Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА I. Реструктуризация как необходимое условие перехода российских предприятий к рыночной системе управления
1.1 Основные направления реструктуризации российских предприятий на современном этапе 6
1.2 Принятие решений в кризисных ситуациях 20
1.3 Место и роль маркетинга в реструктуризации предприятий 30
Глава II. Анализ рынка микролитражных автомобилей и маркетинговая позиция Завода Микролитражных Автомобилей (ЗМА)
2.1 Анализ и сегментация рынка микролитражных автомобилей в России и странах СНГ 31
2.2 Анализ конкурентоспособности продукции ЗМА на российском и международном рынках 47
2.3 Анализ маркетинговой деятельности ЗМА 56
Глава III. Рекомендации по развитию маркетинговой деятельности предприятия в процессе реструктуризации (на примере Завода микролитражных автомобилей)
3.1 Разработка маркетинговой стратегии ЗМА 72
3.2 Новая стратегия продаж /дистрибуции ЗМА 78
3.3 Мероприятия по реструктурированию отдела маркетинга ЗМА 88
3.4 Рекомендации по оптимизации деятельности ЗМА 95
Заключение 109
Список использованной литературы 114
Приложения
- Основные направления реструктуризации российских предприятий на современном этапе
- Принятие решений в кризисных ситуациях
- Анализ и сегментация рынка микролитражных автомобилей в России и странах СНГ
- Разработка маркетинговой стратегии ЗМА
Введение к работе
Опыт реструктуризации российских предприятий и оптимизации их деятельности в новых экономических условиях свидетельствует о недостаточном развитии системного маркетингового подхода к этому важнейшему для развития российской экономики процессу. Результатом этого может стать неэффективное проведение переориентации структуры предприятий, что отрицательно скажется на деятельности реструктурируемых компаний в рыночных условиях.
Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью глубокого рассмотрения процесса реструктуризации российских предприятий на современном этапе развития российской экономики, определения места и значения маркетинговых подходов в данном процессе. Как известно Министерством экономики Российской Федерации были разработаны "Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций)", вышедшие в виде приложения к приказу Минэкономики РФ от 1 октября 1997 г. Данный документ, призванный стать прямым руководством к действию для руководителей предприятий, зачастую неосведомленных относительно современных подходов к процессу реструктуризации, также заслуживает самого серьезного рассмотрения и определенной критики. Налицо недостаточное внимание, уделяемое принципам современного маркетинга, на наш взгляд, важнейшему и основополагающему подходу при построении стратегии предприятия в рыночных условиях.
Финансовый кризис 1998 г. еще раз доказал необходимость переосмысления процесса реструктуризации российских предприятий, в частности необходимость выработки более гибкого, опирающегося на чисто рыночные принципы подхода.
В этих условиях весьма актуальным является совершенствование процесса реструктуризации предприятий, базирующихся, прежде всего, на основе принципов современного маркетинга.
Цель диссертационной работы состояла в разработке комплекса мер по повышению эффективности реструктуризации типичного российского предприятия на основе маркетинга.
Для достижения этой цели были поставлены и решены следующие задачи:
Сформулированы теоретические основы и конкретные направления реструктуризации российских предприятий на современном этапе; (разделы 1.1; 1.3)
Рассмотрены и проанализированы современные подходы к принятию решений в кризисных ситуациях; (разделы 1.2; 1.3) Определены место и роль маркетинга в реструктуризации российских предприятий; (раздел 2.1) Определены основные конкурентные преимущества и маркетинговые приоритеты в деятельности исследуемого предприятия; (раздел 2.2) Рекомендованы наиболее перспективные направления развития маркетинговой деятельности для конкретных российских предприятий (на примере ЗМА); разделы 3.1-3.4) –
Разработаны рекомендации по построению маркетинговой стратегии предприятия и реорганизации маркетингового отдела с целью разработки интегрированного маркетингового подхода применительно к производственному, финансовому и сбытовому направлениям деятельности предприятия; (разделы 3.1; 3.3) Выработана маркетинговая ценовая политика предприятия и стратегия формирования дистрибьюторской сети; (разделы 3.1; 3.2)
Предметом исследования выступает комплекс маркетинговых мер, процедур и подходов, используемых при реструктуризации предприятия, который позволяет предприятию не только выжить в условиях финансового кризиса в стране, но и разработать стратегию на перспективу.
Объектом исследования избрано типичное российское предприятие, столкнувшееся с необходимостью реструктуризации своей деятельности для выживания в условиях сложившейся экономической ситуации и постепенного выхода из кризиса.
Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили труды ведущих зарубежных и отечественных специалистов в области маркетинга, менеджмента, стратегического планирования макро и микроэкономики, таких как: Боумен К., Ансофф И., Портер М, Диксон П., Котлер Ф., Амблер Т., Дойль П., Романов А. Н., Голубков Е.П., Герчикова И. Н., Соловьев Б. А., Стивенсон У., Брейли Р., Майерс С, Брикхэм Ю., Гапенски Л., Росс С, Джордан Б., Кох Р., Десслер Г., Хейвуд Р., Самуэльсон П., Фишер С, Дорнбуш Э., Пиндайк Р., Рубенфельд Д., Мэнкью Г., Вериан X., Бурда М., Виплош Ч., материалы специализированных изданий и конференций, статистика, полученная из Госкомстата Российской Федерации, Автосельхозмаша, электронных баз данных и других источников.
Выбор методов исследования был обусловлен поставленной целью и спецификой предмета исследования.
В процессе работы применялись современные экономико-статистические методы организации полевого исследования и анализа полученной информации, материалы, предоставленные исследуемым предприятием, многочисленные экспертные оценки, методы системного анализа, используемые крупнейшими консалтинговыми компаниями.
Научная новизна диссертации заключается в выработке и обосновании комплексного подхода к реструктуризации российского предприятия на основе современных маркетинговых подходов, позволяющих сделать процесс реструктуризации максимально эффективным.
Наиболее существенные результаты, полученные лично автором:
• сформулированы теоретические основы формирования маркетинговых подходов применительно к организации и реструктурированию деятельности предприятий как за рубежом, так и в России;
• выявлены оптимальные подходы к принятию решений в кризисных ситуациях, и определена специфика их использования в практике работы российских предприятий;
• исследована конъюнктура рынка, его сегментация и позиционирование применительно к конкретному предприятию - Заводу Малолитражных Автомобилей (ЗМА);
• проведены первичные и вторичные маркетинговые исследования, позволившие проанализировать конкурентную ситуацию на рынке, сформировать четкое понимание конкурентных преимуществ и потенциала исследуемого предприятия, а также его недостатков и слабых мест; оценить основные сегменты потребителей его продукции, сформировать ценовую и дистрибуторскую политику компании;
• разработана общая стратегия деятельности исследуемого предприятия и ряд локальных стратегий по различным направлениям его деловой активности;
• предложены рекомендации по реорганизации отдела маркетинга исследуемого предприятия, позволяющие в более полной мере использовать его потенциал и обеспечить определенный синергизм и единую стратегию деятельности отделов компании.
Практическая значимость работы подтверждается возможностью применения предложенного подхода аналогичными предприятиями, проходящими или стоящими перед необходимостью проведения реструктуризации. Первые результаты, полученные в процессе внедрения предложенного комплекса мер, свидетельствуют о целесообразности проведения реструктуризации по разработанной схеме. Перед предприятием раскрылся ряд новых возможностей, позволяющих обрести необходимую гибкость в принятии решений и готовность к изменениям конъюнктуры рынка и других внешних условий.
Материалы исследования могут быть использованы при подготовке специалистов в области маркетинга и антикризисного управления, на бизнес семинарах для руководителей российских предприятий, находящихся в сходной ситуации.
Апробация результатов исследования. Атмосфера взаимного доверия, установленная с руководством исследуемого предприятия, позволила посредством постоянного взаимодействия достичь четкого и полного понимания всех аспектов предлагаемого комплексного решения руководством и средним звеном управления предприятия, сделавшего процесс внедрения стратегии реструктуризации завода максимально осознанным безболезненным.
Есть все основания говорить о положительных результатах, полученных исследуемым предприятием, а также о возможности использования предложенного метода, безусловно, в скорректированном виде при реструктуризации других предприятий. Основные результаты исследования также были доложены на Международных Плехановских чтениях в Российской Экономической Академии.
Структура и объем работы отражает общий замысел и логику исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений общим объемом 132 страницы печатного машинописного текста, содержит 10 таблиц, 9 схем, 17 диаграмм и гистограмм, 24 графика и рисунков, 12 приложений.
Во введении обосновывается актуальность темы исследования, определяется степень разработанности проблемы, формулируются цели и задачи, которые необходимо решить для их достижения, определяется объект исследования.
