Содержание к диссертации
ВВЕДЕНИЕ 3
Исследование теоретических и методологических основ
управления персоналом в условиях реорганизации 9
Сущность и этапы процессов реорганизации 9
Анализ основных направлений работы с персоналом при
проведении организационных изменений 24
Определение методологических принципов проектирования
системы управления персоналом
Разработка методических положений по формированию системы 39
управления персоналом в условиях реорганизации предприятия 50
Анализ объекта управления в системе управления персоналом
Разработка технологии формирования системы управления персоналом в условиях реорганизации 71
Установление взаимосвязи процессов управления
персоналом с этапами реорганизации предприятия 86
Апробация результатов исследования механизма формирования
системы управления персоналом в условиях1 реорганизации 103
Общая характеристика реорганизуемого предприятия 103
Этапы и промежуточные показатели внедрения основных
методических положений по формированию системы управления персоналом
Анализ результатов апробации механизма формирования
системы управления персоналом в условиях реорганизации предприятия
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ПРИЛОЖЕНИЯ
Введение к работе
Актуальность темы исследования. В условиях перехода к рыночной экономике подавляющее большинство российских предприятий столкнулось с проблемами функционирования и развития, обусловленными, в первую очередь, неспособностью бывшей командно-административной системы управления приспособиться к рыночным условиям, общим структурным кризисом российской экономики, объективными трудностями перехода от системы централизованного распределения к отношениям здоровой конкуренции. По этим и ряду других причин значительная часть промышленных предприятий попала в зону критического и банкротного состояния, что вызывает необходимость проведения их реорганизации -комплекса мер по оздоровлению и развитию, решения проблем предприятий путем радикальных стратегических изменений их структуры, систем управления, ассортимента выпускаемой продукции. Проблемы переходной экономики и комплексного совершенствования предприятий исследовали Б.Айкс, С.Алексашенко, В.Данилов-Данильян, В.Ириков, Ю.Осипов, А.Поршнев, Б.Ракитский, Э.Уткин и другие авторы.
Одной из неотъемлемых составляющих реорганизации предприятия является формирование системы управления персоналом, обеспечивающей его переход из критического состояния в конкурентоспособное. Состояние человеческих ресурсов, в том числе управленческого звена, часто является существенным, явным или скрытым ограничением для решения стоящих перед предприятиями проблем. Исходя из этого, система управления персоналом, формируемая в переходный для предприятия период, должна позволить своевременно выявлять потенциальные проблемы и возможности, связанные с состоянием человеческих ресурсов; обоснованно планировать мероприятия; осуществлять оперативное управление их
реализацией. Анализ трудов российских и зарубежных ученых позволяет выделить в рамках данной темы два основных направления исследований. М.Грачев, Дж.Иванцевич, Э.Старобинский, В.Травин, С.Шекшня и другие авторы исследуют вопросы формирования системы управления персоналом, не рассматривая специфику процессов реорганизации предприятия. Второе направление исследований - это анализ различных, в основном социально-психологических, аспектов кадровой работы в условиях проведения радикальных изменений и внедрения инноваций. Подобные вопросы рассмотрены в работах А.Демина, Дж.Джонсон, У.Мастенбрук, А.Пригожина, Дж.Пфеффер, Д.Пью и других. Основная трудность практического использования результатов подобных исследований заключается в том, что аспектов кадровой работы в условиях реорганизации достаточно много, и, управляя изменениями на предприятии, эти аспекты сложно взаимоувязать, выбрать наиболее приоритетные, обоснованно распределить ресурсы.
Значимость проблем управления персоналом при проведении организационных изменений и их недостаточная проработка с позиции формирования целостной системы управления и учета специфики реорганизационных мероприятий обуславливает актуальность темы исследования.
Цель диссертационного исследования заключается в разработке комплексного механизма формирования системы управления персоналом в условиях реорганизации предприятия.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
• выявить основные направления реорганизации российских предприятий;
систематизировать методические и практические рекомендации по организации процесса проведения реформ; • проанализировать основные направления работы с персоналом в условиях радикальных организационных преобразований и внедрения инноваций;
• проанализировать и определить место системы управления персоналом в системе управления изменениями на предприятии;
• в контексте системного рассмотрения процессов управления персоналом при реорганизации предприятия, выявить объект управления персоналом и разработать его концептуальную модель;
• разработать технологию формирования системы управления персоналом (в функциональном аспекте);
• систематизировать и дополнить комплекс методических положений и содержательных рекомендаций по практической реализации разработанной технологии;
• разработать алгоритм оценки альтернативных вариантов решения организационных проблем с учетом результатов диагностики персонала;
• апробировать разработанные методологические и методические положения по формированию системы управления персоналом в условиях реорганизации конкретного предприятия;
• проанализировать возможности и ограничения для практического применения основных результатов диссертационного исследования.
Методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых в областях методологии системных исследований, общей теории управления, управления персоналом: А.Кибанова, С.Никанорова, Н.Никитиной, С.Оптнера, Ф.Русинова,
А.Теслинова, В.Цигичко, С.Янг.
Предметом исследования выступают методологические и методические основы формирования системы управления персоналом,
обеспечивающей процессы реорганизации необходимым количеством и качеством трудовых ресурсов.
Объектом диссертационного исследования являются российские предприятия и организации, осуществляющие реорганизацию своей деятельности.
Наичная новизна работы состоит в самой постановке проблемы комплексного научно-обоснованного управления персоналом при реорганизации предприятия. Исходным при этом является положение, согласно которому управление персоналом в условиях реорганизации имеет существенные отличия от управления персоналом на этапе функционирования и планомерного развития. Эти отличия проявляются, в первую очередь, в определении роли и места управления персоналом в общей системе управления предприятием, в специфике содержательных аспектов управления, реализации функций и методов управления.
Научная новизна заключается также в следующем:
• разработана модель объекта управления, являющаяся единым системным представлением различных точек зрения на аспекты управления персоналом в условиях реорганизации предприятия;
• разработаны методические положения и рекомендации по практическому использованию модели в качестве концептуальной основы формирования системы управления персоналом;
• разработана технология формирования системы управления персоналом на этапе проведения организационных изменений с применением современных подходов и методов проектирования организационных систем;
разработаны алгоритмы выбора подхода к организации изменений и оценки альтернативных вариантов реорганизации на основании результатов диагностики персонала. Практическое значение проведенного исследования заключается в разработке конкретных предложений и методического инструментария по формированию системы управления персоналом в процессе реорганизации предприятия. Эти предложения и инструментарий предназначены для
высшего руководства предприятий и организаций, а также для консультантов по организационному управлению; они могут быть использованы при проведении радикальных изменений на предприятиях различного профиля.
Отдельные основные положения диссертационного исследования и практические рекомендации были представлены автором в двух депонированных отчетах ГБНИР и опубликованы в статье, а также изложены на научной конференции молодых ученых «Реформы в России и проблемы управления» (Москва, ГАУ, 1995г.).
Апробация основных результатов исследования была проведена в ходе комплексной реорганизации дочернего предприятия государственного научно-производственного объединения (ГНПП) «Исток».
