Содержание к диссертации
Введение
Введение... 3
1.1. Сущность и содержание корпоративной культуры 11
1.2. Методы исследования корпоративной культуры и механизмы ее формирования и развития 28
1.3. Специфика корпоративной культуры на предприятиях,цветной'
металлургии 43
Глава 2. Анализ корпоративной культуры на предприятиях цветной металлургии 61
2.1. Характеристика социальной структуры,персонала в компании .61
2.2. Анализ системы управления персоналом и корпоративной культуры компании 65
2.3. Анализ механизма управления корпоративной культурой компании 76
Глава 3. Направления совершенствования корпоративной культуры с целью повышения эффективности труда работников на предприятиях цветной металлургии 88
3.1 Методика исследования удовлетворенности персонала уровнем развития корпоративной культуры компании 88
3.2. Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры в компаниях отрасли цветной металлургии с целью повышения эффективности труда 110
3.3. Оценка социально-экономической эффективности проекта совершенствования корпоративной'культуры 120
Заключение 134
Список использованной литературы 138
- Методы исследования корпоративной культуры и механизмы ее формирования и развития
- Анализ системы управления персоналом и корпоративной культуры компании
- Анализ механизма управления корпоративной культурой компании
- Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры в компаниях отрасли цветной металлургии с целью повышения эффективности труда
Введение к работе
Актуальность темы исследования. В условиях динамичной внешней среды конкурентоспособность предприятий цветной металлургии во многом зависит от человеческого фактора и эффективности труда работников. В частности, для успешной деятельности на мировых рынках предприятия цветной металлургии вынуждены внедрять систему менеджмента качества и проходить соответствующую сертификацию. Для облегчения доступа к рынкам капитала компаниям необходимо выстраивать деятельность в соответствии с международными принципами и стандартами корпоративного управления. В условиях демографического и экономического кризиса предприятиям приходится решать проблемы связанные с нехваткой квалифицированных специалистов и высоким риска их потери. Все это предъявляет свои требования к корпоративной культуре компании и эффективности труда ее сотрудников. В первую очередь потому, что корпоративная культура является как раз тем мотивационным ресурсом руководителя предприятия, который позволяет использовать уникальные средства привлечения, удержания и развития персонала, существенно снизить риск увольнения специалистов, сдержать рост затрат на персонал и повысить эффективность труда сотрудников компании, а как следствие – максимизировать прибыль организации.
Методы исследования и управления корпоративной культурой широко представлены в зарубежной и отечественной литературе. Однако все многообразие информации по данной теме не дает возможности применения четкой методологии управления корпоративной культурой как системой на предприятиях цветной металлургии. В итоге каждая управленческая команда на российских предприятиях разрабатывает свои способы совершенствования корпоративной культуры с целью влияния на эффективность труда работников.
В этой связи проблема исследования и совершенствования процесса управления корпоративной культурой с целью получения фактора влияния на повышение эффективности труда работников на предприятиях цветной металлургии в России актуальна с научной и практической точек зрения.
Степень разработанности темы исследования. Начало исследований в области корпоративной культуры относится к 1950–1960 гг.
Анализ научных работ позволяет сделать вывод о том, что проблеме повышения эффективности управления корпоративной культурой компании уделяли пристальное внимание многие отечественные и зарубежные исследователи и практики. Так, вопросы изучения корпоративной культуры, ее роли и значения в системе управления организацией нашли свое отражение в работах Э. Шейна, К. Камерона, Р. Куина, Т. Коттера, Дж. Хескетта, Ф. Штротбека, Ф. Кробера, Ф. Клукхона, Ф. Харриса и др.
Значительный вклад в развитие теории корпоративной культуры внесли такие зарубежные ученые, как Р. Акофф, М. Альберт, Т. Патерсон, Т. Питерс, Ч. Бернард, Г. Хофстед, К. Шольтс, Т.Е. Дейл, А.А. Кеннеди, М. Бурке, С. Ханди, Д. Соненфельд, Н. Адлер и др.
