Содержание к диссертации
Введение
1. Эволюция развития функций управления персоналом промышленного предприятия 9
1.1. Диалектика развития функции управления человеческими ресурсами 9
1.2. Теоретические подходы к формированию системы управления персоналом промышленного предприятия ...23
1.3. Принципы и методы формирования системы управления персоналом малого промышленного предприятия: общее и особенное 34
2. Современные практические проблемы системы управления персоналом малых промышленных шедприятий 45
2.1. Динамика и факторы развития кадрового потенциала малых промышленных предприятий 45
2.2. Региональные аспекты формирования системы управления персоналом в промышленности 58
2.3. Зарубежные модели системы управления персоналом в малом предпринимательстве 76
3. Методика формирования системы управления персоналом малых промышленных предприятий 88
3.1. Социально-экономический механизм мотивации труда и поведения персонала малого промышленного предприятия 88
2. Методы формирования системы управления кадровым потенциалом 114
3 Экономическая эффективность совершенствования системы управления персоналом 138
Заключение 145
Список литературы 150
Приложения 155
- Теоретические подходы к формированию системы управления персоналом промышленного предприятия
- Динамика и факторы развития кадрового потенциала малых промышленных предприятий
- Зарубежные модели системы управления персоналом в малом предпринимательстве
- Социально-экономический механизм мотивации труда и поведения персонала малого промышленного предприятия
Введение к работе
Актуальность темы исследования определяется объективно назревшей необходимостью создания системы менеджмента персонала малых предприятий в промышленности и поддержки их экономического потенциала в адекватном требованиям рынка состоянии.
Становление исходной базы управления человеческими ресурсами -сложный и длительный процесс. В настоящее время из-за неотработанности экономического механизма управления малое промышленное предпринимательство представляет собой наиболее уязвимый сектор экономики России. Крайне необходима научно обоснованная методология формирования системы управления персоналом малых предприятий в промышленности. Это тем более важно и актуально, что именно человеческий ресурс при надлежащей заботе о нем со стороны собственника, способен за короткие сроки создать конкурентоспособный продукт стоимостью гораздо выше своей собственной и обеспечить определенную стабильность деятельности малых промышленных предприятий на рынке через надлежащий уровень мобильности в своих действиях.
Поставленная проблема сложна, многогранна и всегда находилась в центре внимания, как отечественных ученых, таких, как Богданов А.А., Попов Г.Х., Афанасьев ВТ., Кибанов А.Я., Слуцкий Г.В., Лившиц Р.З., Асеев В.Г., Аквердин Р.З., Иванов П.И., так и зарубежных - Ансофф И., Гелберт Д., Одоннел С, Кунц Г., Грейсон Д., Саймон Г., Питрес Т., Скотт Д. Авторы в своих работах подчеркивают, что деятельность по управлению персоналом является определяющей при достижении не только текущих, но и перспективных целей предприятия любой отрасли промышленности и любой формы собственности.
Однако в сегодняшних условиях недостаточно определены особенности экономического механизма адаптированной к российской действитель-
ности системы управления персоналом применительно к малым предприятиям промышленности.
Построение на современном малом промышленном предприятии системы менеджмента персонала должно основываться на использовании индивидуального подхода к каждому работнику, учитывающего его персональные потребности и интересы, склонности и способности. С другой стороны, изменение деятельности, поведения, личностных установок и целей каждого работника напрямую связано с эффективностью работы коллектива, независимо от того, рабочая ли это группа или отдельное подразделение предприятия. Причем, характерной особенностью является тот факт, что влияние это имеет как прямой, так и обратный характер. Следовательно, объективно возникает необходимость менеджмента персонала на базе системного подхода, который не позволяет ограничиваться уровнем отдельных работников при принятии любого управленческого решения, а заставляет учитывать его последствия для систем более высокого порядка, от уровня рабочей группы, до уровня малого промышленного предприятия.
Данное обстоятельство еще раз подтверждает необходимость определения подходов методологического и методического порядка, позволяющих определить наиболее приемлемые для малых промышленных предприятий формы и методы формирования системы менеджмента персонала, тем более, что именно этот сектор экономики, как показывает зарубежная практика, обладает той долей мобильности и "живучести", которая позволит при правильном подходе разрешить последствия экономического кризиса в российской экономике. Этот вывод еще раз подчеркивает актуальность выбранной темы.