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы (75 наименований) и 7 приложений. Общий объем работы включает 157 страниц, в том числе 22 рисунка и 8 таблиц.
В первой главе рассматривается сущность процесса организационных изменений, раскрывается специфика реорганизации российских предприятий, проанализированы отдельные существующие положения по управлению персоналом на этапе изменений, дана характеристика методологической базы исследования.
Вторая глава посвящена методологическим и методическим вопросам формирования системы управления персоналом на реорганизуемом предприятии. В ней раскрываются сущность управления персоналом на этапе радикальных организационных преобразований, технология проектирования системы управления персоналом.
В третьей главе представлены основные результаты апробации разработанного подхода и рекомендаций по управлению персоналом на базе данных дочернего предприятия ГНПП «Исток», Предложены методы
оценки эффективности внедрения, проанализированы возможности и ограничения использования методического инструментария и подхода в целом.
В заключении излагаются основные выводы, полученные автором в результате исследования и раскрывающие научную новизну и практическую значимость основных положений диссертации.
В приложениях представлен инструментарий по диагностике персонала, а также отдельные результаты диагностики персонала, полученные автором в ходе апробации разработанного механизма формирования системы управления персоналом в процессе реорганизации предприятия.
ГЛАВА 1. ИССЛЕДОВАНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИХ ОСНОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В
УСЛОВИЯХ РЕОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Сущность и этапы процессов реорганизации
Под термином «реорганизация» автор работы предлагает понимать целенаправленные, радикальные, качественные изменения организации или отдельных ее подсистем, проводимые в
ограниченный промежуток времени и направленные на повышение ее конкурентоспособности. Подобные изменения начинаются в том случае, если руководство предприятия признает его состояние неудовлетворительным и готово принять радикальные меры для решения назревших проблем. При этом определение того, какое именно состояние можно считать неудовлетворительным, осуществляется субъективно. В одних случаях это - состояние предприятия в зоне ближнего банкротства, в других - достаточно успешно функционирующее предприятие, не использующее ряда возможностей для своего дальнейшего развития. Необходимость проведения организационных изменений может быть также указана вышестоящими организациями или государством.
В зарубежной литературе управлению изменениями уделяется достаточно большое внимание [29, 33, 54 и др.]. Сформированы подходы к планированию и управлению, накоплен арсенал методов, приводятся подробные рекомендации по решению тех или иных организационных проблем. Однако непосредственное использование этих рекомендаций в условиях российской действительности часто не дает обещаемых результатов, а иногда может иметь и отрицательные последствия. Рассмотрим основные отличия российских и зарубежных предприятий и организаций, обусловливающие необходимость тщательной адаптации накопленного за рубежом
опыта управления изменениями:
1. Зарубежные предприятия изначально формировались и начинали работать в условиях рынка, поэтому, несмотря на все сложности, с которыми может столкнуться их руководство (вплоть до банкротства), ему не требуются, как в Российской Федерации, кардинальные изменения в понимании механизмов рыночного
управления, не приходится отталкиваться от принципов командно-административной системы, от привычки к централизованному распределению ресурсов и всех связанных с этим устойчивых парадигм в сознании.
2. Существенно отличаются отечественные и зарубежные системы
законодательства и налогообложения, во многом определяющие специфику организационных проблем.
3. Российские предприятия в настоящее время вынуждены работать в крайне нестабильных политических, экономических и социальных условиях, поэтому не могут или не желают осуществлять
долгосрочные проекты.
4. В России за последние годы подверглись разрушению
традиционные хозяйственные связи между предприятия , отсутствует устойчивая система кредитования и инвестирования.
5. Для российских предприятий характерны высокая степень централизации производства и жесткие неадаптивные организационные структуры, внедрение практически с нуля принципов маркетинга и управления финансами. 6. Работники отечественных предприятий (всех уровней иерархии) подвержены привычке к тому, что все решается "сверху" и от них ничего не зависит, в новых условиях они испытывают чувство
растерянности, их ценностные установки затрудняют использование зарубежных игровых и тренинговых методов.
7. На российском рынке труда ощущается острая нехватка маркетологов, финансистов, менеджеров по персоналу, антикризисных управляющих и других квалифицированных специалистов, необходимых для того, чтобы предприятия работали успешно.
Большинство субъектов взаимодействия российских предприятий испытывают схожие проблемы. Анализируя российский опыт реорганизации предприятий, рассмотренный автором в ходе изучения соответствующей литературы и исследования деятельности российских консалтинговых фирм, можно выделить четыре основных направления реорганизации.
Первое, наиболее распространенное направление заключается в выделении и усилении конкурентоспособной части предприятия (производств) и консервации (высвобождении)
неконкурентоспособной. Его популярность связана с тем, что в кризисных условиях резко усиливается неравномерность в структуре предприятий по причине неравномерности кризисного спада по различным видам продукции [43]. Однако разделение предприятий на части по продуктовому принципу затруднено в связи с технологической специализацией производств, так как в этом случае разделение возможно лишь по технологическим переходам. Выделенные таким образом звенья не охватывают все этапы жизненного цикла продукции, осуществляемые на предприятии и слабо приспособлены к самостоятельному функционированию.
Реструктуризация системы управления предприятиями позволяет решать проблемы планирования, координации и контроля деятельности предприятия и его подсистем и, таким образом, преодолеть ряд негативных последствий плановой, жестко-централизованной экономики, проявляющихся при переходе к рынку. В рамках этого, второго направления реорганизации используются методы проектирования системы управления (системный, функционально-стоимостной, структурный и другие виды анализа), а
также методы развития управленческих команд.
Третье направление реорганизации - создание или полное перепроектирование отдельных функциональных подсистем предприятия. Анализируя сложившееся состояние российских предприятий, в качестве таких подсистем можно выделить маркетинг, управление финансами, управление персоналом, связи с общественностью (PR). Для того, чтобы они гармонично вписались в структуру предприятия, эти мероприятия должны сопровождаться частичным реформированием практически всех подсистем (в функциональном и структурных аспектах).
И, наконец, четвертое направление - реорганизация персонала, направленная на формирование восприимчивой к кризисным условиям структуры персонала предприятия [14]. Основные противоречия, ведущие к распаду традиционной структуры персонала, связаны, во-первых, с несоответствием структуры новым требованиям к персоналу (по уровню занятости, профессионально-квалификационной структуре, уровню и структуре издержек, режиму
и эффективности занятости) и, во-вторых, с ограничениями по способности персонала предприятия производить необходимую продукцию (вследствие жесткой технологической организации производства и наличия узкоспециализированных ресурсов). Подобные проблемы частично могут быть решены путем реструктуризации человеческих ресурсов на производстве, формирования адекватной системы управления персоналом, развития и переобучения персонала, адаптирования производственных процессов к существующему состоянию кадров.