Данной проблеме уделяли внимание многие отечественные ученые: О.С. Виханский, А.И. Наумов, А.И. Кравченко, Э.А. Смирнов, Э.А. Капитонов, В.А. Спивак, А. Веселков, Т. Орлов и др.
За последнее десятилетие произошел заметный рост числа публикаций отечественных авторов, посвященных данной проблеме, в том числе кандидатских и докторских диссертаций (Н.В Мигачев, А.И Кочеткова, Л. Карчевский, Т.О. Соломанидина, И.С. Мелюхин, И.В. Грошев и др.). В этих работах опубликованы данные о результатах исследований персонала в области удовлетворенности уровнем корпоративной культуры, подробно анализируется ее роль в качестве ресурса управления предприятиями.
Однако, несмотря на многообразие работ в данной области менеджмента, в настоящее время не существует комплексной методологии совершенствования корпоративной культуры как фактора повышения эффективности труда работников в российской цветной металлургии.
Объектом исследования является система управления корпоративной культурой на российских предприятиях цветной металлургии.
Предметом исследования являются социально-трудовые отношения между руководством и работниками в процессе развития системы управления корпоративной культурой на предприятиях цветной металлургии России.
Цель диссертационной работы – разработка направлений совершенствования корпоративной культуры на предприятиях цветной металлургии, повышающих эффективность труда работников в современных условиях.
Для достижения поставленной цели в диссертационной работе потребовалось определить и решить следующие задачи:
-
Уточнить сущность и содержание понятия «корпоративная культура», выявив степень ее влияния на эффективность труда работников.
-
Выявить специфику процесса развития корпоративной культуры на предприятиях цветной металлургии.
-
Установить показатели, определяющие взаимосвязь системы управления персоналом и корпоративной культуры, влияющие на повышение эффективности труда на предприятиях цветной металлургии.
-
Разработать методику повышения эффективности управления корпоративной культурой, позволяющую выделить ключевые аспекты корпоративной культуры, влияющие на эффективность труда персонала на предприятиях цветной металлургии.
-
Разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры на предприятиях цветной металлургии с целью повышения эффективности труда работников.
-
Оценить социально-экономическую эффективность проекта совершенствования корпоративной культуры в компании.
Область исследования соответствует паспорту специальностей ВАК «08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством; 5 – экономика труда»: п. 5.9 – Производительность и эффективность труда, эволюция критериев, методы измерения, факторы и резервы повышения, программы управления производительностью.
Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужил научный анализ объективных закономерностей развития рыночной экономики, диалектический подход к изучению социально-трудовых отношений и систем управления на металлургических предприятиях в условиях динамичного изменения внешней среды. В диссертационном исследовании использовались нормативные и законодательные акты по вопросам управления промышленностью и трудовыми ресурсами, официальные документы федеральных органов государственной власти, а также труды российских и зарубежных ученых, специалистов в области системного анализа, корпоративной культуры, управления человеческими ресурсами. Еще одним источником информации для данного исследования послужили публикации практической направленности, написанные руководителями организаций, директорами по персоналу, руководителями отделов по развитию персонала, управлению корпоративной культурой и внутренними коммуникациями, тренинг-менеджерами.
В процессе работы над диссертацией автором изучено более 200 источников информации: материалы периодических изданий, монографии специалистов в области корпоративного управления, материалы периодической печати и глобальной сети Интернет.
В качестве инструментария в исследованиях применены структурный и функциональный анализ, метод индукции и дедукции, статистические методы исследования, метод экономико-математического моделирования, метод сравнений и аналогий, метод экспертных оценок, методы социально-психологического обследования, комплекс специальных методологических и методических инструментов, применявшихся в процессе опросов и анкетирования работников предприятий. Важное место в исследовании занимают данные органов государственной статистики, фактические данные о результатах деятельности хозяйствующих субъектов, предоставленные соответствующими подразделениями исследуемых организаций и публикуемые в средствах массовой информации.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующих научных результатах, выносимых на защиту:
1. Предложена на базе компаративного анализа существующих научных определений корпоративной культуры и выявления причинно-следственных связей и закономерностей ее развития следующая трактовка данного понятия: корпоративная культура – это совокупность наиболее важных предположений и ценностей, образовавшаяся в результате целенаправленного осмысления прошлой деятельности членов корпорации, принимаемая и разделяемая персоналом, передающаяся через символические средства и другие артефакты и проявляющаяся в формировании, становлении, развитии организационных систем и информации, в способах ее передачи, а также в процессе принятия управленческих решений.