Целью диссертационного исследования является разработка научно обоснованных положений по формированию системы управления персоналом малого промышленного предприятия на основе приоритетов регио-
нального развития кадрового потенциала России и наиболее эффективных методов управления им.
Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:
- исследование эволюции развития функции управления человечески
ми ресурсами в исторической перспективе;
- раскрытие содержания процесса управления человеческими ресур
сами, как такового, в современном малом промышленном предприятии;
создание научно обоснованной классификации принципов, методов построения системы управления персоналом малого предприятия промышленности;
анализ проблем развития кадрового потенциала малого промышленного предпринимательства в региональном разрезе с учетом российского и зарубежного опыта формирования системы управления персоналом;
обоснование основных методов формирования и оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами на малом промышленном предприятии.
В качестве объекта исследования выбраны малые промышленные предприятия Российской Федерации.
Предметом исследования является процесс и механизм формирования системы управления персоналом малого предприятия промышленности.
Теоретической и методической основой диссертационного исследования послужили общенаучная методология, предусматривающая системный, комплексный подход к решению проблем, а также научные труды отечественных и зарубежных экономистов, официальные документы, законодательные акты, правительственные постановления, ведомственные материалы, материалы официальной статистики.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в следующем:
уточнено экономическое содержание системы управления персоналом малого промышленного предприятия, раскрывающее ее сущность, структуру и функции применительно к современным условиям;
предложена методика формирования системы управления персоналом, в основе которой лежит социально-экономический механизм мотивации труда и поведения персонала малого промышленного предприятия;
обоснована методика измерения эффективности совершенствования системы управления персоналом малого промышленного предприятия с учетом изменений внутренних и внешних факторов его развития.
Предложения, выносимые на защиту. Как совокупный результат проведенных в диссертации исследований на защиту выносятся:
принципы и методы формирования системы управления персоналом малого промышленного предприятия;
региональные особенности формирования системы управления персоналом малого предприятия промышленности;
социально-экономический механизм мотивации труда и поведения персонала;
методика оценки эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом.
Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что основные положения, составляющие новизну диссертационной работы, доведены до конкретных рекомендаций для промышленности по научно обоснованному управлению персонштом малого предприятия. Внедрение данных рекомендаций обеспечивает повышение эффективности деятельности малых предприятий, занимающихся производственной деятельностью.
Апробация и реализация результатов работы. Результаты диссертационного исследования обсуждались и были одобрены на международных конференциях (г. Орел - 1997-1998 гг.), а также на научных конференциях профессорско-преподавательского состава ряда вузов страны.
Содержащиеся в диссертационном исследовании методические рекомендации по анкетированию руководителей малых предприятий использованы при реализации научной темы «Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом малого предприятия» на ряде предприятий промышленности Орловской области.
Основное содержание диссертации отражено в 13 публикациях.
Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения. Объем диссертации - 154 страниц, она содержит 21 таблицу, 4 рисунка, 1 приложение.
Теоретические подходы к формированию системы управления персоналом промышленного предприятия
Обобщение опыта отечественных и зарубежных предприятий и организаций позволяет сформировать систему менеджмента и управления персоналом как процесс в этой системе (рисунок 3) [10, с. 10-32].
Характеризуя рисунок 3, следует отметить следующее. Управление персоналом представляет собой особую область управления в силу специфики его объекта - человека. Люди наделены интеллектом, способностью к развитию, приходят на предприятие для удовлетворения собственных потребностей и остаются в нем в течение длительного времени, их взаимодействие создает качественно новую организационную динамику.
Б самом общем виде управление персоналом состоит в обеспечении необходимых промышленному предприятию навыков и умений (способности) и желания использовать эти навыки (мотивации) у ее сотрудников. Любая организация решает эту задачу за счет создания специальных систем подбора, развития, оценки и вознаграждения персонала.
Уровень подготовленности кадров к работе в условиях рынка и научно-технического прогресса прямым образом отражается на эффективности внедрения новой и использования имеющейся техники.
Процесс работы кадров должен быть строго системным и носить целенаправленный характер - это непременное условие эффективного влияния человеческого фактора на процесс реформирования экономики в новых условиях хозяйствования.