Отдельным подходом к радикальному решению организационных
проблем является четкое следование методическому инструментарию по проведению реорганизации. Разработке подобного
инструментария уделяли внимание такие российские и зарубежные исследователи как С.Янг, И.Ансофф, В.Ириков, В.Цигичко и другие [2, 4, 18, 63, 73]. Эти методические указания систематизированы автором работы с использованием процедуры системного анализа, а
также с привнесением своего понимания процессов организационных преобразований. Подобная систематизация позволяет выделить и взаимоувязать в рамках обобщенной процедуры то, что лежит в основе формирования конкретных стратегий, подходов и методов.
Методические положения, составляющие дальнейшее содержание данного параграфа, призваны выступать основой для формирования системы управления персоналом при реорганизации предприятия. Схематично процесс реорганизации представлен на рис, 1.
На схеме показано, что изменения могут осуществляться при наличии таких основополагающих элементов как проблема, сама организация или ее подсистема, внешняя среда, люди, проводящие
изменения, теоретико-методологический инструментарии, ресурсы. Рассмотрим эти элементы более подробно.
ПРЕОБРАЗОВАНИЕ
ВЫХОД
вход
Проблема
Организация или ее подсистема
Измененная организация или ее подсистемы
Внешняя среда Люди, проводящие изменения
Теоретико-методологический _ инструментарий
Ресурсы Рис.1. Схема процесса изменений в организации
Необходимость изменений в организации обусловлена наличием каких-либо проблем в ее функционировании или развитии. Проблема, в наиболее общем смысле, - это несоответствие между существующим и желаемым состоянием системы [38]. Как правило, для четкой постановки проблемы в организации необходимо провести тщательное обследование и анализ, сформировать четкое представление о том, какой должна стать организация (этому вопросу будет уделено внимание ниже). Однако еще до начала проведения каких-либо исследований у руководства организации, как правило, имеются те или иные требования, которым существующее состояние организации не удовлетворяет. Наличие таких требований является некоторым импульсом для изменений и задает их общее направление.
Требования к желаемому состоянию организации могут различаться по степени их конкретизации и определенности.
Примером наиболее неконкретизированного требования может служить необходимость вывода организации из состояния, предшествующего банкротству, или необходимость повышения конкурентоспособности фирмы. Более конкретными требованиями являются, например, совершенствование системы финансового планирования и учета, внедрение новых технологий, совершенствование системы распределения, снижение себестоимости продукции и т.д. Такие требования формируются тогда, когда руководство видит узкие места в организации без проведения специального обследования и анализа.
Внешняя среда включена в структуру процесса организационных изменений постольку, поскольку именно она во многом обусловливает возникновение проблем, непрерывно предоставляет возможности и выдвигает ограничения для развития организации. Выделяются следующие типы факторов внешней среды: социальные, технические, технологические, экономические, политические.
Принимая решение о необходимости изменений, важно сразу решить, кто будет проводить изменения (имеются в виду активные участники изменений, т.е. люди, вырабатывающие и принимающие решения, внедряющие эти решения и контролирующие данный
процесс). Это могут быть консультанты, руководство предприятия, управляющие различных уровней, специалисты, рядовые работники. В зависимости от того, кто и как принимает основные решения, выделяются два крайних подхода к организации изменений -директивный подход "вмешательства" и "организационное развитие" [54]. При первом подходе все решения принимаются ограниченной группой людей (например, консультантами) и проводятся в
организации сверху-вниз. Основной механизм управления такими изменениями - это система поощрений и наказаний. Подход "организационное развитие" предполагает создание таких условий в организации, при которых ее работники сами могут определить оптимальный вариант развития, решить общие и частные проблемы.
К теоретико-методологическому инструментарию можно отнести различные методологии анализа и проектирования организационных систем, такие как, например, системная методология [63], концептуальный анализ и проектирование организационных систем [51], структурный анализ [15] и др., а также более узко специализированные средства, используемые в процессе совершенствования организаций: финансово-экономический анализ, множество финансово-экономических моделей организации [6, 68], функционально-стоимостной анализ [30], позиционный анализ трудовых коллективов, социометрия [44], модели выработки и принятия решений, модели оценки эффективности производства и т.п. Выбор моделей зависит в первую очередь от того, какие аспекты жизнедеятельности предприятия представляются наиболее значимыми для людей, планирующих и проводящих изменения.
В ходе проведения реорганизации предприятия необходимы соответствующие ресурсы - финансовые, информационные, человеческие, технические, временные и другие. Наличие этих ресурсов, а также возможность их привлечения являются основными факторами возможности и ограничения для решения различных организационных проблем.
Итак, мы рассмотрели основные составляющие процесса изменения организации. Следующий вопрос - это управление
изменениями. Под этим термином понимается особый вид деятельности, обеспечивающий наиболее эффективное (при имеющихся ресурсах) решение проблем [33]. Управление изменениями включает:
• определение целей изменения;
• планирование и организацию работ группы людей так, чтобы эти цели достигались по завершению деятельности;
• мониторинг и контроль промежуточных (текущих) результатов изменения и, при необходимости, подготовка и ввод управляющих воздействий.
Процесс реорганизации в абстрактном виде включает четыре основных этапа:
• организационная диагностика и анализ внешней среды;
• формирование образа желаемого состояния, определение целей и основных направлений изменений;
• планирование перехода системы из существующего состояния в желаемое (разработка проекта, программы);
• проведение изменений.
На трех первых этапах выполняются в основном исследовательские и аналитические функции, суть которых представлена на рис.2. Четвертый этап - это этап практического внедрения разработанной программы изменений. В зависимости от тех или иных факторов, отдельные этапы данного процесса могут быть опущены или может быть частично изменена их последовательность.
2. Куда мы
хотим
прийти?
і 1 3. Как
1.Где мы г мы будем находимся двигаться? сейчас?
Рис.2.Вопросы, которые необходимо решить для проведения радикальных изменений
Рассмотрим выделенные этапы более подробно.
1. Организационная диагностика и анализ внешней среды
Основной задачей первого этапа является фиксация существующего состояния организации, ее положения во внешней среде, выявление причин неудовлетворительного функционирования, объективных ограничений и возможностей совершенствования (см.рис.3.).
Опыт многих российских компаний показывает, что руководители организаций часто пренебрегают этапом оргдиагностики и видят причиной неудач только те факторы, которые "лежат на поверхности" (например, недостаток финансов, недоработки в законодательстве, нерациональное поведение субъектов
взаимодействия и др.). Как правило, такие факторы являются трудно управляемыми и, соответственно, усилия в данных направлениях будут малоэффективными. При этом часто существенные причины (а может быть, и самые главные) могут быть скрыты от наблюдателя, не проводящего тщательного анализа и не обладающего необходимой компетенцией. Видение реальных причин проблем в организации и уровней их приоритетности может быть также затруднено из-за сложившихся стереотипов и культурных традиций, которые имеют свойство подчинять себе мысли и точки зрения многих людей.
Организационная диагностика и анализ среды
вход
Организация Внешняя среда
Требования к изменениям
Участники этапа
Теоретико-методологииеашй. инструментарий
ВЫХОД
ПРЕОБРАЗОВАНИЕ
Зафиксированное существующее состояние
Перечень проблем и узких мест
Перечень потенциальных возможностей и ограничений совершенствования
Ресурсы
Рис.3. Схема процесса оргдиагностики и анализа внешней среды
Организационная диагностика бывает общая и частная [44]. Общая дает знания о структуре проблем, их взаимосвязях и приоритетности, а частная ориентируется на какой-то один конкретный комплекс этих проблем и даже на одну из них, выявляя ее истоки, состояния, возможности решения.