В первой главе "Реструктуризация как необходимое условие перехода российских предприятий к рыночной системе управления" рассматриваются основные направления реструктуризации российских предприятий на современном этапе, в частности проводится анализ "Методических рекомендации по реформе предприятий (организаций)", подготовленных Министерством экономики Российской Федерации; рассматриваются примеры российских предприятий, прошедших реструктуризацию. Также внимание уделяется теоретическим аспектам антикризисного управления компанией, столь актуального для России в последние годы. В заключение первой главы автор подходит к определению места и роли маркетинга в процессе перехода российских предприятий к рыночной модели ведения бизнеса.
Во второй главе "Анализ рынка микролитражных автомобилей и маркетинговая позиция Завода Микролитражных Автомобилей (ЗМА)" проводится общий анализ и сегментация рынка, на котором выступает исследуемое предприятие, кратко рассматривается история предприятия, анализируется текущая и потенциальная конкурентоспособность продукции, выпускаемой заводом, как в России, так и за рубежом. В дополнение к этому изучается структура финансов и издержек исследуемого предприятия (в том числе рассчитывается точка безубыточности), рассматриваются применяемая ценовая и дистрибуторская политика.
Третья глава "Рекомендации по развитию маркетинговой деятельности предприятия в процессе реструктуризации (на примере Завода микролитражных автомобилей)" посвящена конкретным рекомендациям по разработке маркетинговой политики завода, выработке новой стратегии продаж и дистрибуции продукции, реорганизации отдела маркетинга, мерам по сокращению издержек и общей оптимизации деятельности исследуемого предприятия.
В заключении формулируются основные выводы, подводятся итоги исследования, обобщаются рекомендации по реорганизации предприятия.
Основные направления реструктуризации российских предприятий на современном этапе
С первых лет перестройки большинство российских предприятий оказалось в затруднительном положении, ставящем руководство компаний перед серьезной проблемой определения новой стратегии развития, новых форм деятельности и принципиально нового подхода к управлению. Учитывая отсутствие опыта поведения в рыночных условиях и резкое изменение внешней среды, процесс адаптации проходил на всех предприятиях по-разному и, далеко не все руководители смогли добиться успеха, выраженного в выживании компании в изменившихся условиях. Органами государственной власти были сделаны определенные шаги на пути к переходу к рыночной экономике с целью содействия проводимым реформам. Была проведена либерализация экономики, осуществлена приватизация объектов государственной собственности. Безусловно, не все меры государственной политики были реализованы успешно и безболезненно, однако нас больше интересует другая проблема: недостаточное внимание было уделено микроэкономической политике, нацеленной на стимулирование процесса реформ на уровне предприятий. Лишь несколько лет назад вопросу реструктуризации российских предприятий, то есть комплексному изменению принципов деятельности и управления компаниями стало уделяться повышенное внимание. Для большинства российских предприятий, в особенности, промышленных, характерен целый ряд общих проблем, среди которых основными являются: несформировавшийся механизм управления: низкий уровень квалификации руководства, отсутствие стратегического подхода к управлению, неэффективность финансовой и маркетинговой политики, типичная для плановой экономики ориентация на достижение максимальных объемов производства, независимо от спроса на продукцию предприятия, отсутствие четкого представления о ситуации на рынке в целом и на рынке продукции данного предприятием в частности высокий уровень централизации управления, зачастую сосредотачивающий все управленческие функции в руках одного или нескольких человек, входящих в состав высшего руководства нахождение объектов социального назначения на балансе предприятий, приводящее к непомерно высокими расходами на их содержание непрозрачность предприятий для акционеров, государственных органов и других заинтересованных лиц проблема бартера, предельно отрицательно сказывающаяся на эффективности деятельности большей части российских предприятий Ситуация усугубляется еще и тем, что в большинстве случаев руководству предприятий чисто психологически сложно перейти к новой модели управления компанией, а попытки продолжать деятельность по хорошо накатанной схеме, присущей плановой экономике, оканчиваются неудачами. Сказываются многие факторы, среди которых: отсутствие убежденности в необходимости реструктуризации недовольство насаждаемыми переменами страх перед неизвестностью боязнь по-новому построить деятельность нарушение установленного порядка и взаимоотношений отсутствие доверия к реформам и реформаторам Руководству предприятий трудно реагировать на быстро изменяющиеся внешние условия, при этом, продолжая заниматься оперативным планированием производства.