Объектом внимания системы управления персоналом является "человеческий фактор", что предполагает обеспечение условий для реализации потенциала работников, т.е. их деловых, профессиональных, социальных и других качеств.
Необходимость создания единой стройной, научно обоснованной системы работы с кадрами, охватывающей все категории работников - от рабочего до генерального директора, в новых условиях хозяйствования несомненна. На стыке современных достижений социологии и экономики необходимо создать новую концепцию системы работы с кадрами.
Единая система работы с кадрами на промышленном предприятии предназначена для постоянного удовлетворения меняющейся потребности в человеческих ресурсах. Эта главная цель данной системы может быть разделена на подцели, определяющие направления кадровой работы, по разным признакам.
Традиционным признаком является представление этих направлений как фаз процесса управления, которым соответствует вычленение триады кадровой работы: подбор, расстановка, оценка и вознаграждение персонала.
Возможны анализ и дифференциация построения кадровой работы по признаку объекта, на который направлено воздействие, формирующееся благодаря решению того или иного кадрового вопроса. В этом случае происходит:
- заполнение штатных вакантных должностей (рабочих мест);
- реализация имеющегося потенциала человеческого фактора производства; - приращение имеющегося потенциала, комплексное развитие работников, в том числе физическое (сила, выносливость, навыки) и духовное (знания, умение, нравственность), общекультурное (этика) и профессиональное (мастерство).
В зависимости от достигнутого промышленным предприятием этапа развития, степени социально-политической зрелости трудового коллектива могут меняться приоритеты в выборе признаков, как и сравнительная актуальность выполняемых функций. В свою очередь, вьщеленные подцели кадровой работы могут быть расчленены на более узкие детализированные направления функциональной деятельности, свои подцели, задачи и т.д.
Единство системы должно пониматься в ее соответствии следующим критериям:
- единство субъекта и объекта управления, т.е. система работы с кадрами может и должна рассматриваться как система управления, причем целостная система, а значит, со всеми признаками, свойственными системам управления - цели, функции, структура, методы, техника, процесс (технология) и процедуры, организация труда работников кадровой службы как одна из важнейших подсистем управления предприятия;
- единство с точки зрения охвата всех кадровых категорий трудящихся: рабочих, служащих, специалистов и руководителей;
- единство в смысле интеграции кадровой работы с решением социальных задач предприятия и в том числе задач социального развития трудового коллектива.
Динамика и факторы развития кадрового потенциала малых промышленных предприятий
Ключевым экономическим моментом возрождения предпринимательской деятельности в промышленности является последовательное развитие малых предприятий. В этой связи необходим комплекс мер правового и экономического характера по поддержке малого предпринимательства, а также демонтаж изживших себя структур управления и переход к современной системе управления, в том числе и персоналом.
Перестройка системы управления и зарождение первых ростков предпринимательства началось, по существу, в 1987 году, когда еще в бывшем СССР был принят Закон о кооперации. Он создал правовую основу для развития многоукладной экономики, а также частных малых промышленных предприятий - производственных кооперативов. За 1987-1991 гг. было создано 240 тыс. подобных предприятий. О ходе кооперативного строительства в промышленности свидетельствуют, в частности, такие данные: если объем реализованной продукции в 1988 году составлял 4,3 млн. рублей, то в 1990 году этот показатель вырос до 67 млн. рублей; доля выручки от реализации продукции кооперативами в объеме валового национального продукта возросла с 0,7% в 1988 году до 6,1% в 1990 году.
С принятием в 1991 году Постановления Совета Министров РСФСР "О мерах по поддержке и развитию малых предприятий в РСФСР" появились организационно-экономические и правовые условия для развития малого и среднего российского предпринимательства, а с выходом Закона РСФСР "О предприятиях и предпринимательской деятельности" появилось первое определение и количественная характеристика малого предприятия, к которому стали относить предприятия со среднесписочной численностью работающих: в промышленности и строительстве - до 200 человек, в науке и научном обслуживании - до 100 человек, в прочих отраслях производственной сферы - до 50 человек, в розничной торговле и общественном питании, в других отраслях непроизводственной сферы - до 15 человек.