Для выявления проблем организации и их ранжирования может быть использовано множество методов [6, 44, 68], и в их числе:
• экспертная оценка, при которой в качестве экспертов могут выступать консультанты по организационному управлению, специалисты по управлению организациями данного профиля и др.;
• глубокие развивающие интервью с руководством и персоналом, групповые дискуссии, с последующей системной обработкой полученной информации;
• теоретические нормативные и оценочные модели организации и отдельных подсистем (например, Бостонская матрица, модели оценки экономической эффективности, ФСА, нормативные модели управления и др.).
Описание существующего состояния организации позволяет проанализировать отлаженность организационного механизма, соответствие организационной структуры решаемым задачам, провести сравнительную оценку эффективности различных процессов и решать другие важные задачи. Фиксация существующего состояния обеспечивает, также, точку отсчета при планировании изменений и последующей оценки их эффективности.
Существующее состояние организации можно фиксировать следующими способами:
• реконструкция процессной схемы функционирования организации, с указанием входных и выходных параметров каждого процесса (в качественном и количественном выражении);
• фиксация организационной структуры, описание подразделений (количество и структура рабочих мест), описание рабочих мест (задачи, функции, права, обязанности, ответственность, замещение, полномочия, используемые ресурсы и др.);
• фиксация взаимодействий организации с субъектами во внешней среде, внутри организации между структурными единицами, в структурных единицах между рабочими местами.
Методами сбора необходимой информации являются прежде всего анализ документов, анкетирование и интервьюирование работников. Этап 2. Формирование образа желаемого состояния
Образ желаемого состояния организации представляет собой видение результатов проведения изменений в организации, задает жесткие ориентиры, которых важно придерживаться при разработке программы изменений и ее реализации. Формируется и утверждается он, как правило, на уровне высшего руководства организации.
Формирование образа желаемого состояния является естественным завершением этапа оргдиагностики (см.рис.4) и предполагает успешное разрешение выявленных проблем (без указания на конкретные способы их разрешения).
вход
ПРЕОБРАЗОВАНИЕ
ВЫХОД
Зафиксированное —
существующее состояние
Перечень проблем и узких мест
Критерии достижения целей
Перечень потенциальных возможностей и ограничений совершенствования
Формирование образа желаемого
состояния
Нормативный оргпроект
Требования к изменениям
АСУ
Участники этапа
Др.
Теоретико-методологический — инструментарий
Рис.4. Схема процесса формирования образа желаемого состояния
Иногда образ желаемого состояния организации может быть
сформирован до проведения оргдиагностики, а обследование
организации осуществляется с целью определения способов и
возможностей его достижения.
Этап 3. Планирование перехода системы из существующего состояния в желаемое
Планирование перехода системы из существующего состояния в
желаемое (см.рис.5) предполагает, прежде всего, определение
направлений изменений, т.е. определение того, как, какими путями
целесообразно решать выявленные проблемы. При этом очень важно
наметить альтернативные варианты действий, провести сравнительный
анализ их эффективности и выбрать наилучший с учетом специфики ситуации. Основы для эффективного планирования действий закладываются высококвалифицированной диагностической работой, т.е. детальным, точным и всесторонним анализом проблемы и ее причин, а также факторов и сил, влияющих на процесс перестройки в организации.
вход
Образ желаемого состояния
ПРЕОБРАЗОВАНИЕ
ВЫХОД
Участники этапа
Теоретико-методологический инструментарий
Планирование
изменения
системы
Программа изменений
Рис.5. Схема процесса планирования перехода системы из существующего состояния в
желаемое
Программа изменений (проект) включает:
1. Перечень мероприятий (отдельных задач, операций), соответствующих выбранной стратегии изменений, конечной целью которых является достижение желаемого состояния [33].
2. Временные границы проведения каждого мероприятия.
3. Полезный выход мероприятия (т.е. какие конкретные результаты должны быть достигнуты).
4. Критерии, по которым будут оцениваться результаты проведения мероприятия.
5. Ответственные исполнители и участники.
6. Финансовые расходы на проведение мероприятия.
При планировании действий необходимо учитывать то, что каждое изменение в существующей системе повлечет за собой множество мероприятий, обеспечивающих это изменение (изменение человеческих ресурсов, финансирование мероприятия, техническое и программное обеспечение изменения, подготовка регламентирующих документов, обеспечение необходимых взаимодействий в самой организации и во внешней среде и др.). Все это должно быть учтено в программе изменений и согласовано по срокам, для чего могут быть эффективно использованы методы сетевого планирования и построение гистограмм.
На этапе разработки программы изменений завершается аналитическая часть всего процесса изменений. Этап 4. Внедрение изменений
Внедрение является кульминационной точкой всего процесса изменения, в ходе которой реализуется разработанная программа (проект). Чем сложнее и объемнее проводимое изменение, тем больше шансов, что рабочую программу придется корректировать несколько раз на протяжении фазы внедрения. На эту необходимость укажет контроль за ходом работ, основным инструментом которого является тщательно разработанные критерии оценки эффективности проводимых мероприятий и временные ограничения. Корректировка облегчается, если программе изменений изначально присуща некоторая гибкость.
Перед началом внедрения изменений руководителями и консультантами осуществляется проверка того, все ли условия выполнены и созданы ли необходимые предпосылки.
Общая схема управления внедрением запланированных изменений представлена на рис.6.
Отобранные ранее должностные лица, ответственные за внедрение изменений, и консультанты должны тщательно следить за ходом проведения изменений и быть готовы в любой момент помочь сотрудникам решить возникающие проблемы, скорректировать действия по реализации намеченного, пересмотреть сроки, дальнейшие мероприятия, промежуточные и общие цели.
ВХОД ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ВЫХОД
Изменение организации
і
Результаты внедрения изменений
Программа изменений — Организация Внешняя среда Участники этапа Ресурсы Рис.6. Схема процесса управления реализацией программы изменений
Итак, в данном параграфе: 1) проанализирована специфика российских предприятий в контексте возможностей и ограничений для проведения радикальных преобразований, 2) выделены основные направления реорганизации российских предприятий, 3) обобщены методические и практические рекомендации по организации процесса проведения реформ.
1.2. Анализ основных направлений работы с персоналом при
проведении организационных изменений
Управление персоналом выполняет принципиально важную роль при управлении изменениями, так как практически любые организационные преобразования могут быть осуществимы лишь в том случае, если в конечном итоге работники (все или отдельные группы) будут мыслить и работать по новому, если кадровый потенциал предприятия будет соответствовать специфике решаемых задач.
В условиях кризиса предприятий принято выделять четыре типа кадровой политики [50]:
• Пассивная - у руководства предприятия отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала и в условиях кризиса на предприятии кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала.