Традиции и другие элементы корпоративной культуры не позволяют лицам, реально принимающим решения, выступить с рядом мер по радикальному изменению подходов к организации деятельности компании. Помимо этого, элементарный недостаток знаний в области современного маркетинга и менеджмента, а также недостаточно глубокое понимание процессов, проходящих в экономике страны в последние годы, также является препятствием на пути к кардинальной перестройке компании. Для большинства руководителей фирм характерно зацикливание на решении сиюминутных проблем, встающих перед компанией, в то время как практически не уделяется внимание построению среднесрочной и долгосрочной стратегии развития предприятия. Для проведения же глубокой реструктуризации предприятия необходимо, прежде всего, определить стратегические цели компании, а лишь затем переходить к анализу внешних условий и их влияния на деятельность фирмы, подготовке персонала, разработке новой структуры предприятия, проведению кадровой политики и т.д. Из данной ситуации существуют два наиболее очевидных выхода: привлечение консультантов по реструктуризации со стороны или попытка провести реструктуризацию силами самого предприятия. К сожалению, далеко не все предприятия могут себе позволить привлечь хорошо зарекомендовавшую себя консалтинговую фирму по причине того, что это связано с серьезными расходами, которые не вписываются в бюджет большинства предприятий, находящихся в кризисной ситуации. Помимо этого, российский рынок консалтинговых услуг лишь формируется, а привлечение иностранного консультанта еще более затруднительно. Здесь сказываются и культурные различия, и недоверие большой части российских предприятий к западным консалтинговым компаниям, и необходимость адаптации к западным нормам и принципам организации деятельности компании, в частности, бухгалтерского учета. В целях содействия процессам реструктуризации российских предприятий Министерством экономики Российской Федерации были разработаны "Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций)", вышедшие в виде приложения к приказу Минэкономики РФ от 1 октября 1997 г. Данный документ представляет собой упрощенную и применимую в большинстве случаев схему, которой может пользоваться руководство предприятий в процессе реорганизации своих компаний. В документе также кратко обрисовываются и основные принципы функционирования предприятия на современном этапе развития экономики, что способно породить новые взгляды на деятельность компании и на потенциальные направления ее развития в будущем у самих руководящих лиц. Также документ способен простимулировать руководителей начать детальное изучение теоретических подходов к управлению деятельностью компании и опыта преуспевающих фирм, что безусловно явится большим шагом на пути успешной реструктуризации. В соответствии с Правительственной программой, реструктуризация предприятия заключается в осуществлении комплекса мероприятий по приведению условий функционирования компании в соответствие с выбранной стратегией его развития: улучшение управления, повышение эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, рост производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности 5 .
Как заявлено в документе, рекомендации нацелены на «оказание помощи руководителям российских предприятий в проведении реструктуризации своих компаний - повышения конкурентоспособности производства, снижения издержек, улучшение общих финансово-экономических показателей деятельности предприятий».(85) Документ включает в себя типичную программу реформы предприятия, а также рекомендации по разработке снабженческо-сбытовой, ценовой, финансовой, инвестиционной и кадровой политики. Программа реформы предприятия определяет задачи реформы, а также критерии и основные направления реформирования предприятий. При этом часть предписаний подпадает под действие законодательства, например, проведение реструктуризации задолженности в бюджет, а другие носят лишь рекомендательный характер, т.е. конкретные меры выбираются по усмотрению руководства предприятия, в зависимости от специфики его деятельности и сложившейся ситуации.
Принятие решений в кризисных ситуациях
Поведение предприятия в рыночной среде в корне отличается от его поведения в условиях плановой экономики. В советское время деятельность руководителей предприятий полностью сводилась к решению организационных и оперативных задач, а стратегия действий, получаемая предприятиями сверху, как правило, заключалась лишь в увеличении масштабов производства и объемов выпуска продукции, и то не за счет повышения эффективности производственного процесса, а в большинстве случаев посредством элементарного наращивания производственных мощностей. Рыночные отношения требуют от глав предприятий гораздо большего, - необходимым становится творческий подход к
управлению, требующий от руководителей компаний постоянного прогнозирования конъюнктуры на рынке, обеспечения гибкости деятельности компании, позволяющей в самые сжатые сроки приспосабливаться к меняющимся внешним факторам и тенденциям на рынке. И если в недавнем прошлом общий подход к управлению заключался в нахождении наиболее перспективных рынков сбыта продукции предприятия, то с ужесточением конкуренции, как на российском, так и на мировом рынке задачей каждой компании становится организация производства того продукта, который бы смог в наибольшей степени удовлетворить потребности потенциальных потребителей. Это и является причиной повышения роли маркетинга и отказа от реактивного подхода в принятии управленческих решений, как в отношении деятельности компании, так и касательно ее внутренней организации.
