпускаемой продукции;
• факторы улучшения организации производства, труда и совершенствования управления;
• внутрикорпоративные факторы.
Эмерджентный эффект характеризуется появлением у вновь создаваемой корпоративной структуры экономической целостности, присущей составляющим ее предприятиям.
Следует заметить, что термину «эмерджентный эффект» соответствует чаще применяемый термин «эффект синергии» (от греческого слова «synergism» - действующий совместно).
Таким образом, экономический эффект от слияния предприятий определяется двумя выше указанными факторами. Основными источниками образования эффекта от корпоратизации промышленных предприятий являются снижение издержек производства и увеличение доходной части баланса предприятия.
Снижение издержек производства обеспечивается за счет:
высвобождения непрофильных и незагруженных мощностей, реализацией высвобождаемых имущественных активов и выведения их за рамки налогооблагаемой базы;
? высвобождение незанятых, низкоквалифицированных, неработоспособных и функционально дублирующих друг друга работников;
? использования льгот и скидок, обусловленных спросом на кредитные ресурсы, страховые услуги, используемое сырье, материалы, комплектующие изделия и т.д.
? использования схем внутрикооперативных поставок по эксклюзивным ценам и ценовых соглашений;
? использование консолидированного корпоративного баланса в целях уменьшения налоговых отчислений.
Увеличение доходной части обеспечивается за счет:
? получения новых составляющих доходов (от реализации высвобожденного имущества или сдачи его в аренду);
? устранение эффекта конкурентного снижения цен, в т.ч. по демпинговой схеме:
? повышения инвестиционной привлекательности предприятий для портфельных инвесторов;
? повышения привлекательности для заказчиков за счет повышения надежности поставок и товарной продукции и увеличения объемов сбыта.