• Реактивная - руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач и т.д.) и предпринимает меры по локализации кризиса. Разработаны средства диагностики, кадровые проблемы рассматриваются специально и намечаются возможные пути их решения.
• Превентивная - руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не располагает средствами для влияния на нее. Разрабатываются краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах.
Активная (рациональная) - руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованные прогнозы развития ситуации, а также средства влияния на нее. Составная часть плана вывода предприятия из кризиса - программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
• Авантюристическая (разновидность активной) - руководство предприятия не имеет качественного диагноза и прогноза развития ситуации, однако стремится влиять на нее. В программу оздоровления предприятия включена одновариантная программа кадровой работы.
На кадровую политику в целом и содержание конкретных программ управления персоналом оказывают влияние факторы внешней среды (законодательное регулирование трудовых отношений, состояние рынка труда) и внутренние факторы (цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности, стиль управления, условия труда, качественные характеристики трудовых коллективов.)
В разработке кадровой политики в идеальном случае реализуется следующая последовательность этапов работ [50, 30]:
• сбор и анализ информации о персонале;
• проверка информации о персонале на соответствие ее целям изменений;
• разработка общих принципов кадровой политики, определение
! !
приоритетов целей;
• формирование организационно-штатной политики: планирование потребности в человеческих ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;
формирование информационной политики: создание и поддержка системы движения кадровой информации; • формирование финансовой политики: формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
• формирование политики развития и обучения персонала;
• оценка результатов деятельности: анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе.
Другой взгляд на управление кадрами состоит в том, что в центр рассмотрения ставится кадровое планирование, включающее разработку кадровой стратегии, определение кадровых целей, кадровых задач, формирование кадровых мероприятий [29].
Организационно-культурный подход в работе с персоналом предполагает рассмотрение организации как культурной системы, ядро которой составляют разделяемые практически всеми сотрудниками нормы и ценности (см.рис.7). Этот подход является достаточно эффективным, так как культура во многом определяет поведение, тип мышления, ценностные ориентации, подходы к принятию решений и т.д. Выделяются классические типы организационной культуры [50, 29]: органическая,
предпринимательская, бюрократическая, партисипативная (см.табл.1). Обычно существующая в организации и отдельных организационных единицах культура является оригинальной смесью из этих исторических типов. — Поведение
— Поведенческие нормы Отношения
Ценности
Рис.7. Схема уровней воздействия организационной культуры
Таблица 1 Индикаторы типов организационных культур
Тип организационной культуры Форма управления Рычаг управления Области целеполагания
Органическая Коллективистская Авторитет Групповые интересы
Предпринимательская Рыночная Деньги Максимальная прибыль
Бюрократическая Бюрократическая Сила Воля начальства
Партисипативная Де м ократич еская Закон Интересы законопослушного большинства при обязательном соблюдении прав меньшинства
Возможные методы воздействия на организационную культуру: 1. Непосредственно через организационную культуру:
• формирование кредо, индивидуальности организации;
• развитие неформальных отношений в русле общего направления развития организации;
• вложение средств в образование и тренинг;
• внедрение системы символических вознаграждений;
• воздействия морального типа "вот так работает наше предприятие";
изменение стиля лидерства; • формирование и поощрение внутреннего предпринимательства и побуждений к экспериментированию;
• выявление носителей корпоративных норм. 2. "В обход" организационной культуры:
• изменение организационной структуры (например, функционирование организационных единиц в качестве "центров
прибыли");
• установление ясных критериев выпуска продукции;
• непосредственная обратная связь относительно результатов;
• усиление горизонтальных связей.
Основной недостаток организационно-культурного подхода в период вывода предприятия из кризиса заключается в его высокой трудоемкости и значительного временного интервала между вводом управляющих воздействий и получением планируемых результатов. Также наблюдается недостаточная степень изученности явления организационной культуры и способов ее изменения (это видно даже из анализа приведенных выше методов воздействия, которые были "по крупицам" собраны из различных источников).
С позиции стратегического управления предприятием (когда
стратегия выступает в качестве упорядоченной системы приоритетных
направлений и форм использования ресурсного потенциала)
персонал можно рассматривать в трех аспектах [14]:
1. Персонал как объект стратегического управления. Необходимым
условием эффективности стратегического управления
предприятием выступает включение в этот процесс аспектов,
связанных с персоналом. Подобное включение должно
осуществляться по следующим направлениям: • учет проблем персонала при анализе деятельности предприятия и его внешней среды, в т.ч. при определении зон стратегических ресурсов;
• разработка на основе общей стратегии предприятия частной
стратегии в области персонала;
• распределение персонала с учетом требований проблемно- ориентированных программ (в части ресурсного обеспечения реализации стратегий предприятия).
2. Персонал как ограничение процесса разработки и внедрения стратегии. Стратегическая ориентация предприятия требует определенных условий и предпосылок в области культуры, структуры и поведения персонала. Традиционно сложившаяся на российских предприятиях организация персонала в значительной мере затрудняет внедрение антикризисной стратегии. Например, подобная стратегия может вступать в противоречие со сложившимися на предприятии условиями оплаты труда и стимулирования персонала.
Наконец, при реорганизации персонала важно учитывать как экономические, так и социальные аспекты деятельности предприятия. Экономические аспекты связаны с затратами на поиск, прием, обучение, увольнение сотрудников, а также с конкурентными издержками на выпуск продукции, финансовыми ограничениями и т.п. Социальные аспекты обусловлены, в частности, системой формальных и неформальных связей на предприятии, препятствующих реорганизации персонала, даже если этого требует экономическая ситуация. 3. Персонал как движущая сила процесса разработки и внедрения стратегии. Персонал непосредственно участвует в выработке и реализации стратегии предприятия. Стратегический успех предприятия с этих позиций объясняется различными возможностями персонала (в части интеллекта, энтузиазма и др.). При этом ведущим фактором, формирующим однотипность социально-экономического поведения разных групп персонала, выступает стремление занять сходное положение в будущем обновленном предприятии, а не качественная общность прошлого или фактического положения.
Управлению сопротивлением уделяется значительное внимание при анализе процессов организационных изменений [55, 60, 74], однако этот вид деятельности как правило не связывается со сферой управления персоналом. На взгляд автора это обособление является нецелесообразным, так как основная задача управления персоналом - максимально-эффективное использование человеческих ресурсов, а наличие сопротивления оказывает непосредственное влияние на эту эффективность. Сопротивление и конфликты возникают в основном на психологическом и социально-психологическом уровнях (и, соответственно являются предметом изучения этих дисциплин), однако причины их возникновения и способы управления следует искать и в принципах построения организационной структуры, в подходах к осуществлению изменений, в содержании предлагаемых изменений. Психологические аспекты восприятия работниками предлагаемых изменений подробно рассмотрены А.В.Филипповым [60], включая психологические механизмы, регулирующие активность человека при нововведениях, типы мотивации, обусловливающие типичные реакции на изменения, типы психологических барьеров, составляющие психологической готовности, методы воздействия на
психологическое состояние.