Помимо общего подхода к управлению целесообразно проанализировать и различные стили организационного поведения, рассматриваемые современной экономической теорией. Различают инкременталистский и предпринимательский стиль поведения организации. При инкременталистском или приростном подходе руководство компании решает проблемы, когда необходимость их разрешения становится явной и настоятельной. Сама же задача руководства при этом сводится к минимизации последствий негативного влияния внешней среды и восстановлению исходного состояния компании. Данный подход вполне оправдан и имеет право на существование в рыночной среде при условии, что руководство предприятия, независимо от в целом инкременталистского стиля поведения, постоянно проводит политику повышения эффективности деятельности компании. Предпринимательское же поведение само по себе направлено на постоянное изменение достигнутого состояния предприятия в соответствии с изменением факторов внешней среды. В чистом виде предпринимательское поведение характерно лишь для очень небольшой доли компаний, однако тенденция постепенного перехода к предпринимательскому поведению прослеживается. Крупнейшие ТНК все чаще прибегают к постоянному предпринимательскому поиску возможностей роста и повышения эффективности ведения бизнеса. В большинстве случаев предпринимательский подход характерен для стратегического управления, а приростное поведение - для оперативного. Сочетание обоих подходов и есть залог преуспевания предприятия в условиях современных рыночных отношений.
В условиях необходимости проведения реструктуризации предприятий в условиях глубокого экономического кризиса в стране, подразумевающего высокую степень непредсказуемости ситуации на рынке, «внедрение предпринимательского стиля поведения может стать единственным способом выживания и обеспечения эффективной деятельности для многих предприятий.»(9)
В современных экономических условиях руководитель предприятий должен уметь очень четко оценивать изменение конъюнктуры в ближайшем будущем и в среднесрочной перспективе, ориентируясь на результаты анализа информации, получаемой из внешней среды. Притом необходимо отметить, что далеко не все тенденции изменения ситуации хорошо прослеживаются в потоке получаемой предприятием информации. Выводы о некоторых предстоящих проблемах, иногда предельно серьезных, приходится делать на основе анализа так называемых слабых сигналов или, другими словами, на основе анализа не совсем определившихся, только намечающихся тенденций. Умение почувствовать проблему на ранней стадии и принять правильное решение еще до того, как она станет очевидной, является одной из необходимых способностей современного руководителя. Возможно, наличие данного качества у российских руководителей позволило бы нашей экономике избежать настолько тяжелой кризисной ситуации, хотя, безусловно, существуют ситуации, спрогнозировать которые крайне сложно. Данные ситуации можно назвать стратегическими неожиданностями.
«Стратегические неожиданности ставят перед руководителями предприятий принципиально новые задачи, разрешение которых требует творческого предпринимательского подхода ввиду неожиданности их возникновения и отсутствия практики разрешения подобных проблем.»(6) Помимо этого, внезапно возникающие проблемы, как правило, требуют немедленного разрешения и в случае отсутствия своевременной реакции со стороны руководства предприятия способны нанести серьезный ущерб компании (вплоть до полного банкротства).
Для фирмы в особенности в условиях крайней нестабильности в российской экономике важно разработать систему чрезвычайных мер по выходу из кризисных ситуаций. Данная система должна быть заложена в структуру фирмы при ее реструктуризации. Современная экономическая теория и опыт преуспевающих компаний предполагает ряд конкретных мер по подготовке ведения деятельности в кризисных условиях. Во-первых, необходимо уделить внимание реорганизации внутрикорпоративных информационных потоков. Должен быть отработан четкий механизм сбора, фильтрации и анализа входящей информации о внешней среде, а также система распределения полученных результатов. Во-вторых, целесообразно четко разделить направления деятельности руководящего состава, заранее выделив группу руководителей, ответственных за поддержание нормальной деятельности предприятия, пусть в сокращенных масштабах или с более низкой прибыльностью; также необходимо сформировать отдельную группу руководящих сотрудников, ответственную за поддержание морального состояния персонала и отдельную группу, концентрирующуюся на кризисной ситуации. Также реорганизации подлежат и связи внутри компании, как между руководством и исполнителями, так и между всеми оперативными группами. Разделения обязанностей необходимо достичь на всех уровнях управления, и помимо этого, необходимо обеспечить понимание общей стратегии всеми сотрудниками предприятия. При этом условии и в сочетании с предпринимательским стилем поведения предприятию удастся эффективно действовать в условиях мало предсказуемых изменений внешней среды.