2. Выявлена специфика процесса развития корпоративной культуры на предприятиях цветной металлургии и отраслевые особенности на нее влияющие: практически все предприятия цветной металлургии входят в состав того или иного холдинга и многие из них являются градообразующими; отрасль отличается резко возросшей интеграцией российских предприятий в мировое бизнес-сообщество и огромным разнообразием технологических процессов, обусловливающих большую дифференциацию видов трудовой деятельности; российские холдинговые компании цветной металлургии на современном этапе относятся к предприятиям производственного типа с жестким разделением функций по линии управляющая компания – предприятия. В связи с этим, установлены ценности, присущие корпоративным культурам всех компаний отрасли, которые необходимо учитывать при разработке направлений ее совершенствования.
3. Установлены показатели, определяющие взаимосвязь системы управления персоналом и корпоративной культуры, влияющие на повышение эффективности труда работников компании: качество набранных работников; уровень оплаты труда; квалификация работников; текучесть персонала; абсентеизм; нарушение охраны труда и промышленной безопасности; степень доверия персонала руководству; степень удовлетворения сотрудников от отношений с коллегами. Динамика данных показателей раскрывает отношение персонала к изменениям, происходящим в организации и изменение состояния корпоративной культуры.
4. Разработана методика формирования эффективной корпоративной культуры, позволяющая выделить ключевые аспекты корпоративной культуры, влияющие на эффективность труда персонала в компаниях цветной металлургии; способствующая формированию затрат компании, в том числе рационального распределения средств собственника, направленных на развитие корпоративной культуры; выявляющая ошибки, связанные с просчетами в программе развития корпоративной культуры компании. Данная методика включает в себя применение предложенной автором формулы-функции, используя которую можно контролировать эффективность использования средств, выделенных на персонал, и прогнозировать ресурсы, необходимые на повышение уровня удовлетворенности персонала своим трудом.
5. Разработаны рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры компаний цветной металлургии в современных условиях. Предлагаемые автором рекомендации базируются на основе анализа результатов проведенного масштабного исследования на предприятиях цветной металлургии и предусматривают особенности развития отрасли.
6. Оценена социально-экономическая эффективность проекта совершенствования корпоративной культуры предприятий цветной металлургии, повышающего эффективности труда работников. Доказано, что грамотное и системное управление развитием и совершенствованием корпоративной культуры в компании цветной металлургии дает положительный эффект в социальном аспекте, повышая удовлетворенность персонала своим трудом и качество трудовой жизни, а также способствует сокращению затрат на персонал путем внедрения системы мероприятий нематериального стимулирования, влияющих на повышение мотивации трудовой деятельности работников.
Практическая значимость результатов исследования состоит в возможности использования материалов, выводов и рекомендаций в процессе управления корпоративной культурой холдинговых предприятий с целью повышения эффективности труда персонала, а также в том, что указанные результаты могут быть применены для повышения эффективности управленческого консультирования российских компаний цветной металлургии.
Предлагаемая методика повышения эффективности управления корпоративной культурой предприятий цветной металлургии в России может быть использована при формировании корпоративных культур и в других сферах деятельности. Анализ результатов проведенного исследования по выявлению степени удовлетворенности персонала уровнем развития корпоративной культуры может стать основой для формирования комплексных программ развития корпоративной культуры предприятий.
Материалы диссертации могут быть использованы в процессе изучения дисциплин «Менеджмент организации», «Экономика труда», «Управление персоналом», «Теория организации», «Организационное поведение», а также при разработке учебных пособий по данным дисциплинам в высшей школе.