В последующие годы, с углублением экономической реформы, изменением отношений собственности, под влиянием процессов разгосударствления и приватизации количество малых предприятий различных организационно-правовых форм продолжало увеличиваться. Так, к концу 1993 года число малых предприятий увеличилось по сравнению с 1991 годом в 6,5 раза и составило около 440 тыс. предприятий (среди них 68% частных предприятий). Большинство малых предприятий занималось, как правило, несколькими видами деятельности.
В 1994 г. процесс роста числа малых предприятий продолжился, их количество, по официальным статистическим данным, достигло к концу года почти 900 тысяч, причем около 80% предприятий являлись малыми частными фирмами.
На негосударственных малых предприятиях в те годы работали около 90% занятых в малом бизнесе, в то время как в целом по России доля населения, занятого в негосударственном секторе экономики, не превышала 60%. Численность занятых в сфере малого предпринимательства превысила 8 млн. человек, а с учетом вторичной занятости общая численность занятых на 1 сентября 1995г. составила 15,2 млн. человек. Кроме того, было зарегистрировано около 2 млн. индивидуальных предпринимателей, действовавших без образования юридического лица.
Малыми предприятиями в первом квартале 1995 года было произведено порядка 10% ВВП страны, при этом капиталоотдача была примерно в 2 раза выше, чем в целом по экономике (1,35 рубля на один рубль капиталовложений против 0,73 рубля в целом по экономике). Становление сферы малого бизнеса и его бурный рост в начальные годы во многом были обусловлены тем, что вокруг крупных государственных предприятий было образовано множество предприятий малых форм, где из-за более либерального ценообразования и менее жесткого контроля со стороны государства, за счет перекачки государственных средств и ресурсов возникла возможность получать более высокие доходы.
Сравнительно быстрое развитие малых предприятий во многих случаях можно объяснить их большими адаптационными возможностями к изменениям спроса, ресурсного обеспечения и т.д. Поэтому проводимая в первые годы реформ политика умеренно жесткой финансовой стабилизации до определенного момента не была препятствием для развития малых промышленных предприятий. Согласно результатам исследований, малый бизнес сумел быстро заполнить экономический вакуум в тех секторах экономики, которые по разным причинам не были развиты при прежнем способе управления экономикой.
Существенные изменения произошли и в организационно-правовой среде деятельности малых предприятий. С принятием Государственной Думой в 1995 году Закона "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации" были введены новый ценз для малых предприятий по численности работающих и дополнительные критерии для отнесения предприятий к категории "малых". Круг предприятий, ранее относимых к малым, был существенно изменен. Ценз по численности работающих был уменьшен: в промышленности и строительстве с 200 до 100 человек, в научно-технической сфере - со 100 до 60 человек; увеличен - в розничной торговле и бытовом обслуживании с 15 до 30 человек, а при осуществлении других видов деятельности - с 15 до 50 человек.
В соответствии с Законом расширен перечень субъектов малого предпринимательства; он дополнен фермерскими хозяйствами и физическими лицами, занимающимися предпринимательской деятельностью без образования юридического лица.
Законом установлено также, что доля участия в уставном капитале малых предприятий субъектов Российской Федерации, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов не должна превышать 25%, доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, также не может превышать 25%.
Однако дальнейшее развитие малого предпринимательства начало сдерживаться различными неблагоприятными факторами. Особенно сильно отразилось на динамике развития малого бизнеса постепенное ухудшение экономической ситуации в стране. Начиная с 1993-1994 гг. темпы роста количества малых предприятий начали снижаться, а в 1995 г. их абсолютное количество началось сокращаться. Так, по оценке Госкомстата России, если темпы роста количества малых предприятий в 1992 г. составляли 209%, а в 1994 г. -103,7%, то начиная с первого квартала 1995 г. наблюдается абсолютное сокращение количества малых предприятий.
Зарубежные модели системы управления персоналом в малом предпринимательстве
Четвертый тур исследования проводился в целях обобщения и краткой характеристики наиболее универсальных блоков системы управления персоналом в малом и среднем бизнесе японских и американских промышленных фирм в целях выбора эффективной модели управления персоналом в российских условиях.
Были рассмотрены обобщенные модели управления персоналом, сложившиеся в США и Японии, которые используются как базовые для построения современных систем управления персоналом в других странах с рыночной экономикой.
Первая модель - это "Модель Я \ которая сыграла большую роль в экономическом успехе Японии1.