Из анализа зарубежного опыта управления изменениями выделяются следующие основные причины возникновения
сопротивлений [55, 74]:
• Политические интересы. Отдельные сотрудники и позиционные группы в организации в случае внедрения изменений предвидят ущемление их интересов (например, перераспределение обязанностей в соответствии с новой оргструктурой может не соответствовать пожеланиям отдельных сотрудников; введение формальных процедур уменьшит личные возможности распределения дефицитных ресурсов). Реакция проявляется в виде "политических" интриг.
• Неверное понимание сути изменений. Отдельные сотрудники не понимают цели внедрения новшеств. Реакция таких сотрудников проявляется в виде слухов о предстоящих изменениях.
• Иное видение ситуации. Сотрудники могут по другому оценивать ситуацию в организации, остроту потребности в изменении, могут предпочесть иные способы решения проблем организации или уверены в безысходности ситуации. Их реакция проявляется в виде открытого несогласия с изменениями.
• Низкая терпимость к изменениям. Основная причина - боязнь оказаться неспособными приспособиться к новым условиям (например, работать в соответствии с новыми процедурами, придерживаться новых критериев качества и эффективности).
• Подсознательное стремление к стабильности. Любые нововведения могут восприниматься людьми как потеря чего-то прочного и стабильного.
• Нерациональное поведение в период кризисов. Во-первых, большинство людей в ответ на угрозу или на неизвестную опасность теряет гибкость мышления. Во-вторых, обычная реакция менеджера или подразделения, которое не справляется с работой или находится под давлением, заключается в том, что они продолжают делать тоже самое, что делали раньше, только больше, даже если для всех окружающих очевидно, что это не соответствует ситуации.
• Нарушение баланса сил в организации. С организационной точки зрения сопротивление изменениям также можно понять, если учесть, что с поведенческой стороны организации являются коалициями, куда входят группы (формальные и неформальные) с различными интересами, и между ними существует напряженность. В результате складывается определенный баланс сил, который в ходе изменений нарушается, вследствие чего возникает сопротивление.
Конфликтогенность ситуации на предприятии в условиях кризиса, задается следующими основными факторами [50]:
• готовностью (неготовностью) коллектива к стратегическим изменениям, определяемой желанием и умением работать в новых условиях (типология этих конфликтов представлена в табл.2);
• взаимовосприятием (принятием\непринятием) руководства изменениями и коллектива;
• особенностями организационной культуры.
Та6лица2
Типология конфликтов, обусловленных готовностью (неготовностью)
коллектива работать в новых условиях
Кадровый состав организации Умеет работать в новых условиях Не умеет работать в новых условиях
Желает работать в новых условиях Ценностные конфликты Функционально-ролевые конфликты
Не желает работать в новых условиях Ориентационные конфликты Функционально-ролевые,ориентационные,коммуникативные конфликты
Принципы активизации человеческого фактора строятся в соответствие с двумя крайними подходами к рассмотрению человека-работника в организации: с теорией "X" и теорией "Y" [18].
Согласно теории "X" средний человек ленив по природе, работает как можно меньше, ему не хватает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает быть руководимым. По своей природе он безразличен к нуждам организации, противится изменениям. Практически это означает то, что люди существуют в интересах экономических целей организации, они - средства достижения этих целей, "расходный ресурс". Людей в соответствие с этой теорией необходимо вознаграждать, наказывать, управлять ими и направлять их деятельность.
В соответствие с теорией "Y" люди по природе не пассивны и не противостоят потребностям организации. Они готовы принимать на себя ответственность, получают удовольствие от работы и не нуждаются в постоянном контроле. Управление людьми в соответствие с этой теорией заключается в создании условий для того, чтобы люди могли проявить свои моральные, трудовые, интеллектуальные качества при изменении организации. То, как ведут
себя работники в реальной организации во многом определяется организационной культурой.
Теории "X" и "Y", сформулированные Макгрегором получают свое дальнейшее конструктивное развитие в концепции организации, сформулированной У.Мастенбрук [29]. Приведем основные положения этой концепции. Любая организация имеет двойственную природу, т.е. она может рассматриваться с точки зрения двух моделей: модели систем и модели участвующих сторон.
• В рамках модели систем организации рассматриваются как целостные сущности с определенными функциональными требованиями, они обладают собственной направленностью, собственными целями, собственной динамикой, не зависящей от интересов отдельных частей организации.
• Модель участвующих сторон выдвигает на первый план цели, интересы и поведение элементов организации, объясняет общую направленность организации как компромисс целей различных групп людей, входящих в нее.
Эта двойственность организации обусловливает двойственность природы человеческого поведения. Само по себе поведение отражает сложившуюся в организации систему отношений1 между ее субъединицами (при этом отношения имеют четыре основных аспекта: отношения силы и зависимости, деловые "инструментальные" отношения, социо-эмоциональные отношения и отношения при ведении переговоров).
Это означает, что поведение человека в организации можно рассматривать как стремление к сохранению или совершенствованию
1 Одним из первых эту точку зрения сформулировал Ф.Тейлор
своей позиции в различных типах отношений с другими. Модель систем учитывает инструментальные и социо-эмоциональные отношения, а модель участвующих сторон - отношения силы и зависимости и отношения при ведении переговоров. Сложные переплетения типов отношений, связывающих различные организационные субъединицы, подчеркивают необходимость использования обеих, фундаментально противоположных теорий, объясняющих феномен организации.
Сложившаяся система отношений между организационными субъединицами во многом зависит от организационной структуры и организационной культуры, т.е. стремясь изменить поведение человека в организации, следует изменить структуру и культуру организации и отдельных ее составляющих. Задача управления состоит в том, чтобы:
• спроектировать нужное поведение организационных субъединиц;
• определить, на каком уровне должны для этого поддерживаться отношения силы и зависимости, деловые "инструментальные" отношения, социо-эмоциональные отношения и отношения при ведении переговоров;
• разработать и внедрить оптимальную (с этой точки зрения) организационную структуру и культуру.
При анализе управления персоналом в период проведения организационных изменений значительная роль отводится формированию оптимального стиля руководства в организационных единицах [44, 49]. По степени использования власти стиль лидерства можно охарактеризовать некоторой шкалой, крайними значениями которой будут авторитарный стиль (решения принимаются
руководителем в соответствии с его целями) и демократический стиль (подчиненные участвуют в тех решениях, которые их затрагивают). К основным факторам, определяющим предпочтительность ориентации на тот или иной стиль лидерства, можно отнести [63]:
• общий уровень культуры, образования и профессиональной подготовки работников;
• социально-политическую ориентацию подчиненных, степень их политической активности;
• степень удовлетворенности первичных потребностей (заработная плата, жилье и др.);
• система жизненных ценностей и социальная мотивация поведения работников;
• наличие неформальных групп и степень соответствия их целей целям организации;
• отношение подчиненных к руководителю (степень доверия, уважения, симпатии);
• отношение высшей администрации к руководителю, его авторитет в организации, степень ограничения его власти;
• используемая технология и степень структурированности задач управления изменениями.