В условиях текущей ситуации на российском рынке руководству компаний предстоит предварительно четко оценить последствия принятия всех ключевых стратегических решений на деятельность предприятия в будущем с учетом влияния меняющейся внешней среды. Простой анализ предполагает оценку последствий каждой тенденции потенциального изменения внешней среды на деятельность компании по определенной шкале на основе мнения экспертов. Также оценивается вероятность наступления этих последствий и время их появления. Ситуация осложняется тем, что последствия зачастую могут являться полезными для достижения одних задач и отрицательными для достижения других, помимо этого каждое последствие требует от руководства компании различного времени реакции, которое также необходимо оценить. При необходимости немедленного реагирования скорость реакции считается высокой, при возможности отложить ответную реакцию до следующего цикла планирования - средней, а при возможности откладывания до получения дополнительной информации - низкой. Проведя анализ по схеме, описанной выше, руководство предприятия получает возможность ранжировать стратегические задачи и последствия изменения внешней среды степени воздействия на предприятие и по необходимой скорости ответной реакции со стороны компании. Список полученных приоритетов впоследствии корректируется по мере решения определенных задач и по мере переоценки воздействия тех или иных факторов. Данный подход позволяет руководителям предприятия сосредоточиться на решении ключевых проблем и более четко осознать последствия принятия стратегических решений.
Анализ и сегментация рынка микролитражных автомобилей в России и странах СНГ
Время, когда предприятия могли позволить себе игнорировать происходящие в стране и в мире изменения, безвозвратно прошло. Постепенный переход страны к рыночной модели экономике, выход на мировой рынок, а следовательно приближение цен к общемировым и значительное усиление конкуренции требуют от российских предприятий немедленной и эффективной реакции. В противном случае элементарное выживание компании в новых условиях попадает под сомнение.
Реструктуризация как раз и является вышеупомянутой реакцией предприятия, цель которой - приспособление к динамичной внешней среде и новым условиям ведения бизнеса, то есть во многом ничто иное, как внедрение маркетинга и построение деятельности предприятия на его основе.
Маркетинг в современном понимании - это «вид человеческой деятельности по удовлетворению потребностей в материальных, нематериальных и социальных ценностях посредством взаимовыгодного обмена.»(24) Понятие очень широкое; за ним стоят и маркетинг, как комплекс мер по изучению рынка, и как действия по стимуляции продаж, и как образ мышления человека. Само по себе определение маркетинга отчетливо перекликается с направлениями и целями процесса реструктуризации, проходящего в России. Теперь кратко остановимся на принципах современного маркетинга. Среди них можно выделить три основополагающих: Анализ и учет потребностей, динамики спроса и текущей конъюнктуры на рынке при принятии решений. Максимальное приспособление деятельности предприятия к текущим и прогнозируемым требованиям рынка. Перенесение акцента с получения сиюминутной выгоды на прибыльность и процветание предприятия в долгосрочной перспективе. Использование любых возможностей продвижения производимых предприятием товаров или услуг на рынке и убеждения потенциального покупателя остановить свой выбор именно на продукте данного предприятия.
Как правило, именно такие или сходные цели ставят перед собой предприятия, начинающие процесс реструктуризации. Организация предприятия, принципы деятельности, а также цели и задачи, которое оно перед собой ставит в процессе реструктуризации подчиняются ничему иному как потребностям и спросу на рынке на данный момент и в средне- и долгосрочной перспективе, а необходимость продавать свою продукцию заставляет предприятия разрабатывать систему продвижения товара.
Маркетинговые принципы проявляются практически во всех направлениях реструктуризации предприятия. Например, как уже говорилось выше, перестройка образа мышления руководства, а также внутрикорпоративной культуры в целом - важнейшая и неотъемлемая часть реструктуризации предприятия, что опять-таки подразумевает внедрение принципов современного маркетинга.
Понятие маркетинга приобрело очень емкое значение: если ранее речь шла лишь о маркетинге потребительских товаров и продукции производственного назначения, то теперь, помимо уже привычного маркетинга услуг, можно говорить о маркетинге организаций, отдельных личностей, маркетинге идей, маркетинге места, о микро- и макромаркетинге (маркетинговых действиях, реализуемых на уровне государства и регионов).