Японскую модель менеджмента персонала в малом и среднем бизнесе можно описать следующими основными блоками:
- всестороннее внимание к работникам в части распределения доходов фирмы. Доходы между самими работниками и предпринимателем делятся на равных. Благополучие предпринимателя определяется нормальным благополучием и нормальным социальным "самочувствием" наемного работника; - пожизненный найм рабочих и служащих в предприятиях малого и среднего бизнеса. Сотрудники делятся на две категории: постоянные и временные, нанимаемые по контракту;
- профессиональное продвижение по принципу "старшинства". На японских фирмах профессиональное продвижение и повышение заработной платы осуществляется в зависимости, прежде всего, от стажа рабочих, уровня квалификации и результативности труда;
- система планомерной подготовки кадров через постоянное перемещение или смену видов деятельности. В японских фирмах разрабатываются специальные программы, по которым осуществляется обязательное и последовательное назначение каждого руководителя на любую должность примерно одного управленческого уровня. Ставка делается на то, чтобы подготовить руководителей не узкого профиля, а универсального типа, владеющих широким спектром проблем, с которыми сталкивается фирма на рынке;
- коллективные ценности. Считается, что коллективизм и патернализм -национальные черты японцев. Управление японской фирмой строится по принципу "единая семья - единая команда", где групповое сознание является цементирующим элементом и пронизывает буквально все клетки организма фирмы и каждого ее работника;
- групповой метод принятия решений. Этот метод в Японии называется ритуалом "ринги". При организации работы по принятию каждого решения все, кого оно может коснуться, участвуют в его подготовке, т.е. в Японии крайне редко можно встретить руководителей, которые бы единолично и сразу решали вопросы;
- ориентация на качество. Японцы исходят из того, что исправить дефекты всегда дороже, чем предупредить их появление. Другими словами, задача заключается в реализации концепции "управления по слабым сигналам". Уникальным механизмом воплощения этой концепции в жизни являются так называемые кружки качества, в которые вовлечены все работники фирмы. Целью кружков является самостоятельная постановка и решение задач повышения качества продукции, совершенствования технологии производства, развития изобретательства, совершенствование кооперации труда;
- преданность работников и отождествление ими себя с корпорацией;
- создание обстановки доверительности;
- совместное владение информацией;
- соблюдение "пяти с" - "сейри", "сейтон", "сейсо", "сейкецу" и "ситсуке", т.е. организованность, опрятность, чистота, чистоплотность, дисциплина.
Вторая модель это "модель А" - американская модель управления персоналом в малом и среднем бизнесе1.
В США традиционно делается упор на развитие техники, автоматизации и методов управления производством, а "человеческий фактор" оставался на втором плане (в отличие от японской системы), как необходимое и неизбежное приложение.
Основные положения американской модели управления заключаются в следующем:
- первостепенное значение придается материально вещественному фактору. Человек - на втором плане, как необходимое приложение;
- слабое чувство лояльности. Работник фирмы рассматривает ее как источник личного дохода и поэтому вынужден приходить туда на работу;
- руководитель в своей работе рассчитывает только на себя. Как правило, это ярко выраженная индивидуальность;
- в отношениях между персоналом поощряется независимое поведение;
- краткосрочный найм. Высокая текучесть кадров;
- быстрая оценка кадров и столь же быстрое их профессиональное продвижение. Если это не происходит, специалисты проявляют нетерпение и переходят на другую работу;
1 Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М„ 1997, с.350-408. - работник сориентирован на узкую специальную деятельность;
- формальный, количественный механизм целеполагания и контроля;
- индивидуальное принятие решения по принципу "сверху вниз и быст-ро";
- минимальное участие рабочих в делах фирмы, в которой они работают. Им дают только ту информацию, которая нужна для выполнения непосредственных обязанностей;
- между персоналом преобладают формальные контакты, диктуемые производственной необходимостью;
- изменения осуществляются решительно;
- при оценке работника и его продвижения главным критерием являются личные заслуги и наличие качеств лидера;
- фирмы не считают целесообразным оказывать своим работникам социальную помощь. Распространены принципы "дикая утка1 и "одинокий волк".
Хотя мы и обозначили модель А как американскую, это совсем не значит, что абсолютно все американские фирмы малого и среднего бизнеса применяют в управлении персоналом. Однако, эта модель наиболее характерна для американской действительности.