Апробация результатов исследования. С основными положениями диссертационного исследования автор выступала на конференциях аспирантов и студентов Института экономики Московской академии экономики и права, на международной научно-практической конференции «Совершенствование корпоративного управления как фактор стабилизации экономики в условиях кризиса» Академии труда и социальных отношений, они были апробированы в процессе преподавания дисциплины «Менеджмент организации». Результаты диссертационного исследования внедрены в практику деятельности предприятий цветной металлургии, свидетельством чего служит справка о внедрении предложенных рекомендаций.
Положения диссертации отражены в 5 научных публикациях общим объемом 2,7 печатных листа, включая 3 статьи в журналах, рекомендованных ВАК РФ.
Структура диссертации. В соответствии с поставленной целью и логикой исследования работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Оглавление выглядит следующим образом:
Введение.
Методы исследования корпоративной культуры и механизмы ее формирования и развития
Одним из первых, кто проанализировал алгоритм исследования корпоративной культуры, был американский ученый Э. Шейн. Процесс ее исследованиями называет «дешифровкой». Сущность подхода Э. Шейна в том, что истинные и надежные данные при исследовании корпоративной культуры получаются только при групповом-обсуждении самими носителями культуры особенностей поведения в их коллективе.
По Шейну «дешифровка» культуры проходит по трем уровням. Первый уровень — артефакты или особенности повседневного поведения і членов коллектива. К этому уровню Э. Шейн относит характерный» для компании стильодежды, манеру общения с начальником, особенности языка, организационную архитектуру, физическую компоновку рабочих мест, использование времени, лозунги и т.п. Второй уровень - причины поведения членов коллектива. Этот уровень помогает понять ценности, на которых базируются артефакты: провозглашаемые цели, стратегия, философия, мнения и суждения, присущие сотрудникам компании. Третий уровень - «глубинный» уровень - базовые представления, которые трудно осознаются членами организации. К ним относятся специфичность восприятия, мысли, чувства, неосознаваемые убеждения и представления членов компании. Изучая корпоративную культуру организации, исследователи используют различные диагностические процедуры, которых напрямую связаны с выбранной методологией. Психологи в основном используют качественные методы в исследовании: глубинные интервью, включенное наблюдение, подразумевающее совместную работу с членами исследуемого коллектива, контент-анализ документов, легенд, анализ качества выпускаемой продукции, анализ деятельности компании, стереотипов общения и т.п. Результатом диагностики является описание организации как уникального комплекса ценностей, норм и верований ее членов17. По интерпретированным результатов можно проследить процессы возникновения и воспроизводства культуры, ее уникальность. Недостатками данных методов являются зависимость интерпретации результатов от личности исследователя и сложность сравнений качественных исследований18. Социологи чаще придерживаются количественных методов в диагностике корпоративных культур: тестирование, анкетирование, шкалирование HJ т. и. Результаты таких исследований-часто представляются виде описания с построенным профилем корпоративной культуры и/или отнесением организации к определенному типу. Для реализации задач настоящего исследования использовались эмпирические методы исследования. К эмпирическим методам исследования корпоративной культуры относятся методы наблюдения, опроса, тестирования, моделирования, проектив 19 ные методики . 1. Для изучения поведенческого уровня корпоративной культуры эффективен метод наблюдения, который позволяет непосредственно в пространстве организационных событий определить ее элементы, а именно: инфраструктуру учреждения; символику (эмблемы, стиль одежды, флаги и т.п.); традиции и ритуалы (прием/увольнение сотрудника, изменение статуса; награждения работников, корпоративные праздники и т.п.); поведение сотрудников; формальные и неформальные правила; некоторые способы коммуникации (например, специфический язык жестов) и т.п. При помощи данного метода исследователь может понять идеологию организации как систему осознания корпоративных интересов, миссию, философию организации, стратегические цели и средства их достижения, для этого требуется более глубокое внедрение наблюдателя в сущность организационных процессов. Эффективность метода во многом зависит от опыта/квалификации исследователя, т.к. выбранный метод в своей реализации во многом определяется его критериями и субъективными оценками. 2. Опрос - форма мониторинговых исследований»корпоративной куль туры - часто» в форме периодического анкетирования и интервью с последу ющим анализом данных, которые отражают суть и динамику организацион но-культурных процессов. Интервью - устный опрос с целью получения информации об элементах культуры по заранее разработанному плану. На интервью выясняются основные проблемы, стоящие перед организацией, причины, их порождающие, намечаются возможные пути их разрешения. Для экономии времени и получения более полной информации о проблемах организации часто используют групповые дискуссии, протекающие по специально разработанному сценарию (фокус-группы). Наибольший охват опрашиваемых позволяет метод анкетирования, при помощи которого получают первичную социологическую и социально-психологическую информацию по теме исследования. 3. Тестирование - метод, с помощью которого оценивают сложные свойства и качества личности (группы), не поддающиеся прямому, непосред ственному наблюдению. Данным методом выявляют ценностно мотивационный образ группы, потенциал профессиональной и деловой успешности, стиль руководства и уровень формализации организационных контактов, отношение к труду и прочие аспекты корпоративной культуры. 4. Моделирование - процедура получения информации о коллективе, связанная с приемами имитации и редукции (упрощения).