Цели реструктуризации предприятий и цели современного маркетинга также очень близки. Основными целями маркетинга с точки зрения социальной полезности являются максимизация потребления, максимизация степени удовлетворения потребителей, максимизация выбора потребителей и качества жизни в целом. Подчиняя свою деятельность достижению данных целей, сама компания добивается получения конкурентных преимуществ, завоевывает определенную долю рынка, приобретает стабильное положение, становится прибыльной.
Под маркетингом в более узком коммерческом или предпринимательском смысле может пониматься система организации производственно-сбытовой деятельности компании,
нацеленная на получение прибыли посредствам постоянного учета и влияния на спрос и потребности на рынке.
По общему мнению теоретиков современной экономики, роль маркетинга в обществе и в деятельности организаций постоянно растет. Лишь предприятия, занимающиеся производством уникальной продукции или ориентированные на единичного потребителя, могут оправдано считать роль маркетинга второстепенной. В большинстве же случаев вся деятельность фирмы строится вокруг маркетинга или потребителя, что достаточно близко. Процесс реструктуризации, как правило, начинается с изучения рынка, анализа спроса на продукцию, производимую предприятием, и прогнозирования спроса на нее в будущем. Ситуация на рынке может характеризоваться отрицательным спросом, отсутствием спроса, падающим спросом, нерегулярным спросом, полноценным, чрезмерным или нерациональным спросом. В зависимости от состояния спроса выбирается стратегия деятельности предприятия, или иными словами вид маркетинга. Например, при отрицательном спросе необходимо проведение конверсионной маркетинговой политики, направленной на изменение отрицательного отношения к продукту компании на положительное посредствам модификации продукта, эффективной ценовой политики или новых способов продвижения товара. Отсутствие спроса свидетельствует о необходимости перехода к стимулирующему маркетингу, скрытый спрос требует развивающего маркетинга, падающий спрос - переосмысления используемых подходов к маркетингу (ремаркетинг), нерегулярный спрос делает необходимым сглаживание колебаний спроса или проведение синхромаркетинга. При выявлении полноценного спроса применяется поддерживающий маркетинг, при наличии чрезмерного спроса - демаркетинг, при нерациональном спросе -противодействующий маркетинг. Естественно спрос - не единственный детерминант выбираемого руководством вида маркетинга. Имеют значение и тип конкуренции, и государственная политика, и специфика товара, особенность национального и мирового рынка данного товара, и общеэкономическая ситуация. Очевидно одно: именно маркетинговый подход к анализу рынка во многом определяет приоритетные направления реструктуризации предприятий, хотя безусловно не стоит умалять направления, напрямую не связанные с удовлетворением потребностей рынка, а связанные, например, с выполнением требований, предъявляемыми государством к реструктурируемым компаниям.
Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод о безусловно важной роли маркетинга как просто в деятельности компаний, так и в процессе реструктуризации. Однако, необходимо принять во внимание тот факт, что несовершенство рыночных отношений, проявляющееся в особенности в тех странах, где рыночная экономика находится лишь на стадии становления, приводит к появлению ряда препятствий на пути применения маркетинга. Россия - не исключение. В нашей стране проявляются все три типичные препятствия: диктат производителя, психологическая неприязнь руководства компаний и потребителя к рыночным преобразованиям, высокий уровень криминализации рыночных отношений. Все это требует корректирования подходов как к маркетингу, так и к реструктуризации в целом, но, тем не менее, нисколько не умаляет значения маркетинга в процессе перехода предприятий к рыночным отношениям. Притом, опыт предыдущих нескольких лет лишь еще раз свидетельствует о том, что роль маркетинга растет одновременно с углублением экономических реформ: 3-4 года назад руководители российских предприятий лишь только задумывались о внедрении маркетинга, то сейчас для большинства из них значение маркетинга очевидно, помимо того, существует ряд компаний успешно применяющих самые передовые находки современной экономической теории и маркетинга, а также опыт преуспевающих западных компаний.