Для более полного освещения исследований, проводимых в сфере управления персоналом при реорганизации, целесообразно рассмотреть также вопросы выбора стратегии изменения поведения участников изменений. Классическими являются следующие четыре стратегии [29]:
1. Стратегия силы (принуждения), которая предусматривает использование управляющим своего служебного положения с
целью принуждения работников воспринимать изменения. Эта стратегия использует зависимость служащих и резкое ограничение прав лиц, которые оказывают сопротивление, на самоопределение или автономию.
2. Эмпирическая (рациональная) стратегия, которая использует разумные, приемлемые аргументы в целях убеждения служащих в полезности и целесообразности данного изменения, апеллирования к их здравому смыслу.
3. Нормативная (перевоспитательная) стратегия, которая апеллирует к понятиям о нормах и ценностях, существующих у работников. При этой стратегии стараются изменить существующие ценности, нормы и поведенческие тенденции. Предметом рассмотрения здесь является индивидуальность служащего и организации, в которой он работает.
4. Фасилитативная стратегия, которая предусматривает создание условий с целью вызвать и осуществить изменение посредством материальных и других возможностей. Эта стратегия апеллирует к соображениям служащих об издержках и выгодах: поддерживая изменение, работник будет извлекать для себя выгоду.
Итак, нами рассмотрены основные направления работы с персоналом при проведении изменений в организации, выделяемые различными исследователями в качестве основных. Некоторые из них детально проработаны, что позволяет осуществлять научно-обоснованное управление отдельными аспектами в условиях реальных изменений, другие находятся на стадии общего анализа и рекомендаций по их учету в процессе управления изменениями.2
2 Эти выводы сделаны на основании анализа той литературы, которая была доступна автору в
ходе проведения исследования
Основная трудность практического применения этих рекомендаций заключается в том, что направлений работы с персоналом много, и каждое из них для своей реализации требует
специальной системы диагностики, целеполагания, методов воздействия. С другой стороны, среди основных принципов формирования системы управления персоналом важнейшими являются целостность, и концентрация [56]. Реально, управляя изменениями на предприятии, сложно взаимоувязать все указанные направления, установить степень их приоритетности, распределить ресурсы, выработать единую программу воздействий. Особенно заметны затруднения в тех случаях, когда управляющий изменениями не обладает достаточным опытом в этой сфере (а таких управляющих в России - большинство). Рассчитывать же в период реальной угрозы выживанию предприятия только на интуицию руководителей рискованно и даже опасно.
1.3. Определение методологических принципов проектирования
системы управления персоналом
Система управления персоналом, механизм формирования которой является предметом данного диссертационного исследования (СУП I), выступает составной частью управления изменениями и качественно отличается от системы управления персоналом, существовавшей до проведения реформ (СУП II), и системы управления персоналом, которая будет иметь место в реформированной организации (СУП III) (см. рис.8).
Система
управления
изменениями
Т
Предприятие в исходном
состоянии
Предприятие
в измененно
состоянии
Процесс реорганизации
Система управления
СУП II
Система правлени?
СУП III
Рис.8. Место рассматриваемой системы управления персоналом
СУП II и СУП III обеспечивают функционирование и стратегическое развитие предприятия, а СУП I - радикальные изменения. Основные отличия заключаются прежде всего в том, что при функционировании осуществляется стратегическое и оперативное управление последовательным приближением состояния персонала к идеальному,
а в условиях реорганизации
только оперативное управление
радикальными качественными преобразованиями состояния персонала, проводимыми в ограниченный промежуток времени. В следствие этого выделяются разные приоритетные направления работы с персоналом, корректируются функции и методы управления. Это будет показано в ходе аналитической и практической части диссертационного исследования.
Ограничивая объект исследования, автор разделяет процессы
формирования системы управления персоналом
и
ее
совершенствования в период реорганизации. Предложенная на рис.8 схема демонстрирует, что совершенствование системы управления персоналом на предприятии является по сути переходом от «СУП И» к «СУП III», т.е. может выступать составной частью процесса реорганизации, одним из его стратегических направлений. Рассматриваемая же в данной работе система управления персоналом является одной из подсистем ресурсного обеспечения всех проводимых на предприятии изменений.
В качестве методологической базы формирования системы управления персоналом в условиях реорганизации автор предлагает использовать элементы методологии системных исследований, включающей системный подход, общую теорию систем, системный анализ, теорию принятия решений [3, 5, 26, 36, 63 и др.], а также элементы методологии концептуального проектирования, являющейся одним из направлений конструктивного развития методологии системных исследований [35-37, 51]. Этот выбор обусловлен следующими причинами: во-первых, во всех развитых странах социально-экономический прогресс общества видят прежде всего в развитии и практическом применении научных методов управления [63] и именно методология системных исследований дает наиболее комплексное и рациональное научное обоснование для проектирования систем управления и решения организационных проблем; во-вторых, системная методология позволяет исследовать слабоструктурированные проблемы и управлять сложными объектами [51], к числу которых, исходя из практического опыта автора в сфере консультирования, относятся проблемы управления персоналом в условиях реорганизации. По мнению автора, именно применение научных методов управления, основанных на методологии системных исследований, может позволить полностью реализовать активный (рациональный) тип кадровой политики.
Следует отметить, что принципы системного анализа уже использовались в применении к проблемам управления персоналом [27]. Однако в этих исследованиях практически не рассматривались культурные и поведенческие аспекты, приобретающие особую значимость в условиях реорганизации (что следует из содержания предыдущего параграфа). Распространено мнение, что эти аспекты не подлежат формализации по двум основным причинам: во-первых, из-за сложности установления в этой сфере каких-либо устойчивых зависимостей и закономерностей [63], и, во-вторых, из-за того, что к проблемам человеческих отношений и поведения нецелесообразно применять «технократические» подходы, а следует использовать в основном социально-психологические методы [15].
По мнению автора, в условиях реорганизации предприятия, часто характеризующихся необратимыми последствиями ошибочных решений, недопустимо разделять формальные и поведенческие аспекты управления персоналом, так как их результаты взаимозависимы, а формализация комплекса процедур управления на основе системной методологии с высокой вероятностью гарантирует получение удовлетворительных результатов.
Отличие данного исследования от проводимых ранее состоит также в содержании используемых методологических положений, описание которых составляет дальнейшее содержание параграфа.
Первым шагом проектирования систем управления является четкое выделение объекта управления и его системное представление путем построения единой концептуальной модели [63]. Постулируется, что объектом управления является не реальный объект (например, персонал предприятия), являющийся частью физического мира, и бесконечный с познавательной точки зрения, а определенные свойства этого реального объекта, связанные устойчивыми или переменными отношениями. При этом, согласно многочисленным определениям понятия «системы» [3, 36, 38 и др.], эти свойства и отношения должны быть выделены с конкретной исследовательской позиции и отражать целостность объекта. Исходя из вышесказанного, следует, что один и тот же реальный объект может иметь множество различных системных представлений.