Анализ системы управления персоналом и корпоративной культуры компании
Корпоративная культура тесно связана с системой управления персоналом предприятия. Она одновременно является и составной частью этой системы, и базисом ее построения. В связи с этим, для того чтобы совершенствовать систему управления компанией, нужно четко понимать, какие суще і ствуют взаимосвязи корпоративной культуры и системы управления персо налом, являются ли ценности, заложенные в культуре компании, логическим продолжением системы управления персоналом, или они противоречат методам, используемым руководством при отборе, адаптации, оценке, обучении и мотивации персонала.
Индикаторами несогласованности корпоративной культуры и методов управления являются такие показатели, как увеличение уровня текучести и абсентеизма, снижение производительности, снижение уровня инициативности работников, увеличение числа конфликтов между сотрудниками1 и-менеджерами. Однако.подчеркнем, что данные показатели зависят не только от согласованности культуры организацией системы управления, используемой компаний; существуют и объективные пределы их изменения. В1 частности, уровень текучести, в.размере 3-5% обусловленнеобходимостьюестественной смены кадров, незначительное его превышение не будет свидетельствовать о неэффективности корпоративной культуры компании. Данный показатель интересен в динамике, т.к. он показывает отношение персонала к изменениям, происходящим в организации, и изменения состояния корпоративной культуры.
В связи с тем, что в диссертационном исследовании рассматривается корпоративная культура предприятий, входящих в один холдинг, следует проанализировать его систему управления персоналом, т.к. она является единой для всех предприятий компании.
По данным Федеральной службы государственной статистики» на российских предприятиях российского алюминиевого гиганта в 2007 году трудилось 76 597 человек из 180 143 занятых в производстве цветных металлов, в 2008 году - 69 385 человек из 169 557 занятых в цветной металлургии и в 2009 году - 60 087 человек из 143 147 занятых39.
Система управления персоналом ОК РУСАЛ напрямую связана с миссией и стратегическими целями компании. Основная цель компании стать самой эффективной корпорацией в своей отрасли, «которой сможем гордиться мы и наши дети»40. Достижение этой цели требует новых подходов к управлению и сильной философии компании.
Объединенная компания РУСАЛ развивает систему корпоративного управления, основываясь на принципах прозрачного и ответственного ведения бизнеса. Во главе компании стоит Совет директоров (СД), который кол лективно отвечает за деятельность компании. В составе СД присутствуют исполнительные, неисполнительные и независимые директора. Ответственность Председателя Совета, директорові и генерального директора компании четко разделена. При Совете директоров постоянно действуют несколько комитетов, в том числе Комитет по аудиту, в состав которого входит три независимых директора: В компании действует кодекс корпоративной этики, который определяет ценности компании и принципы её работы в различных областях; в обсуждении кодекса участвовали представители коллективов всех предприятий.