Социально-экономический механизм мотивации труда и поведения персонала малого промышленного предприятия
В результате опроса, проведенного автором в четыре этапа на базе малых предприятий Центрального экономического района, и полученных результатов (таблица 14) были разработаны и опробованы конкретные рекомендации по созданию экономического механизма мотивации труда и поведения персонала малого промышленного предприятия, которые можно подразделить на следующие основные группы:
- организационные, связанные со структурой организации;
- формальные, связанные с влиянием и властью в организации;
- психологические, касающиеся индивидуального мировосприятия и процесса общения;
- вспомогательные рекомендации, влияющие на нюансы менеджмента персонала;
- экономические, раскрывающие методику анализа и планирования показателей по труду и расходов на персонал.
Применение на практике предлагаемых автором рекомендаций на предприятиях малого и среднего бизнеса промышленности Орловской области показало их эффективность в повседневном выполнении функций управления персоналом в системе менеджмента предприятия и необходимость их адаптации применительно к каждому малому предприятию исследуемой сферы деятельности.
Рассмотрим более подробно авторские рекомендации в соответствии с групповой классификацией. Организационные рекомендации связаны с построением малого промышленного предприятия и налаживанием его работы. Их условно можно разделить на: структурные, связанные со стимулированием персонала, и коммуникационные.
Структурные рекомендации. Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим. При этом необходимо помнить, что в России сложные иностранные наименования могут произвести неблагоприятное впечатление на поставщиков, клиентов и сотрудников.
Если руководитель готовит своего потенциального приемника, то для создания здоровой конкуренции можно выбрать несколько человек. Но при этом не должно быть фаворитов. Для проверки способностей каждого в некоторых случаях следует уехать, оставив их по очереди на посту руководителя, дав слово по возвращению поддержать и одобрить все, что бы они ни сделали. При этом возвращаться следует внезапно.
На малом промышленном предприятии должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, включая руководителей. При добросовестном и преданном отношении к работе никто не позволит себе задержаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.
Если на предприятии имеется отдел реализации, то необходимо помнить, что:
- 20 % работников всегда обеспечивают 80 % продаж;
- система вознаграждения работников отдела реализации должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах. В случае зарабатывания кем-либо из агентов больших денег не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам, доверие к предприятию может быть потеряно;
- лучшие (или все) торговые агенты (или работники схожей по характеру деятельности) должны получить свою долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ совладельца малого предприятия;
- не следует повышать в должности лучших торговых агентов, ибо хороший агент это состояние души и смена деятельности сделает его ненужным балластом для предприятия и невротиком, постоянно испытывающим чувство глубокого морального неудовлетворения.
Прежде, чем начать новое дело, необходимо удостовериться в том, что оно будет иметь реальные и ощутимые результаты, В противном случае это может послужить лишь утешением чьему-либо самолюбию.
Дтя успешного функционирования малому промышленному предприятию необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что самое главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе решений руководителя.
Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решений вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).
В случае необходимости ликвидировать совместительство, если это причиняет вред предприятию. Дело может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой заработной плате.
Кумовство снижает качество работы сотрудников и подрывает авторитет руководителя в том случае, если его родственники не желают или не могут работать, как положено. Но и тогда, когда они работают хорошо, первая же ошибка послужит сигналом к халатности для остальных сотрудников. Кроме того, не работая с родственниками, легче всего, избежать сплетен и излишнего освещения в коллективе личной жизни руководителя. Данная рекомендация не имеет смысла, если на предприятии работают только сотрудники, состоящие в родственных отношениях друг с другом. В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников малого промышленного предприятия: сокращение специального дорогостоящего оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех из них, выполнение рабочих функций, на которых не требует умственных усилий; снижение звуковых сигналов в офисе, включая телефоны; запрещение найма штатных психологов или проведение психологических исследований для начальства; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри предприятия между начальником и подчиненными (во избежание несправедливости к хорошим, но несимпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и также внутрифирменное общение в организации. Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности предприятия через информацию от сотрудников.
Рекомендации по стимулированию персонала основаны на результатах изучения практической деятельности малых и средних промышленных предприятий. Это позволило выделить следующие общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:
- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;
Похожие диссертации на Экономический механизм формирования системы управления персоналом малого промышленного предприятия