Разработка маркетинговой стратегии ЗМА
В основном привлекательность данных регионов связана с более высокой покупательной способностью населения, чем в остальных исследуемых нами районах, что стимулирует спрос на автомобили в целом, а, следовательно, и на Оку в частности, особенно в условиях кризиса. Отсутствие набора ярко выраженных сегментов рынка у Оки может быть объяснено тем, что в условиях, когда весь парк автомобилей Ока в стране составляет не более 100,000 автомобилей, трудно ожидать, что разовьются какие-либо стабильные сегменты. В рамках маркетингового исследования, мы провели интервью всех работающих дилеров ЗМА и части дилеров СеАЗа. Интервью показали, что на уровне дилеров чувствуется тенденция зарождения отдельных сегментов потребления, многие из которых совершенно неожиданны: Машина для загородных поездок - неожиданно большим спросом пользуется Ока для загородных поездок, опровергая мнение о малой проходимости автомобиля. Одним из преимуществ Оки здесь является малый вес. Машина для студентов и молодых служащих - Ока вполне может со временем, (учитывая фэйс-лифтинг и дополнительную комплектацию) развить сегмент обеспеченных студентов, которые нуждаются в стильном автомобиле по очень приемлемой цене. 72 Машина-подарок - среди обеспеченных людей замечена определенная тенденция использования Оки в качестве подарка. Безусловно, описанные выше микро-сегменты еще не вполне сформировались, и явно проявляют себя в одних регионах, но не замечены в других. Учитывая значительное превышение спроса на микролитражный автомобиль над предложением, наша рекомендация по позиционированию на сегодня заключается в агрессивном маркетинге существующей модели на целевых рынках и начале выхода на рынок с тюнинговыми автомобилями для дальнейшего укрепления намечающихся сегментов рынка с более высокой долей прибыли. Тюнинговые машины известны в ряде регионов уже сегодня, однако, исследование показывает, что потенциального рынка большого объема для такого автомобиля на сегодня нет, и целесообразность масштабного выхода завода на рынок с тюнинговыми автомобилями находится под вопросом. Тем не менее, существующие тюнинговые фирмы уже начали создавать данный рынок, а потому завод должен адекватно отреагировать, с тем, чтобы не быть полностью вытолкнутым из этой ниши, которая характеризуется более высокой рентабельностью. Проведенное подробное маркетинговое исследование показало те возможные уровни цен, в пределах которых ЗМА имеет смысл осуществлять политику ценообразования. График 13 иллюстрирует всю совокупность полученных выводов. Как видно из рисунка диапазон приемлемых цен для Оки 900-1900 долларов США. Выход из пределов данного диапазона приведет к резкому сокращению объемов продаж. Достаточно высокий верхний порог говорит о том, что рыночная цена Оки может комфортабельно находиться выше нынешней цены. Однако совсем близкое приближение к 1900 долларам не рекомендуется. Вследствие того, что потенциальный спрос на Оку сегодня (около 70 тысяч) значительно превышает потенциальное предложение (около 29,000 автомобилей для обоих заводов - ЗМА и СеАЗ - вместе), проведенный анализ эластичности спроса показал, что можно продавать Оку по цене, близкой к верхнему пределу, что позволит имея более высокую маржу при том же объеме продаж. Таким образом, оптимальная цена, гарантирующая увеличение рентабельности в таком случае будет на уровне 1800-1850 долларов США в среднем для всего рынка, (что составляло на момент проведения исследования около 60% от цены ВАЗ 2105 - уровень, который исторически сложился для двух марок, но был нарушен резким повышением цен АвтоВАЗом после кризиса). Однако, с другой стороны, оптимальные рыночные цены должны отвечать возможностям и потребностям различных сегментов. Целевые сегменты совпадают с географическими регионами. Наиболее привлекательными для ЗМА являются Москва и Урал (см. Графики 14,15). Далее определим конкурентную стратегию ЗМА и наиболее перспективные модификации продукта. В проведенном в 23 городах России маркетинговом исследовании один из вопросов касался оценки желания купить один из трех вариантов микролитражного автомобиля: Ока-Стандарт, которая реально продается сегодня, Ока-Люкс - потенциальный вариант Оки при условии замены двигателя и дополнительного фэйс-лифтинга, и Дэу Тико, наиболее очевидного по техническим характеристикам конкурента Оки. Исследование показало, что реального увеличения продаж Оки со значительными улучшениями вряд ли следует ожидать. В таких условиях, первым направлением улучшения конкурентной позиции Оки должно стать более подробное ознакомление потребителей с достоинствами существующей базовой машины, что может поднять рейтинг Оки по безопасности, маневренности, проходимости. Опыт показывает, что при испытаниях эти показатели Оки значительно превосходят ожидания. Вторым направлением должна стать дополнительная комплектация, что позволит значительно улучшить потребительские качества автомобиля. В рамках маркетингового исследования был проведен опрос на предмет наиболее желаемых аксессуаров к автомобилю, которые не поставляются на базовую модель (см. Гистограмму 10):
Похожие диссертации на Маркетинг в процессе реструктуризации российских предприятий