Объединенная компания построена по дивизиональному принципу (результат выделения отдельных видов производства и направлений деятельности в самостоятельные бизнес-единицы с собственными необходимыми функциональными подразделениями). Структура компании показана на рисунке 2.6. Основными в компании являются Алюминиевые, Глиноземные и Упаковочный дивизионы. Директора дивизионов и директора по направлениям (финансы, персонал, внутренний аудит, связи с общественностью и т.п.) подчиняются генеральному директору. Однако подчеркнем, что практически все решения в компании принимаются коллегиально на собрании Правления. В Правление входят: генеральный директор, директор по финансам, директора всех дивизионов, директор по стратегии и корпоративному развитию, директор по внутреннему аудиту, директора по связям с государственными органами, работе с естественными монополиями и обеспечению мер по защите ресурсов, директор по международным и специальным проектам и директор по правовым вопросам. Один из основополагающих принципов управления в компании был взят на вооружение у компании «Toyota»: «Решения, которые принимаются, могут сколь угодно долго обсуждаться, и все заинтересованные стороны должны принимать участие в процессе приня тия решения. Принятое же решение должно очень быстро исполняться»41.
Объединенная компания является одним из крупнейших работодателей в России. Одна из стратегических целей ОК РУСАЛ: стать компанией, в которой люди стремятся работать. В связи, с этим. ОК РУСАЛ уделяет особое внимание поиску высококлассных специалистов, их мотивации и профессиональному развитию; Компания декларирует, что ее система, управления, персоналом основана на принципе партнерских взаимоотношений сотрудника и компании и разделяемых всеми корпоративных ценностях. Стратегия.управления персоналом компании направлена на закрепление сотрудников, обладающих гибкостью мышления в изменяющихся условиях, проблемно-ориентированных, работающих в тесном взаимодействии с другими работниками.
Служба управления персоналом на всех предприятиях и в управляющей компании имеет единую структуру. В і ее состав1 входят следующие подразделения: отдел подбора персонала, отдел кадров, отдел труда и заработной платы, отдел корпоративной культуры и внутренних коммуникаций, отдел социальных программ, департамент «Корпоративный университет РУСАЛ»: отдел обучения и оценки персонала, отдел управления знаниями, отдел по работе с профильными учебными заведениями, отдел дистанционного обучения.
Анализ механизма управления корпоративной культурой компании
Отдел корпоративной культуры,и внутренних коммуникаций отвечает за формирование и поддержание ценностей и образцов поведения,персонала.
Данное подразделение ответственно за «Кодекс корпоративной этики РУСАЛ». Кодекс корпоративной этики - это инструмент прямого предъявления ценностей компании своим сотрудникам. Кодекс описывает нормы поведения, которые не являются, обязательными для применения с точки зрения законодательных норм и которые сложно контролировать. Следовательно, без внутреннего приятия сотрудниками норм Кодекса, присвоения этих норм, Кодекс не сможет выполнить своих функций. Именно поэтому его разработка производилась с помощью диалогических процедур обмена мнениями между сотрудниками. Формы ее были разнообразны и включали как информирование, так и обсуждение, и разъяснение целей. В процесс разработки были вовлечены практически все сотрудники компании, что позволило улучшить показатели информационной кампании по ознакомлению работников со стратегией РУСАЛа; которая шла параллельно с разработкой Кодекса.
Одним из мощных инструментов подразделения является еженедельная газета «Вестник РУСАЛа». Кроме того, актуальная информация для сотрудников размещается на информационных стендах и интранет-портале. Руководство компании практикует встречи и интранет-конференции в режиме реального времени на регулярной основе.
В компании постоянно проводятся корпоративные праздники, спартакиады, фестивали КВН и творческие конкурсы, в которых принимают участие тысячи работников со всех предприятий компании. Для детей сотрудников работают спортивные секции, организуются конкурсы рисунков и творческих работ. Все мероприятия и информационные материалы явно» или неявно пронизаны ценностями, пропагандируемыми в компании.,
На исследуемых предприятиях ОК РУСАЛ зафиксировано существенное снижение текучести персонала с 2005 года; что свидетельствует о принятии сотрудниками кадровой политики, компании и эффективности суще-ствующей.корпоративной культуры.