Для того, чтобы системное представление (или концептуальная модель) объекта управления максимально возможным образом соответствовала его реальному содержанию, важно синтезировать различные точки зрения на него в рамках единой исследовательской позиции. Таким образом, возвращаясь к проблемам управления персоналом в условиях проведения организационных
преобразований, перед исследователем встает задача разработки концептуальной модели состояния персонала предприятия, в которой будут сопоставлены и взаимоувязаны различные его грани, лежащие в основании подходов, методов и направлений управления персоналом, выделенных в предыдущем параграфе. В качестве элементов модели могут выступать различные показатели состояния персонала, значимые с точки зрения проведения изменений и в своей совокупности отражающие целостность объекта управления.
Концептуальные модели являются инструментом познания и описания реальных объектов, так как они фиксируют их системные элементы, и каждый элемент, в свою очередь, имеет множество возможных значений. При исследовании объектов их фактическое разнообразие свойств рассматривается через призму элементов концептуальных моделей, в ходе чего каждому элементу приписывается конкретное значение [37]. Значения элементов системы могут быть выражены в описательном, атрибутивном и логико-математическом виде. Совокупность значений элементов системы, зафиксированных на какой-либо момент времени определяется термином «состояние системы». Установление существующего и желаемого состояния системы позволяет реализовать процедуру системного анализа [38] (см.рис.9).
Определение проблемы
Установление
причин
проблемы
Определение
способов
устранения
Цель, желаемое
состояние
системы
Решение проблемы
Формирование
подсистемы,
решающей проблему
Выбор
альтернативь
устранения
Рис.9. Схема процедуры системного анализа
Выступая в качестве инструмента измерения состояния систем, концептуальные модели также обеспечивают проектирование систем
управления
использованием
системных
классов
(или
«конструктов»), сформированных в рамках развития теории систем [35]. К ним относятся: потоковая, адаптивная, открытая, целеустремленная, целенаправленная, развивающаяся и другие системы. Каждый системный класс определяется набором системных функций и характеризуется безотносительностью к предметному содержанию (иными словами, они могут практически равноценно использоваться при проектировании технических, экономических, социальных и других систем). Применение того или иного системного класса к проектированию конкретной системы управления позволяет задать ей свойства, которые несет этот системный класс, и которые заложены в его названии. Чем большее количество таких классов используется, тем, соответственно, большим количеством свойств будет обладать проектируемая система управления.
В данной работе при формировании системы управления персоналом автором планируется использовать представления о целеустремленной и целенаправленной системах. Проектирование СУП как целеустремленной системы [37] обусловливает реализацию в ней функций целеполагания, обеспечивающих приближение к идеальному состоянию (это идеальное состояние определяется извне, например, надсистемой). Идеал представляется недостижимым, однако возможно бесконечное приближение к нему. Ограничением в этом процессе являются ресурсы, которыми располагает организация. Выделяются следующие системные функции целеполагания:
1. Представление идеала в виде агрегированных компонент состояний.
2. Наблюдение внешних и внутренних условий.
3. Оценка доступных ресурсов.
Построение цепочек состояний, приближающихся к идеалу, исходя из соответствия целям ресурсов, необходимых для их достижения. 5. Определение самой близкой к идеалу из достижимых на настоящий
момент целей. В целенаправленной системе (ЦНС) цель задана извне и является неизменной, а ее достижение связано с выявлением и устранением отклонений в объекте управления [3, 51] (см.рис. 10). Объектом управления в ЦНС является динамическая система, способная реализовывать некоторое поведение как смену состояний при некотором воздействии. Устранение отклонений подразумевает принятие решений, приближающих результаты деятельности к цели.
.Процесс ввод;
!
управлении
7. Процесс
формирование
управлений
I
Объект
управления
1. Процесс наб л юдения
2. Процесс описания
I
6. Процесс выработки
решений
5.Процесс оценки различий
4. Процесс сравнения
3. Цел
Рис.10. Схема ЦНС
Системные функции ЦНС: 1. Наблюдение осуществляется за результатами функционирования системы - объекта управления. Входом в этот процесс является текущее состояние объекта управления, а выходом - его образ, отображение. 2 Результаты наблюдения описываются в терминах модели объекта управления и фиксируются как существующее состояние системы. 3. Под целью понимается желаемое состояние объекта управления.
Цели должны быть достижимыми, измеряемыми, привязанными к конкретному временному интервалу.
4. Фактические показатели сравниваются с желаемыми. Таким
образом выходом процесса являются пары текущего и желаемого состояний для данного акта управления.
5. Фактические и желаемые состояния оцениваются, на выходе
процесса - значения отклонений состояний.
6. Отклонения анализируются и принимается решение об их
устранении. Выходом являются значения управляющих воздействий.
7. В процессе формирования ввода управления происходит переход
от "мира информации" к "миру физическому", т.е. значения управляющих воздействий на формальном языке цели преобразуются в физические управляющие воздействия.
8. Цикл управления завершается процессом ввода управления, при
котором происходит перевод объекта управления из
фактического состояния в желаемое.
Проектирование системы управления с использованием концептуальной модели объекта управления и системных классов означает, по сути, интерпретацию системных функций в терминах объекта управления. Этот принцип будет реализован в ходе аналитической части диссертационного исследования.
Разработка приведенных здесь методологических основ проектирования организационных систем управления относится, в основном, к периоду с конца 60-х до конца 80-х годов. В настоящее время разработаны более совершенные и сложные информационные технологии принятия решений [51], продолжается развитие и углубление методологии системных исследований [63], развивается методология концептуального анализа и синтеза систем организационного управления [35-37, 51] и др. Однако, наряду с этим все более усиливается несоответствие между уровнем развития научной базы и фактическим состоянием управления на предприятиях и в организациях. Это отмечается даже в экономически развитых странах [29] и, по мнению автора, особо актуально в России в условиях частичного или полного кризиса большей части промышленных предприятий. Использование новейших совершенных технологий для формирования одной из подсистем управления потребует значительных затрат интеллектуальных ресурсов, но не принесет должной отдачи в связи с несовершенством других систем управления и общей неподготовленностью управленцев - практиков. Выбор уровня сложности методологической базы был обусловлен, в первую очередь, потребностями российских консультантов, возникающими в ходе оздоровления предприятий.
Концептуальная модель объекта управления персоналом должна позволить руководителям и консультантам по организационному управлению учитывать все возможности управления человеческим фактором, обоснованно прогнозировать то, с какими проблемами они могут встретиться, ранжировать эти проблемы и распределять ресурсы на их решение или предотвращение. Использование целостной модели объекта управления поможет предотвратить потерю той или иной информации, концентрацию усилий в одних направлениях и необоснованное игнорирование других. Формализация и регламентация процессов управления персоналом особенно важна в условиях реорганизации и антикризисного управления, так как в этом случае управляющие вынуждены работать в рамках жестких временных ограничений и часто им некогда размышлять о том, что и когда надо сделать, а также необходимо четко придерживаться этапов процесса изменения организации в целом. Формализация и регламентация процедур управления персоналом полезна, также, в связи с недостатком квалифицированных специалистов в данной области. В совокупности с моделью объекта управления и набором всевозможных методов воздействия, формализация процессов может позволить специалистам, не имеющим необходимой компетенции, достаточно эффективно решать такую сложную задачу как управление персоналом.