Также следует отметить ежегодное снижение уровня абсентеизма и нарушений охраны труда- и промышленной безопасности (ОТ и ПБ) на предприятиях. Данные показатели определяются при анализе документов: табеля учета рабочего времени, документов и распоряжений о применении санкций за нарушение трудовой дисциплины и т.п. Изменение уровня нарушений является следствием процесса совершенствования корпоративной культуры. За последние 5 лет на предприятиях произошло заметное ужесточение требований к ОТ и ПБ и контроля в данной сфере. Данные изменения происходят благодаря совместной работе менеджмента (для многих руководителей это предмет гордости) и отделов подбора, оценки и корпоративной культуры и внутренних коммуникаций предприятий, которые, в свою очередь, являются носителями корпоративной культуры компании и одновременно сотрудниками формирующими ее.
Следует остановиться на степени доверия персонала руководству предприятий и компании в целом. Необходимо отметить, что на протяжении 5 лет этот уровень показывал неизменный рост. На данный момент более половины сотрудников производственных подразделений считают, что руководство хорошо справляется со своими обязанностями, 24% - посредственно, не более 2% - плохо. Диаграмма, показывающая распределение степени доверия персонала к руководству предприятия, приведена на рисунке 2.7.
Для характеристики работы служб управления персоналом часто предлагают использовать такой показатель, как уровень конфликтности в организации. Мы же придерживаемся взгляда, что в данный показатель не информативен, т.к. показателем может являться не количество, а скорее качество конфликтов. Например, в инновационных корпоративных культурах уровень конфликтности высок, но конфликты в данных организациях являются конструктивными, нацеленными на решение организационных целей. Взамен этого показателя предлагаем использовать уровень сплоченности коллектива (удовлетворение от отношений с коллегами). Очевидно, что чем выше уровень сплоченности, тем сильнее корпоративная культура компании, тем выше приверженность персонала предприятию. На предприятиях ОК РУСАЛ «неудовлетворенность в отношениях с коллективом» отметили в среднем 7% сотрудников, что соответствует среднему уровню текучести производственного персонала.
Таким образом, проанализировав систему управления персоналом и корпоративной культурой компании, можно сделать вывод, что в компании принята ориентация на результат. Сотрудники в большинстве своем целеустремленны. Лидеры и менеджеры компании - профессиональные руководители. Основной акцент в философии управления персоналом компании ставится на стремление к победе. Фокус стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успешность компании в достижении поставленных целей; предопределяет стремление стать самой эффективной и крупной алюминиевой компанией на национальном рынке и одним из лидеров на мировом рынке цветной металлургии.
Пршэтом трудовая;мотивация работников складывается?под действием . многих факторов,: часто не связанных с конкретной должностью и работодателем (например, уровень зарплат и состояние занятости в регионе, личные мотивы, социальная сфера предприятия и др:). В свою очередь, изменение уровня трудовой мотивации влияет на изменение основополагающих показателей деятельности работника. К ним можно отнести изменение уровня про-, изводительности труда, не связанное с техническим и технологическим перевооружением производства, а происходящее именно под влиянием динамичных изменений корпоративной культуры компании. Повышение производительности труда работников одновременно является показателем эффективности мероприятий по управлению корпоративной культурой исследуемой компании.
Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры в компаниях отрасли цветной металлургии с целью повышения эффективности труда
Анализируя диаграмму, представленную на рисунке 3.5, можно констатировать тот факт, что для значительного количества сотрудников неясно, каким образом достижение целей компании улучшит их трудовую жизнь. Примечательным является факт: большинство неудовлетворенных респондентов не знают своих целей и плохо понимают взаимосвязь стратегических целей компании с ними. Это в какой-то мере определяет степень безразличия или даже негативного отношения работников к стратегическим целям компании, особенно в том случае, когда сотрудники находят противоречие между декларируемыми и собственными целями.
Исследуем отношение работников к Кодексу корпоративной этики. Кодекс корпоративной этики - это документ, в котором в явном виде прописаны основные моральные ценности компании, которые сотрудникам надлежит соблюдать. Кодекс описывает нормы поведения, которые не являются обязательными для применения с точки зрения законодательных норм и которые сложно контролировать. Следовательно, без осознанного принятия сотрудниками норм Кодекса, включения их в сложившуюся корпоративную культуру компании, Кодекс не сможет выполнить своих функций. Именно поэтому разработка морально-этических норм должна производиться с помощью изучения мнения сотрудников, путем организации диалогов на данную тему между работниками компании.
В период проведения исследования Кодекс в компании был утвержден, но его положения еще не были восприняты сотрудниками на личностном уровне. Кодекс корпоративной этики стал фактором повышения репутации Компании в глазах сотрудников, но использование его в качестве мотиваци-онного ресурса управления персоналом еще не было полностью реализовано. Сотрудники еще не восприняли роль Кодекса в своей реальной трудовой деятельности и не до конца осознали его практическую пользу. Однако, несмотря на то, что возможность личного применения Кодекса сотрудниками не очевидна, тем не менее происходит постепенное осознание его конструктивной пользы. Например, в качестве важного инструмента адаптации молодых работников и приобщения их к корпоративным нормам поведения.
Сотрудники по-разному оценивают Кодекс корпоративной этики: лишь 14% считают его реально действующим локальный нормативным актом. Чуть более 60% участников опроса считают, что Кодекс пока не используется в полную силу, но в будущем принесет пользу. В то же время каждый пятый респондент вообще не уверен в необходимости и полезности Кодекса для компании.
Существует несколько содержательных моментов в восприятии Кодекса корпоративной этики.
Большинство респондентов склонны считать, что Кодекс содержит базовые моральные нормы, он ассоциируется у них с идеологическими и этическими принципами, выработанными человечеством на протяжении многих веков. Таким образом для многих сотрудников положения Кодекса общеизвестны, т.к. так или иначе они выполнялись и раньше. Те, кто склонен обра щать внимание на идеологическую линию, разделились на две группы. Первые оценивают его положительно и считают, что Кодекс может заполнить «идеологический вакуум», характерный для. страны в целом в постперестроечный период. Вторые считают, что Кодекс не имеет прямого отношения к практической! жизни, и/или даже высказывают протест против введения идеологических норм вообще или каких-либо других сомнительных норм в частности.
Многие сотрудники (в основном менеджеры) видят в Кодексе важный инструмент развития и формирования корпоративной общности, улучшения морально-психологического климата. По их мнению, Кодекс способен выполнять такие функции как упрощение процедуры принятия решений, адаптация новых работников, формирование позитивного имиджа компании во внешней среде. Некоторые участники, фокус-групп высказывали беспокойство в связи с тем, что Кодекс может стать инструментом дисциплинарного воздействия на работников.
Свою осведомленность о корпоративных ценностях респонденты оценивают довольно высоко: всего лишь 10% заявляю, что не знают ценности компании или ничего о них не слышали, 28% считают, что хорошо их знают, 47% - знают ценности Компании, но не очень хорошо. Однако, редкие участники фокус-групп смогли на память перечислить ценности и процитировать их описание, что указывает на определенную степень субъективизма в оценки собственного знания.
Очень распространенным является восприятие Кодекса как документально зафиксированных обязательств компании перед сотрудниками. В связи с этим сотрудники считают, что если компания не выполняет возложенных на себя обязательств, значит, ценности ей не присущи. В результате у большинства сотрудников формируется представление о том, что обозначенные в Кодексе корпоративные ценности во многом носят декларативный характер.
Анализируя диаграмму на рисунке 3.6, составленную на основе результатов опроса, мы видим, что существует большой лаг между «рейтингом значимости» ценностей для сотрудников и мнением о том, в какой степени присущи корпоративные ценности компании, что является подтверждением факта представления сотрудников о декларативном характере корпоративных ценностей.
При обсуждении вопроса о том, присуща ли та или иная ценность холдинговой компании в целом или отдельному предприятию, входящему в ее состав, мнения респондентов разделились. Предприятию чаще приписывалось наличие большего количества ценностей, чем компании в целом. Это означает, что ценности предприятия и компании не полностью идентичны и сотрудники более лояльны к предприятию, а не к компании в целом.
